Jak szukać managerów, którzy za founderów poprowadzą ich firmy? Podpowiada Jan Kamiński z Applover

Jakie liczby charakteryzują Twoją organizację Applover?

Zamkniemy ten rok z przychodem około 25 mln złotych i EBITDA na poziomie 4,5 mln złotych, co daje nam 80-procentowy wzrost w stosunku do roku poprzedniego, w którym mieliśmy 14 mln złotych przychodu i 2 mln złotych EBITDA. 70% naszego przychodu generują klienci z zagranicy – głównie ze Stanów Zjednoczonych, Kanady, Wielkiej Brytanii i krajów DACH. Obsługujemy 80 klientów z różnych branż, ale przeważnie z fintech i healthtech, dla których realizujemy mniejsze i większe projekty – głównie aplikacje mobilne, czy webowe systemy CRM i ERP. Zatrudniamy blisko 130 pracowników, a do końca trzeciego kwartału 2023 roku chcemy przekroczyć 170 osób.

Na początek chciałbym zapytać Cię o wskaźniki, które determinują gotowość organizacji do budowania struktur managerskich. Czy informacja o rosnącej liczbie klientów to wystarczający powód do tego, aby zacząć zatrudniać managerów, czy może potrzebujemy jeszcze jakiejś innej przesłanki?

Rosnąca liczba klientów to na pewno jedna z takich przesłanek. Natomiast ja od zawsze kierowałem się tym, co znajdowałem w swoim kalendarzu. Jeśli zaglądałem do niego i zauważałem, że większość mojego dnia wypełniały operacyjne działania związane z prowadzeniem biznesu, np. obsługa klienta, to pojawiało się pytanie: „czy nie potrzebuję kogoś, kto zająłby się tymi zadaniami za mnie?”. Dzięki temu wiedziałem kogo muszę zatrudnić. Oczywiście na początku działalności jest tak, że founder zajmuje się wszystkim. To normalne. Powiedziałbym, że tak wygląda jego dzień pracy dopóki firma nie zacznie przekraczać 30-50 osób w zespole. Co prawda jest to wyczerpujące, ale do tego czasu founder jest w stanie kontrolować każde działanie w firmie. Powyżej tej liczby jest to trudne i należy zacząć szkolić managerów.

Chcesz zbudować strukturę managerską w swojej firmie? Weź udział w Founders Camp, podczas którego dowiesz się od Jana Kamińskiego, jak to zrobić. Wypełnij niezobowiązującą ankietę.

Ale czy budowanie struktury powinniśmy zacząć od góry czy od dołu? Mam na myśli to, czy w pierwszej kolejności powinniśmy zatrudniać szeregowych pracowników czy od razu managerów?

Zacząłbym od szeregowych pracowników, a potem przeszedłbym do poszukiwania managerów wśród osób, które już zatrudniłem. Dlaczego? W małych organizacjach wyłonienie managerów na początku nie zadziała, bo oni zwyczajnie nie odnajdą się w takiej organizacji. Lepiej zainwestować we własny zespół i powoli szkolić przyszłych liderów, którzy z czasem przejmą pieczę nad konkretnymi obszarami w firmie. Według mnie takie podejście jest lepsze, bo buduje lojalność i zwiększa morale w zespole.

Czy szkoląc liderów „na zaś”, te osoby mają świadomość tego, że wkrótce awansują na stanowiska managerskie, czy wychodzisz z założenia, że warto szkolić wszystkich, bo na tym etapie jeszcze nie wiemy, kto się sprawdzi w nowej roli?

W małych organizacjach zazwyczaj wiesz, kogo ci brakuje i kto spośród kadry ma predyspozycje do roli lidera. Tu jednak ważne są dwa aspekty. Po pierwsze, czy typowana przez nas osoba w ogóle chce zostać managerem. Nie jest to takie oczywiste. Nie każdy ma takie plany. Po drugie należy zwrócić uwagę na to, jak awans jednego członka zespołu wpłynie na innych. Bo może zdarzyć się tak, że zespół stwierdzi, że wybrana przez nas osoba nie zasługuje na wyższe stanowisko.

No dobra, można być znakomitym specjalistą, świetnym pracownikiem, ale to wcale nie oznacza, że typowany przez nas pracownik będzie równie dobrym managerem. Jak wyłapywać sygnały pt. ten pracownik ma potencjał, a ten nieszczególnie? 

U nas wychodziło to dość naturalnie. Jako założyciele widzieliśmy, kto jak bardzo jest zaangażowany w pracę i wykazuje pewne zdolności zarządzania projektem, a kto nie. Takie osoby zwykle same do nas przychodziły i mówiły, że chcą robić coś więcej i że są gotowe wziąć na siebie większą odpowiedzialność. Wtedy trzeba otwarcie ustalić nowy zakres obowiązków, określić mierniki efektywności i dać sobie na przykład trzy miesiące na próbę. A co jeśli ta próba się nie powiedzie? Czy lider wróci na swoje poprzednie stanowisko, czy opuści organizację? Trzeba to jasno ustalić z pracownikiem, żeby żadna ze stron nie poczuła się rozczarowana, gdy przyjdzie nam wdrożyć plan B.

Podoba mi się takie uczciwe postawienie sprawy. Jednocześnie zauważam pewną słabość dotyczącą wewnętrznych rekrutacji. A mianowicie pracownik z szansą na awans bierze pod uwagę możliwość odejścia z firmy, jeśli coś nie wypali.

To prawda. Ale jeśli taka osoba ma ambicję zostać managerem, to ona i tak odejdzie, jeśli nie zapewnimy jej możliwości rozwoju. Według mnie lepiej w takiej sytuacji przetestować takiego członka zespołu w nowej roli. On może się sprawdzić, a my wtedy zyskamy managera i będziemy musieli tylko uzupełnić lukę w postaci specjalisty. W innym razie może się okazać, że zostaniemy bez managera i specjalisty.

Wspomniałeś o ciekawej rzeczy. Wytypowałeś lidera wśród ludzi, których zatrudniasz, ale zespół ma wątpliwości co do twojego wyboru. Co wtedy?

Po pierwsze trzeba mieć świadomość, że coś takiego w ogóle może się wydarzyć. Natomiast już mając tę świadomość, możemy zadziałać prewencyjnie. My robimy to tak. Po rozmowie z potencjalnym liderem wykonujemy tzw. miękki wywiad, czyli rozmawiamy jeden na jeden z każdym członkiem w zespole i wypytujemy o nasz typ. Jeśli odpowiedzi są neutralne lub pozytywne, to mamy zielone światło. Jeśli jednak są negatywne, bo na przykład nasz typowany lider wchodzi w konflikty z innymi, to mamy problem. Ale jednocześnie dobrze jest to wiedzieć zawczasu. 

Co zrobić, gdy taka sytuacja faktycznie się wydarzy?

Na początku trzeba zagłębić się w temat, na przykład poprzez ankiety lub kolejne wywiady. Dajmy na to, że problemem jest komunikacja. Co wtedy? Dajemy sobie czas na poprawę i po trzech miesiącach ponownie robimy ankietę lub przeprowadzamy wywiady. Czy sytuacja uległa poprawie? Jeśli tak, super, możemy iterować do kolejnego kroku.

Zauważam jeszcze jedno ryzyko dotyczące wewnętrznej rekrutacji. Powiedzmy, że chce wziąć w niej udział trzech kandydatów. Wybrany zostanie tylko jeden. A więc ambicja reszty nie zostanie zaspokojona, przez co ta reszta może szukać samorealizacji poza firmą. Czy możemy to ryzyko zminimalizować?

Strukturę można ułożyć tak, aby było więcej liderów w jednym dziale. Na przykład w dziale technicznym może być przecież dwóch liderów – każdy na X deweloperów.  W praktyce nie spotkałem się z takim problemem przy naszej strukturze. Możemy też ewentualnie zorganizować rekrutację zewnętrzną i poszukać specjalistów poza naszą firmą.

Tyle że topowi managerowie rzadko bywają bezrobotni. Jak dotrzeć do ich świadomości, gdy sami nie szukają pracy?

Nie mogę się z tym zgodzić. Uważam, że dobrzy managerowie często szukają pracy, bo na przykład chcieliby rozwijać się w konkretnej firmie lub zarządzać czymś większym, co szybko się skaluje. A jak docierać do takich osób? Np. poprzez LinkedIna. My patrzymy na to, w jakich organizacjach pracują interesujące nas osoby, zastanawiamy się, czy będą do nas pasować, a jeśli tak, to próbujemy je ściągać. Tu warto dodać jedną rzecz – według mnie brak rozwoju w firmach usługowych to wyrok śmierci. Jeśli firma usługowa przestaje rosnąć, to prędzej czy później zaczynają się kłopoty. Bez wzrostu nie zwróci uwagi kandydatów do pracy ani nie zaoferuje im konkurencyjnego wynagrodzenia przy rosnących stawkach w IT. Jeśli się rozwija, to nie ma problemu ze ściągnięciem do siebie managerów. Natomiast ogromnym problemem jest znalezienie topowych managerów, tzw. c-level, którzy mają zastąpić founderów w ich rolach i zarządzać całą organizacją.

Za chwilę zapytam, skąd wynika ten problem. Ale zanim o tym, muszę dopytać – jak kontaktujesz się z kandydatami do pracy za pośrednictwem LinkedIna?

Podchodzę do tego jak do procesu sprzedażowego. Po pierwsze staram się być konkretny. Po drugie „uderzam” w wartości, które są istotne z punktu widzenia managera. A managerowi zależy na rozwoju. Dlatego mówię, z jakim problemem obecnie mierzymy się w firmie, informuję co będzie należało do obowiązków kandydata i jak ta osoba rozwinie się w mojej organizacji. Reszta to oczywiste kwestie, na przykład sprawy związane z wynagrodzeniem i tak dalej.

Chcesz zbudować strukturę managerską w swojej firmie? Weź udział w Founders Camp, podczas którego dowiesz się od Jana Kamińskiego, jak to zrobić. Wypełnij niezobowiązującą ankietę.

Wspomniałeś o problemie z c-level. Na czym on polega?

Problemy właściwie są dwa.

Po pierwsze poszukując topowego managera, nie można mierzyć zbyt wysoko. Mam na myśli to, że w średniej wielkości organizacji nie sprawdzi się ktoś, kto pracuje w dużej firmie lub w korporacji. W średnich organizacjach nie na wszystko jest proces. Tu trzeba zakasać rękawy i samemu wziąć się do pracy, by zobaczyć efekt tu i teraz.

Druga sprawa. Ściągając topowego managera, oczekujesz, że będzie mieć większą wiedzę od twojej. A co za tym idzie, organizacja, dla której pracuje musi być dalej w rozwoju niż twoja firma. Dla nas ideałem są managerowie z firm, które są o 2-3 lata dalej niż my. Niestety takie osoby nie zawsze chcą zmieniać pracę, a żeby zachęcić je do tego, trzeba zaoferować im ponad rynkowe wynagrodzenie i ESOP.

A jak do nich dotrzeć? Według mnie są trzy ścieżki. Poprzez własną sieć kontaktów, klasycznie – poprzez portale z ogłoszeniami o pracę, i korzystając z tzw. executive search, czyli firm wyspecjalizowanych w poszukiwaniu managerów wysokiego szczebla. Niestety rekrutacja poprzez firmy typu executive search jest droga, bo opłaty za tego typu usługę wynoszą x-krotności miesięcznego wynagrodzenia kandydata. Myśmy nie zdecydowali się na tego typu drogę, bo błąd w rekrutacji byłby zbyt kosztowny – tu ryzyko finansowe jest naprawdę duże.

Załóżmy, że już dotarłeś do managera c-level. Jak wygląda rozmowa kwalifikacyjna takiej osoby?

Zwykle są to bardzo relacyjne spotkania. Takie rozmowy prowadzą założyciele firmy, bo bez ich wspólnej zgody manager nie zostanie zatrudniony. Tu nie padają klasyczne pytania rekrutacyjne. Za to rozmawia się o wartości, jaką manager może wnieść do organizacji, problemach, z jakimi do tej pory się mierzył, a także o jego motywacji – niestety trudno znaleźć osobę, która będzie tak idealnie dopasowana do naszej firmy.

Warto podkreślić jedną rzecz. Działam w usługach, a usługi nie są tak bardzo sexy w oczach wielu osób. Więc gdy topowym managerom przychodzi zatrudnić się w usługach, to przede wszystkim ze względu na pieniądze. Co innego w startupach. Generalnie produktowe spółki technologiczne postrzegane są jako bardziej interesujące, dające szansę na rozwój i tak dalej. Dzięki temu łatwiej im znaleźć managerów c-level. Dla odmiany w usługach managerowie c-level często przychodzą na rozmowy kwalifikacyjne, żeby sprzedać founderom swoje usługi konsultingowe. Ale founderzy ich nie potrzebują. Founderzy dobrze wiedzą co robić. Founderzy, kolokwialnie mówiąc, potrzebują konia pociągowego.

Skąd wynika problem z dopasowaniem takiego człowieka do własnej organizacji?

Pierwsza rzecz. Przyzwyczajenia. Kultury firm, w jakich wcześniej pracowaliśmy, bardzo mocno na nas wpływają. Dlatego my patrzymy na to, z jakiej kultury organizacyjnej wywodzi się manager, którego zapraszamy do rozmowy. Czy jest to kultura korporacyjna, a może startupowa? Czy manager pracuje w usługach, czy produktach? Każda z tych kultur ma odmienną specyfikę.

Druga rzecz. Podczas rozmów kwalifikacyjnych bardzo mocno interesuje nas motywacja. Dlaczego ktoś chce zatrudnić się w naszej organizacji? Po co mu taki wpis w CV? Często słyszymy od kandydatów, że chodzi o możliwość sprawdzenia się i ponownego przejścia drogi z punktu A do punktu B.

Cofnijmy się o krok. Dużą część rzeczy można zweryfikować przed rozmową kwalifikacyjną, co ma sens, bo nie każdego na taką rozmowę warto zaprosić. Jak to weryfikujecie? Robicie research?

Jasne. Między innymi zapoznajemy się z wypowiedziami prasowymi osób, które potencjalnie mogłyby pokierować naszą organizacją. Czytamy ich content na social mediach typu LinkedIn i patrzymy na efekty ich pracy. Powiedzmy, że szukasz growth managera, a więc wchodzisz do KRSu firmy, która zatrudnia twojego kandydata i patrzysz, jak ta firma rosła przez ostatnie trzy lata, w których ów kandydat był zatrudniony. Co więcej, możesz tę informację wykorzystać podczas samej rozmowy, dopytując na przykład „co zrobiłeś, że trzykrotnie firma urosła?”.

Idźmy dalej. Znalazłeś kandydata. Jest obopólne zainteresowanie. Na jakie ustępstwa jesteś w stanie się zgodzić? Czy warto zatrudnić kogoś, kto wpłynie na kulturę organizacji? Np. pracujecie wyłącznie stacjonarnie, a kandydat chce zbudować kulturę organizacji w oparciu o pracę zdalną.

Kulturę organizacyjną stawiamy na pierwszym miejscu. Wypracowywaliśmy ją przez ostatnich sześć lat, a osoby, które u nas pracują często mówią, że są z nami właśnie dzięki kulturze. Dlatego nie zatrudniłbym managera – nawet z najwyższej półki – gdyby nie był dopasowany do naszej kultury organizacji. Kultura jest priorytetem.

Schodząc o poziom niżej, odejdźmy od poszukiwania c-level managementu i wróćmy do procesu rekrutacji managerów niższego szczebla. Wiem, że w trakcie rozmów prowadzicie wywiady behawioralne. Na czym one polegają? 

Przede wszystkim na zadawaniu pytań, które odnoszą się do przeszłości zawodowej kandydata. Są to pytanie o konkretne sytuacje, jakie wydarzyły się w przeszłości, bo dzięki nim możemy poznać reakcje i rezultaty działań podjętych przez kandydata. Tu funkcjonują głównie dwa rodzaje pytań. Pierwsze z nich to pytania PAR (problem, akcja, rezultat), a drugie to SAR (sytuacja, akcja, rezultat). To dobre pytania, bo odnoszą się do faktów, a nie do hipotetycznych sytuacji, wymyślonych na potrzeby rekrutacji. Co więcej, odpowiedzi udzielone na pytania PAR i SAR pozwalają rekruterowi przewidzieć, jak kandydat zachowa się w podobnych sytuacjach w przyszłości.  

Korzystamy z jeszcze jednej metody zadawania pytań, którą nazywamy metodą lejka. Polega ona na zadawaniu ogólnych pytań na początku, a potem pytań uszczegóławiających, np. „czym dla ciebie jest kreatywność”, „jak wykorzystywałeś kreatywność na poprzednim stanowisku” itd.

W jaki sposób analizujecie odpowiedzi i zapisujecie wnioski?

Wszystkie odpowiedzi kandydatów i dane dotyczące rekrutacji zapisujemy w systemie ATS – (przyp. red. – applicant tracking system). Następnie do nich wracamy i porównujemy ze sobą odpowiedzi poszczególnych kandydatów. Tak rodzą się wnioski.

Na koniec chciałbym zapytać Cię o obszary. Jakie obszary organizacji w pierwszej kolejności należy zagospodarować managerami? Chodzi o to, żeby uniknąć sytuacji, w której szef marketingu jednocześnie szefuje sprzedaży.

Na początku nie ma w tym nic złego i często tak się dzieje.

Doświadczenie mnie nauczyło, że sprzedaż rozwiązuje wszystkie problemy. Jeśli dobrze sprzedajesz, na dobrej marży i dobrym klientom, to jedynym twoim problemem ewentualnie będzie rekrutacja. Osobiście zacząłbym od zatrudnienia managera, który udźwignie marketing, a potem managera od sprzedaży.

Chcesz zbudować strukturę managerską w swojej firmie? Weź udział w Founders Camp, podczas którego dowiesz się od Jana Kamińskiego, jak to zrobić. Wypełnij niezobowiązującą ankietę.

Warto zapamiętać

1. Kiedy zacząć zatrudniać managerów? Kiedy Twój kalendarz wypełniają działania operacyjne, które z powodzeniem możesz oddelegować.
2. Poszukując managerów do organizacji, zacznij ich szukać wewnątrz własnej firmy. Jeśli tu ich nie znajdziesz, dopiero wtedy uruchom rekrutację zewnętrzną.
3. Zwróć uwagę na to, jak awans jednego członka zespołu wpłynie na innych. Może zdarzyć się tak, że zespół stwierdzi, że wybrana przez nas osoba nie zasługuje na wyższe stanowisko. 
4. Po rozmowie z potencjalnym liderem wykonaj miękki wywiad i wypytaj członków zespołu, co sądzą o pracowniku, którego zamierzasz awansować. Wtedy dowiesz się, czy podejmujesz słuszną decyzję. 
5. Poszukując do organizacji topowego managera, nie mierz zbyt wysoko. Manager typu c-level z korporacji nie sprawdzi się w średniej firmie. Jednocześnie taki manager powinien mieć większą wiedzę od Twojej, a zatem pracować w organizacji, która jest dalej w rozwoju niż Twoja firma, np. o 2-3 lata.
6. Dobierając managera do swojego zespołu, zwróć uwagę na kulturę organizacji z jakiej ten się wywodzi. Każda kultura ma inną specyfikę, a manager musi pasować do naszej.
7. Nie zatrudniaj managera, jeśli ten chce zmienić kulturę organizacyjną Twojej firmy.