Łukasz Korol: Moja firma urosła o 2000% w ciągu 5 lat. Zostaliśmy nagrodzeni Diamentem Forbesa

• Chcesz opowiedzieć nam historię swojego biznesu? Napisz do nas na adres: redakcja@marketingibiznes.pl.

Jeszcze nie tak dawno w Code & Pepper pracowało kilka osób, była wtedy w fazie wczesnego startupu. W ciągu pięciu lat urośliście o prawie 2000% i obecnie pracuje dla Ciebie 70 ludzi. Jak tego dokonałeś?

Cała historia firmy jest dość długa, bo ona w takiej czy innej formie funkcjonuje już od 15 lat. Jednak przez większość tego czasu była to taka mikroskala – współpracowało z nami maksymalnie kilkanaście osób. Okres, który przypada na nasz dynamiczny wzrost to lata 2018-2021. To wynik wdrożenia konkretnej i przemyślanej strategii, która dała nam spore pole do wzrostu. Pomimo że rynek software house jest bardzo konkurencyjny, to udało nam się złapać taki segment rynku, który dał nam przestrzeń na wzrastanie. Zaczęliśmy rosnąć po ponad 100% rok do roku, zwiększając cały czas przychody i zatrudnienie. Również wytrwałość była jednym z tych czynników, które nam pomogły. Na przełomie trzech ostatnich lat, czyli od 2018 r. urośliśmy o 500%. W samym tylko roku 2019 zwiększyliśmy przychody o 219%. Natomiast 2020 r. – który dopiero co zamknęliśmy – zakończyliśmy z 90% wzrostem przychodów. 

Branża FinTech powstała w 2005 roku, a więc na dwa-trzy lata przed słynnym kryzysem finansowym. „Wybuchła” praktycznie tuż po nim. Skąd w ogóle wzięło się zapotrzebowanie na produkty do cyfrowego zarządzania swoimi finansami i jak Wy się w ten krajobraz wpisujecie?

To w sumie bardzo ciekawy wątek. Jak popatrzymy na sektor finansowy, to jest on prawdopodobnie drugą najstarszą branżą na świecie, która jednak wchodziła do ery digitalizacji z bardzo dużym bagażem doświadczeń, regulacji i przepisów. Z jednej strony mamy na rynku duże instytucje finansowe, które mają potężne kapitały i możliwości, aby w teorii inwestować i rozwijać się, ale z drugiej borykają się z długiem technologicznym, historią nieefektywnych działań czy przyzwyczajeń, które trudno zmienić od ręki. Ci giganci trochę zastygli w czasie i charakteryzuje ich duża inercja. Trudno jest im się dostosować do tego, co się dzieje w świecie technologii, a także do zmieniających się potrzeb ludzi czy firm, które by tych usług finansowych potrzebowały. Fintech zrodził się jako przestrzeń, w której pojawiało się dużo startupów, przedsięwzięć czy inwestycji. Wziął się trochę z takiego dziwnego układu rynku z dużym kapitałem i instytucjami, które mają problem z innowacjami na polu technologicznym.

To stworzyło przestrzeń dla tych wszystkich, którzy chcieli zmienić świat finansów. Często nowe startupy fintechowe tworzone są przez osoby, których historia kariery jest nierozerwalnie związana z dużymi bankami czy instytucjami finansowymi. Ci przedsiębiorcy bardzo dobrze znają ten rynek – usługi finansowe, ale też czują, rozumieją i wiedzą jak wyglądają wszystkie ograniczenia technologiczne, których giganci nie są w stanie tak szybko przeskoczyć. Tacy ludzie niejednokrotnie wychodzą z tych instytucji i tworzą potem startupy, często mając dostęp do kapitału oraz inwestorów. Niekiedy sami mogą sfinansować pierwsze lata działania swoich przedsięwzięć. Zapotrzebowanie i luka na innowacyjne rozwiązania technologiczne, ambitni ludzie, którzy chcą wyjść ze skostniałych instytucji i kapitał obecny na rynku stworzyły w określonych miejscach na świecie żywą strukturę powstających biznesów fintechowych. Stało się to na tyle duże, że możemy to nazwać odrębnym trendem. Banki z czasem zaczęły inwestować w wiele tych startupów, rozumiejąc, że sami często nie mogą zbyt wiele zdziałać w kwestii technologii. To stworzyło taką specyficzną symbiozę i sprawiło, że światy fintechu i instytucji finansowych zaczęły się nawzajem napędzać.

Mogą Cię zainteresować

Idea Delivery – newsletter z biznesowymi inspiracjami, który narodził się na Founders.pl

Rozmawiamy z Gimperem o: jego firmie, influencer marketingu, kontrowersjach i książce

Kiedyś słyszałem, że Polacy są bardzo otwarci na nowe technologie finansowe i często giganci z tej branży testują tutaj jakieś innowacyjne rozwiązania, zanim wprowadzą je na swój rodzimy rynek. 

To bardzo ciekawe, choć nie mam wiedzy, jak faktycznie wygląda to w rzeczywistości. Kiedy popatrzymy na problem adaptacji różnych rozwiązań na poszczególnych rynkach finansowych, to paradoksalnie w miejscach, gdzie te rynki mają krótszą historię i są nieco mniej rozwinięte, to przystosowanie się klientów do nowych konceptów może być szybsze. Wystarczy porównać ze sobą kraje Starej Europy, np. Wielką Brytanię będącą centrum i sercem fintechu i Polskę, to może się okazać, że prościej jest wdrażać u nas innowacje, bo nie mamy tutaj tak dużego bagażu historii i przyzwyczajeń konsumenckich.  Można przyjść z czymś nowym, bo jest zwyczajnie prościej. Nie wiem, jak bardzo jest to kwestia pewnych cech kulturowych, np. charakteryzowania się naturalną adaptacją do nowych rozwiązań cyfrowych i technologicznych, a na ile aspekt historii finansowej. Na mniej rozwiniętych i rozwijających się rynkach jest w pewnym sensie pusta przestrzeń. Mimo wszystko rozwiązania finansowe, które funkcjonują, chociażby w Polsce są w światowej czołówce.

Pewnie dzięki temu, że nie było tutaj tego bagażu przyzwyczajeń czy skomplikowanych regulacji, więc można było od zera budować nowocześniejsze rozwiązania. Tak czysto i wyłącznie z mojego doświadczenia – kiedy byłem w 2019 r. dwa razy w Izraelu przy okazji różnych fintechowych wydarzeń, to byłem w szoku, jak tam w kraju, który zdaje się, że ma spory potencjał technologiczny, wyglądał świat finansów. Wszystko działa tam jak u nas  jakieś 10 lat temu. Płatności zbliżeniowe nie istnieją, a zapłaty kartą, jeśli w ogóle są dostępne, to przypominają zamierzchłe czasy. Kasjerka zabiera Twoją kartę na zaplecze i tam w jakiś sposób dokonuje płatności. Nie wprowadza się żadnego PIN-u, bo nie ma jak. Wszystko to jest przestarzałe. Z czego to wynika? Prawdopodobnie z tego, że gdzieś tam w jakimś momencie historii finansowej Izraela, ktoś postanowił wdrożyć pewne systemy, które w jakiś sposób spowolniły rewolucję technologiczną. A my zaczynając na konsumenckim rynku finansowym w latach 1990-2000, paradoksalnie mogliśmy mieć przewagę, bo bez tego bagażu doświadczeń było łatwiej wdrożyć innowacyjne rozwiązania.

Możesz mieć racje – ten aspekt historyczny i kulturowy prawdopodobnie ma dość duże znaczenie. Ta tendencja na nieco skostniałe rozwiązania finansowe, to w końcu bardziej ogólnoświatowy trend aniżeli pojedyncze sytuacje. W USA ciągle używa się czeków, w Niemczech płatności kartą są rzadkie, a zbliżeniowe praktycznie nie istnieją. W Japonii zaś często nawet młodzi ludzie są przywiązani do gotówki. W niektórych miejscach – nawet w Tokio – nie da się zapłacić kartą. A tu nagle pojawia się Polak, który potrzebuje tylko czyjegoś numeru telefonu, aby wykonać dla niego przelew. 

Jeśli ktoś mało podróżuje, to nie ma tego punktu odniesienia i nie widzi, na jak stosunkowo wysokim poziomie stoją wszystkie usługi w naszym kraju – nawet tym technologicznym. Można się bardzo pozytywnie zaskoczyć. 

Jeśli już jesteśmy przy rynkach rozwijających się, to jeden z Twoich pracowników – Kuba – powiedział mi, że stworzyliście produkt rewolucjonizujący płatności w Afryce. Konkretniej chodzi o fintech dla firmy AZA Finance. Ostatnio, kiedy rozmawiałem z Markiem Zmysłowskim, to przyznał, że to właśnie fintechy są obecnie afrykańskiemu rynkowi digitalowemu najbardziej potrzebne.

Code & Pepper jest zaangażowane w implementacje pewnych komponentów, tworzonych przez AZA Finance. Ta afrykańska firma projektuje rozwiązania głównie dla transferu pieniędzy pomiędzy krajami afrykańskimi i resztą świata. Projekt jest dużej mierze skoncentrowane na rynku nigeryjskim. Jeśli mówimy o wszystkich rynkach rozwijających się w Afryce, Azji czy Amerykę Łacińskiej, to gigantyczną ich częścią jest tzw. jest remittance, czyli przelewania pieniędzy i utrzymywania rodzin imigrantów żyjących w ich ojczyźnie. W ogóle to jest ciekawy aspekt, że jak popatrzymy na świat fintechu, to oferowane przez niego rozwiązania są zaadresowane do różnych potrzeb w zależności od danego rynku. 

A jak współpracuje się z takimi rozwijającymi się rynkami?

Kiedy spojrzymy na Afrykę, Amerykę Łacińską czy Bliski Wschód, to znajdziemy tam dużą przestrzeń na wdrażanie innowacyjnych rozwiązań. Pojawia się tam dużo możliwości biznesowych dla takich firm jak nasza, żeby w tych inwestycjach, rozwiązaniach finansowych, uczestniczyć. Jednak są to zazwyczaj specyficzne projekty przeprowadzane często w trudnym otoczeniu i ekosystemie finansowym, którego czasem może w tym kraju nawet nie być. My cały czas rozmawiamy z jakimiś potencjalnymi klientami czy to z Mozambiku, Nigerii czy Ugandy, które są niejednokrotnie na dole listy rozwiniętych państw. Kraje te mają sporą niszę do zagospodarowania przez fintechowe biznesy, ale trudniej te przedsięwzięcia zrealizować. Nas jednak cieszą wykonywane dla nich projekty, bo jest w tym taka nutka romantyzmu. W końcu budujemy coś od zera i pomagamy ludziom, którzy będą z tych rozwiązań fintechowych korzystać. Mamy też sporo zapytań z Bliskiego Wschodu i w tej części świata również realizujemy projekty. Teraz m.in. współpracujemy z organizacjami w Jordanii i to zawsze są bardzo ciekawe przedsięwzięcia, ale pełne wyzwań.

Po drugiej strony tego ekstremum stoi Londyn – centrum światowego fintechu, w którym jest bardzo dużo projektów z tego sektora. Większość naszych przychodów pochodzi właśnie z rynku brytyjskiego. Tam fintech budowany jest jednak w innym celu i odpowiada na odmienne potrzeby. Te przedsięwzięcia działają na styku technologii i finansów. Mówimy tam o innowacjach, które istotnie zwiększałyby efektywność działania już istniejących biznesów finansowych. Realizacja projektów fintechowych w Wielkiej Brytanii to raj dla software house’u. Funkcjonuje tam dobra i dojrzała regulacja, są mocno rozbudowane ekosystemy finansowe. Jeżeli ktoś np. buduje startup w obszarze ubezpieczeń i potrzebuje do nich komponent, który polega na rozwiązaniu typu KYC, czyli żeby zweryfikować człowieka korzystającego z aplikacji, to na rynku brytyjskim ma dostęp do mnóstwa firm, które dostarczą mu to, czego potrzebuje. Dodatkowo łatwo się z nimi zintegrować, tak samo, jak z operatorami płatności. Jakbyśmy przyrównali to do rynków rozwijających się, to dzieli je przepaść. Tworzenie tych rozwiązań tam jest bardzo trudne i ryzykowne również z przyczyn politycznych, bo regulacje mogą się nagle zmienić.

Przychodzę do Code & Pepper i mówię: mam pomysł na aplikację z sektora technologii finansowych. Co się wtedy dokładnie dzieje?

W pierwszym kroku czym Code & Pepper się zajmuje to wspólna praca z klientem i pomoc w przekuciu jego wysokopoziomowych celów na cyfrowy produkt. Czyli jeżeli jego modelem biznesowym jest, powiedzmy, rozwiązanie pozwalające na płatności mobilne na rynku w Mozambiku to naszym zadaniem jest teraz przełożenie tego na ten produkt. Czyli oferujemy rozwiązanie z jednej strony technologiczne, ale też produktowe. Opracowujemy strategię, jakby to miało działać z punktu widzenia użytkownika i procesów biznesowych, które muszą być zaadresowane w takim produkcie z racji np. regulacji występujących w danym państwie. Na tym etapie dzieją się najważniejsze rzeczy i podejmowane są kluczowe decyzje, bo wprowadzając nowy produkt na rynek – osoba, która jest założycielem startupu stoi przed poważnym wyzwaniem. Musi zdecydować o tym, co ze swojej wizji produktu musi mieć w tej swojej pierwszej wersji MVP, a czego nie. Często mówię o tym, że to problem optymalizacji ryzyka inwestycyjnego.

Jeśli przychodzi startuper i mówi, że ma pomysł i wizję, to jest to dopiero początek. My odpowiadamy – popatrzmy na Twój problem z perspektywy ryzyka inwestycji, którą Ty czy Twoi inwestorzy podejmują. I dopiero kiedy zweryfikuje się, ile ma się środków, jak szybko musi się wejść na rynek, jak duża jest niepewność co do odbioru produktu – to wtedy podejmujemy dalsze decyzje. To wszystko przekłada się na to, co klient powinien zbudować i w jakiej kolejności, tak aby wszystkie różne występujące ryzyka – czasu i wartości inwestycji, konkurencji, niepewności adaptacji – które mogą wystąpić – zostały ograniczone. To jest ten pierwszy etap. Jak go ukończymy, to mamy coś co nazywamy road mapą produktu. Pokazuje ona co i kiedy chcemy dostarczać po to, aby ryzyka inwestycyjne jak najlepiej zoptymalizować. Dopiero wtedy przechodzimy do twardego product developmentu, gdzie tworzymy zespół, który zaczyna realizować projekt i wchodzimy w proces produkcji oprogramowania, który jest z natury agilowy i zaczynamy powoli dostarczać produkt. Bardzo często po miesiącu czy dwóch powstaje jakaś alfa, z której klient może korzystać i zacząć testować rozwiązanie na rynku.

Co jakiś czas rozmawiamy z firmami z Arabii Saudyjskiej i tam mieliśmy sytuację, która dobrze obrazuje postawiony problem. Saudyjski rząd uruchomił program, który dotował inwestycje w fintech. Wówczas otworzyło się pewne okienko czasowe na to, żeby przedsiębiorcy z tego regionu mogli wprowadzać na rynek nowe rozwiązania. Był to zatem czynnik, który przy wdrażaniu projektu trzeba było wziąć pod uwagę. Program miał specjalne wymagania wobec fintechowych biznesów, a zgłoszenie się do dotacji oczywiście podlegało terminom.

Mogą Cię zainteresować

Pracowała z największymi markami w Polsce i na świecie. „Nic mnie tak nie rozwinęło jak własna firma”

Stereotypy i patologie polskiego PR. Żaneta Hiszpańska: Public relations to nie wychwalanie klienta pod niebiosa

Bazujesz cały czas na zagranicznych przykładach, a co z Polską? Z tego, co udało mi się ustalić, to wykonujecie zlecenia praktycznie tylko dla zagranicznych firm. Widziałem, że nawet nie macie polskiej wersji językowej swojej strony. W wywiadzie dla Niebywałe Suwałki mówiłeś, że trudno jest się przebić firmie założonej w małym mieście na rynku ogólnokrajowym, że się takim przedsiębiorstwom nie ufa. Czy to przez to koncentrujecie się na zagranicy?

Tak, taką mamy teorię i ileś lat doświadczeń, które by potwierdzały to, jak trudno jest się na naszym polskim rynku przebić firmom z podobnych miejscowości do naszej. W okolicach 2015 r. podjęliśmy decyzję o całkowitej rezygnacji ze współpracy z polskimi klientami. Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że to było nasze najlepsze postanowienie. Pozwoliło to nam zacząć notować mocny wzrost, ale też polepszenie się warunków, w których funkcjonujemy. Mieliśmy do realizacji ciekawsze projekty, większe budżety i lepszych klientów – także z perspektywy kultury pracy. Niestety, ale moje 15-letnie doświadczenie w software house pokazuje, że polscy klienci charakteryzują się dużo mniejszą kulturą biznesową niż ci z Europy Zachodniej. Ponadto zachodni rynek jest o wiele większy i jeśli firma nie ma problemu bariery językowej, to nie ma sensu koncentrować się na Polsce. W końcu nasza firma pochodzi z dość egzotycznego miejsca – Suwałk – które absolutnie nie jest kojarzone z branżą IT. I słusznie, bo oprócz Code & Pepper nic innego tutaj nie ma w tym sektorze i oby to się nie zmieniło, bo taki jest urok tego miejsca (śmiech). Niestety, przez wzgląd na nasze pochodzenie borykaliśmy się z licznymi problemami na polskim rynku.

Będąc tylko i wyłącznie skoncentrowanym na polskim rynku, a pochodząc z małego miasta i to jeszcze na Podlasiu, byliśmy postrzegani jako dostawca drugiej kategorii. Kiedyś uczestniczyliśmy w spotkaniu jednego z naszych klientów z jego doradcami biznesowymi. Ten tak mocno się wstydził z tego, że jesteśmy z Suwałk, że powiedział, iż jesteśmy firmą z Olsztyna. To oczywiście nie mogła być pomyłka, bo bywał wielokrotnie w siedzibie Code & Pepper. Zatem nawet nasi klienci mieli problem z tym, że jesteśmy z Suwałk. Podobne historie ciągle się zdarzyył – tzn. robienia sobie żartów z naszego pochodzenia albo niedowierzania. W momencie, w którym weszliśmy na rynek zagraniczny, ten problem się rozwiązał. Jeśli ktoś chce mieszkać na polskiej prowincji, która ma wiele zalet, to zawsze będę doradzał, aby nie próbował sprzedawać swoich usług w Polsce. Paradoksalnie będzie Ci trudniej się rozwinąć niż przy współpracy z zagranicznymi organizacjami.

Mówiłeś, że zachodni rynek to większe budżety, szanse, ale też przecież większa konkurencja. Jak przekonujecie do siebie firmy i startupy z zachodu? Konkurujecie ceną?

Moim zdaniem każdy software house, który będzie próbować grać ceną w pewnym momencie przegra. Koszty wynagrodzeń inżynierów i programistów są w tej chwili w całej Europie praktycznie porównywalne. Nie da się już konkurować ceną, bo trzeba by było funkcjonować na mikro marżach. Pozwolić sobie na to mogłyby tylko duże firmy i to też nie zawsze. Osobiście mimo wszystko konkurowanie ceną uważam za ślepą uliczkę. W historii naszej firmy, co prawda mieliśmy okresy, kiedy sami to robiliśmy, ale tak prowadzić biznes w Europie dało się 10 lat temu. Jeśli chcesz mieć najlepszych pracowników w swoim zespole, to nie ma żadnego sensu grać ceną, bo ich wynagrodzenia są zbyt duże, aby to miało sens. Dodatkowo z powodu powszechności pracy zdalnej wynikającej z pandemii rynek europejski jeszcze bardziej się zintegruje. W końcu to praktycznie jedna strefa czasowa więc nie ma znaczenia, z którego miejsca w Europie świadczysz swoje usługi. Niezależnie od tego, czy to Polska, czy np. Ukraina, to honorarium dla doświadczonych programistów będzie bardzo zbliżone, a wszystko to będzie tylko postępować.

Nasza strategia zakłada, że my jako software house specjalizujemy się i koncentrujemy w pełni na sektorze fintechowym. Jeśli wejdziesz na naszą stronę internetową, to zobaczysz, jak wygląda to w praktyce – to 100% fintechu. Taką decyzję podjęliśmy w 2018 r., aby skupić i wyspecjalizować się tylko w jednym konkretnym segmencie. To dzięki czemu sprzedajemy, to właśnie kwestia naszego doświadczenia w tej domenie. Nie dość, że jest ono duże, to jeszcze dodatkowo polepsza się z czasem. Każdego kolejnego miesiąca, kwartału, w którym kończymy kolejne projekty, nabywamy coraz szerszych doświadczeń i kompetencji. Od ubezpieczeń, przez inwestycje po personal finance management. Z tego powodu wypadamy o wiele lepiej na tle innych software house’ów, które nie przyjęły takiej strategii. Co więcej, mamy know-how fintechowy, który jest tutaj bardzo przydatny. Znamy narzędzia, regulacje, czy ekosystemy w różnych krajach. Co ciekawe paradoksalnie znamy go najlepiej w Wielkiej Brytanii, a najsłabiej w Polsce. To są te czynniki, które powodują, że wygrywamy. 

Aż prosi się, żeby przytoczyć słowa Bruce’a Lee, który mówił, że nie boi się tego, kto trenuje 1000 kopnięć, a tego, kto 1000 razy trenował jedno kopnięcie. Wróćmy jednak na ziemię. Jak to możliwe, że Code & Pepper rozwija się tak szybko, pomimo tego, że w ubiegłym roku branża FinTech skurczyła się aż o 20%? 

Trzeba wziąć poprawkę na to, że mimo wszystko nie jesteśmy jeszcze dużą firmą, a raczej małą rybką w oceanie fintechu. Cały czas niezależnie od tego, czy są wysokie fale, czy niskie, to my i tak mamy jeszcze bardzo dużą przestrzeń, w której możemy się poruszać i nabywać masy. Tzn. mam tu na myśli ilość klientów, wolumen zamówień itp. Nie jesteśmy tak dużym graczem na tym rynku, żeby bezpośrednio odczuwać skutki tych zmian. Trzeba jednak przyznać, że 2020 r. był trudnym okresem na pozyskanie nowych klientów. Mieliśmy na to bardzo wiele przykładów, bo np. spora część procesów sprzedażowych czy zamówień zostało anulowanych. Gdyby nie pandemia to mielibyśmy o wiele większy portfel zamówień na 2020 r. i 2021 r. Natomiast mieliśmy też to szczęście, że posiadaliśmy dobrych, dużych sprawdzonych klientów, którzy nie zmniejszali swoich inwestycji, a wręcz przeciwnie. Mimo to, gdyby nie ten gorszy okres dla całej gospodarki światowej i fintechu to ten wzrost nasz byłby teraz zapewne większy. Podejrzewam, że wyniósłby np. 150% czy 200%, zamiast tych 90%. 

Jakie działania marketingowe dokładnie prowadzicie i jakie są plany związane z rozwojem w tym kierunku?

Zacznę od trochę szerszego kontekstu. Nasze podejście do zarządzania marketingiem i budowania pewnej strategii opiera się na testowaniu jak największej liczby wszystkich możliwych kanałów reklamowych, które można sobie tylko wyobrazić. Często eksperymentalnie inwestujemy w te dziedziny, których wcześniej nie testowaliśmy, aby je sprawdzić i zgromadzić dane. Potem bardzo dokładnie i intensywnie te dane i źródła pozyskania leadów mierzymy oraz analizujemy. 

Głównym wyznacznikiem jest zatem pozyskanie leadu?

Też, ale tak naprawdę mierzymy bardzo dużo rzeczy, bo pozyskanie leada to jedno, ale wokół tego jest bardzo wiele metryk. Analizujemy koszt pozyskania tego leada tudzież konwersję na projekt. Jest też kwestia finalnego zwrotu z inwestycji, który też mierzymy. Sprawdzamy to, jaki jest stosunek zysku z leada do kosztów jego uzyskania. Potem liczymy to na przestrzeni naszych usług i kanałów. Jak przyjrzymy się np. naszym działaniom SEO, to my dokładnie wiemy, jaki mamy koszt pozyskania klienta, projektu, zwrot inwestycji itd. Cały czas mierząc te wszystkie dane, sprawdzamy tak naprawdę za pomocą metody prób i błędów szukać tych rozwiązań, które przynoszą najlepsze efekty. To nie jest tak, że z góry mamy założone, że robimy np. tylko content marketing. Tak naprawdę próbujemy robić różne rzeczy i czasami działamy bardzo klasycznie. Korzystamy np. też z coldmailingu, który też potrafi zadziałać.

W tej kwestii fintech nam zresztą trochę pomaga. Taka strategia koncentracji na jednym sektorze, bardzo ułatwia identyfikację potencjalnych klientów. Cały nasz market reaserch jest przez to ułatwiony, bo tak naprawdę jesteśmy w stanie zidentyfikować wszystkich potencjalnych naszych klientów. Należy jednak pamiętać, że przy testowaniu takich nowych metod, musimy często długo czekać na miarodajne wyniki – my dajemy na to mniej więcej rok. Trzeba poczekać, aż kanał zadziała, skonwertuje w odpowiedniej skali. Wszystko po to, aby nie zostać zakładnikiem jakichś przypadkowych czynników, bo to jest strasznie niebezpieczne przy tym testowaniu kanałów. Może się zdarzyć, że np. przypadkiem dana metoda zadziałała lub nie na jakiejś małej próbie, a uzyskane wyniki będą niereprezentatywne. Potem można poświęcać dużo energii, aby piłować ten kanał, a z niego już nic nie da się wycisnąć. Borykamy się z tym, że nawet jak pozyskujemy dane ze skuteczności tych metod marketingowych, to do pewnego czasu, dopóki wolumen nie będzie odpowiednio duży – ignorujemy te wyniki.  

Mogą Cię zainteresować

Marek Zmysłowski: Afryka to ciekawy kierunek inwestycyjny dla odważnych przedsiębiorców. Ryzyko może się opłacić

Stworzyły Facebooka dla branży beauty. Magdalena Pydych i Agnieszka Tarasiuk przedstawiają BeautYay

Przytoczysz te dane związane z coldmailingiem? Jaki macie współczynnik otwarcia, odpowiedzi?

Teraz akurat odchodzimy powoli od coldmailingu, bo to źródełko powoli zaczyna nam wysychać. Konwersja kontaktu na lead wynosiła w różnych okresach od 1% do 2%. Mowa tutaj o jednej pozycji w tworzonej przez nasz market research bazie danych. Z kolei konwersja lead na projekt wynosiła ok. 4%. W 2018 r. był dla nas złoty czas, w którym dużo energii poświęciliśmy na coldmailing i przy jego pomocy uzyskaliśmy nasz największy kontrakt w historii firmy. Coldmailing to kwestia przygotowania odpowiednich danych. Zainwestowaliśmy bardzo dużo w zbudowanie zespołu market reaserchowego, który sam buduje bazy danych na podstawie bardzo jasnych kryteriów. Jakość tych baz, które zbudowaliśmy w porównaniu do tych, które uzyskiwaliśmy z zewnątrz była o wiele większa.

Widziałem, że suwalskie media chętnie z Wami rozmawiają i o Was piszą. Czyżbyś stał się takim lokalnym celebrytą?

Jest wręcz przeciwnie. Pojawiło się kilka artykułów przy okazji Diamentów Forbesa, co było zjawiskiem wyjątkowo rzadkim, biorąc pod uwagę kilka ostatnich lat. Wydaje mi się, że świadomość istnienia Code & Pepper w Suwałkach wśród mieszkańców tego miasta jest bardzo mała i nie mamy potrzeby, aby jakkolwiek to zmieniać. Nie po to mieszkamy w spokojnym i małym miasteczku na polskiej prowincji, aby robić wkoło siebie jakikolwiek szum.

Od zawsze stawialiście na pracę zdalną, więc przy wybuchu pandemii mógłbyś powiedzieć: “a nie mówiłem?”. Ciągle jednak wielu przedsiębiorców jest nieco sceptycznych do pracy zdalnej, obawiają się, że ich pracownicy nie będą dowozić projektów albo że obniży to komunikację, może zablokować rodzące się spontanicznie pomysły… Co Ty o tym sądzisz?

Praca zdalna od dłuższego czasu – i na długo przed pandemią – była i nadal będzie podstawową formą pracy i współpracy z C&P. Jest to naturalny efekt tego, że siedziba firmy i jej zarząd zlokalizowane są w Suwałkach, gdzie nie znajdziemy odpowiedniej liczby bardzo dobrych inżynierów, a takich potrzebujemy do niezwykle wymagających projektów realizowanych przez firmę. Praca zdalna z drugiej strony jest popularnym modelem wśród osób w tej branży. Zlokalizowanie się w jednym konkretnym miejscu i założenie pracy tylko z biura byłoby pójściem na kompromis, na których iść nie chcemy i nie możemy. Praca zdalna sprawdza się bardzo dobrze w organizacjach o wysokiej kulturze pracy opartej na zaufaniu i transparentności, a takie jest właśnie C&P. W takiej sytuacji ryzyko związane z brakiem produktywności pracowników są praktycznie żadne.

Wasza centrala znajduje się w Suwałkach, macie jednak jeszcze biura w Krakowie, Warszawie i Londynie. Nie myśleliście, żeby całkowicie zrezygnować z tej suwalskiej placówki? Nie lepiej byłoby stworzyć siedzibę na stałe w Warszawie albo w Londynie?

Prawdę mówiąc, aktualnie nie mamy biur w Warszawie, Krakowie, a w Londynie jest tylko adres do korespondencji. Biura w Krakowie i Warszawie były uruchomione na potrzeby zespołu, który pracował dla jednego z naszych klientów, który to zespół został przez niego przejęty. Obecnie nie posiadamy biur poza Suwałkami. Kwestia przestrzeni biurowych C&P jest wątkiem wtórnym i odpowiada na bieżące potrzeby zespołu i jego aktualną koncentrację. Praca zdalna jest domyślną i preferowaną formą w C&P. Natomiast jeżeli w danej lokalizacji zbierze się grupa osób, która tego biura będzie potrzebowała, wtedy będziemy je wynajmować. Do kwestii przestrzeni biurowych podchodzimy czysto technicznie. Siedziba jest zatem pochodną tego, gdzie aktualnie skoncentrowany jest zarząd firmy. Aktualnie są to Suwałki. Nie ma planów, aby to się zmieniło. W naszej ocenie kwestia siedziby spółki jest wtórna i niewpływającą istotnie na jej funkcjonowanie.

Na początku roku Twoja organizacja została uhonorowana Diamentem Forbesa dla najszybciej rozwijających się firm w Polsce. Znaleźliście się wtedy na trzecim miejscu! Co to dla was oznacza i gdzie chcecie być za rok?

Na pewno to wysokie miejsce w rankingu sprawia nam radość z racji tego, że jest on prowadzony obiektywną metodą i na podstawie szczegółowej analizy. Nie jest to żaden konkurs piękności. Cieszy nas to wyróżnienie, choć nie wiem, czy wiele z niego wyniknie, ale z drugiej strony jest też pewnym potwierdzeniem tego, co zrobiliśmy. Nie jesteśmy zaskoczeni samymi wynikami, bo je mierzymy i wiemy, jak wyglądają, ale było dla nas trochę szokiem, że w rankingu Forbesa znaleźliśmy się na trzecim miejscu. Nie spodziewaliśmy się, że nasze tempo wzrostu jest tak unikalne i wyróżniające się na tle innych polskich firm. Nasze przyrosty wydawały nam się normalne i naturalne, nie sądziliśmy, że to coś wyjątkowego. Koniec końców okazało się, że – hej, chłopaki, w sumie to nieźle sobie radzicie na tle całego kraju. (śmiech)