Kim są A-Playerzy?

“Termin „A-Players” stosowany jest w biznesie i zarządzaniu do określenia najbardziej uzdolnionych, wydajnych i skutecznych jednostek w danym obszarze lub branży.” Taką definicję dostarcza ChatGPT. Zastanówmy się jednak, co dokładnie ona oznacza i jakie cechy charakteryzują te osoby. Jako CEO TRAFFIT przez ostatnie lata miałem okazję współpracować z wieloma różnymi ludźmi. Opierając się na moim doświadczeniu, mogę wymienić 6 kluczowych cech, które pozwalają mi określić mianem A-Playerów najbardziej wybitne jednostki:

• Pasja i zaangażowanie: Odnajdują pasję w swojej pracy i są nią naprawdę zajarani. To bezpośrednio przekłada się na ich zaangażowanie.

• Ownership: Kiedy mówią, że coś zostanie zrobione, nie musisz się tym martwić. Biorą pełną odpowiedzialność za swoje działania.

• Adaptacja i gotowość na zmianę: Nie usłyszysz od nich stwierdzenia „zawsze tak robiliśmy”. Są elastyczni i potrafią dostosować się do zmieniającego się środowiska startupu, często sami będą inicjatorami zmian.

• Przejmowanie inicjatywy: Działają proaktywnie, nie czekają na polecenia.

• Skupienie na rozwiązaniu problemów: Nie wymyślają miliona wymówek, tylko szukają rozwiązań.

• Są inspiracją dla innych: Swoim działaniem i podejściem do pracy motywują innych.

A-player to wymarzony pracownik, którego każdy z nas chciałby mieć w swoim zespole. Jak więc przyciągnąć takie osoby i zachęcić je do dołączenia do naszej firmy? Odrzućmy kuszenie owocowymi czwartkami czy piwnymi środami oraz bullshitowe obietnice o dynamicznym zespole.

Co naprawdę przyciąga A-Players?

• Traktowanie ich jak dorosłych: Nie są dziećmi, które wymagają opieki.

• Realne wyzwania i rozwój: Szukają pracy gdzie będą mieli realne wyzwania, dlatego tak często wybierają pracę w startupie.

• Kultura firmy: Mówi się, że kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie i na pewno w przypadku tych osób jest to niesamowicie istotne. Kultura, która promuje innowacyjność, rozwój, doskonalenie siebie i otaczającego ich środowiska jest niesamowicie istotna.

• Realny wpływ: Chcą mieć realny wpływ na projekty, procesy czy nawet całą firmę.

• Ich praca ma coś znaczyć: nie chcą robić po prostu kolejnych projektów, zleceń. Chcą żeby ich praca realnie coś znaczyła, miała wpływ na innych ludzi.

• Dobre wynagrodzenie: kasa się musi zgadzać.

Dlaczego warto zatrudniać A-Players?

Prowadzę TRAFFIT od ponad 8 lat. W tym czasie mieliśmy różnych pracowników – jednych lepszych, innych gorszych. Jednakże niektórych z nich mogę bez wahania określić jako „podręcznikowych” A-playerów. Są to ludzie, którzy od lat wspierają rozwój firmy i którzy stoją ze mną niezależnie od okoliczności. Są to też ludzie, którzy właśnie biorą ownership za swoje tematy i jako CEO tej firmy, nie muszę się o nie martwić. Czy zbudowanie zespołu wyłącznie z A-playerów ma sens? Wydaje mi się, że nie ale na pewno istotne jest to aby na tych topowych stanowiskach takie osoby mieć bo jak mawiał Steve Jobs “A players attract A players. B players attract C players”.

Kim A-Player nie jest?

A-Player to nie super-gwiazda, którą trzeba podkupić z Google czy Amazona. Rozmawiając z founderami firm technologicznych często słyszę “nie stać nas na A-Players”.

To nieprawda.

A-Player to osoba, która:

• znajduje się w grupie 10% najbardziej utalentowanych kandydatów na dane stanowisko, na poziomie wynagrodzenia, które możesz na to stanowisko zaoferować;

• “żyje i oddycha” misją i kluczowymi wartościami firmy (dopasowanie kulturowe);

• z entuzjazmem zatrudniłbyś ją ponownie;

• napędza rentowność i wzrost firmy;

• dotrzymuje zobowiązań.

Niestety A-Playersi nie siedzą z założonymi rękami czekając na telefon od Ciebie. Trzeba ich aktywnie szukać.

Gdzie znaleźć A-Playera?

Najlepsze dwa źródła pozyskiwania A-Players to:

• Twój własny network

• oraz polecenia pracowników.

Zacznij od przejrzenia własnej sieci kontaktów. Czy masz w swojej sieci osoby, które chciałbyś teraz lub w przyszłości zatrudnić? Jeśli tak umów się z nimi na kawę i porozmawiaj o możliwości współpracy. Nawet jeśli teraz nie szukają nowej pracy, może w przyszłości zmienią zdanie.

Jeśli wyczerpiesz tą pulę osób, zobacz kto jeszcze w twoim networku jest A-Playerem. Skontaktuj się i zadaj mu pytanie:“Z kim z twojej sieci kontaktów powinienem porozmawiać o potencjalnej współpracy? Buduję listę potencjalnych A-Players, nawet jeśli w tym momencie nie szukają pracy. Czy możesz mnie im przedstawić?”.

Umów się z nimi na kawę. W ten sposób zbudujesz swoja “ławkę” potencjalnych A-Players. Kiedy przyjdzie czas na nową rekrutację będziesz od razu miał do kogo dzwonić.

Dodatkowy plus tego podejścia jest taki, że jeśli dana osoba weszła na rynek pracy i rozmawia z innymi pracodawcami, będziesz miał większe szanse na jej zatrudnienie. Po pierwsze dlatego, że się już znacie.

Po drugie, w Twojej rekrutacji kandydat nie przechodzi przez klasyczny proces rekrutacji, nie wysyła CV, nie rozmawia z headhunterami. Rozmawia bezpośrednio z founderem firmy. To dodatkowy motywator do wybrania Twojej firmy.

Ten proces powinien być także stosowany przez wszystkich członków twojego zespołu zarządzającego. Każdy lider powinien konsekwentnie budować swoją ławkę A-Players.

Drugie źródło pozyskiwania A-Players to polecenia pracowników. Ważne, aby w pierwszej kolejności badać polecenia od A-Players. Dlaczego? Ponieważ A-Players przyciągają A-Players. Natomiast B i C Players zazwyczaj rekomendują B i C Players. Trzeba na to zwrócić szczególną uwagę.

Płać za polecenie nawet 10 razy więcej niż średnia w branży (500 euro to standard w Europie).

Jak płacić? Pierwsze 10% przy zatrudnieniu. Kolejne 40% po 6 miesiącach. Pozostałe 50% powinno zostać wypłacone po upływie roku.

Czy widzisz tutaj dodatkową korzyść?

Osoby, które polecają nowych pracowników, są zmotywowane do wspierania ich w osiągnięciu sukcesu i pozostaniu w firmie. A nie ma nic ważniejszego dla rozwoju firmy niż zespół A-Players wspierających się nawzajem.

Jak kierować zespołem A-Players?

Przejdźmy teraz do osób, które już pracują w firmie.

Biznes jest tylko tak dobry, jak ludzie w nim pracujący. Badania konsekwentnie pokazują, że nic tak nie wpływa na sukces firmy jak ludzki talent. Oznacza to, że im więcej A-Players zatrudnia firma, tym skuteczniej realizuje cele, pokonuje konkurencję i napędza wzrost firmy.

Twój zespół liderski powinien być pierwszym miejscem, w którym patrzysz na talenty.

W pracy z klientami jest to jeden z najważniejszych wskaźników, które wyznaczamy jako główny KPI dla CEO – % A-Players w zespole liderskim. Rolą CEO jest zbudować zespół składający się docelowo z min. 90% A-Players. Często na starcie wskaźnik ten wynosi 30%-40%.

Mając to na uwadze, każdy founder powinien wykonać prosty test i zadać sobie dwa pytania dotyczące każdego członka swojego zespołu liderskiego:

1. Czy gdybym jutro usłyszał, że ta osoba chce złożyć wypowiedzenie to czy walczyłbym o nią jak lew, aby pozostała w firmie?

2. Czy wiedząc to, co wiem teraz o tej osobie, czy zatrudniłbym ją ponownie w przyszłym roku?

Na oba te pytania musi paść zdecydowane „tak”. Wszelkie odpowiedzi „nie” lub zawahania oznaczają, że nie masz do czynienia z A-Players.

Pamiętam przypadek klienta, gdzie już na samym początku naszej współpracy było wiadomo, że dyrektor finansowy nie jest A-Playerem. Ba, nie był nawet B-Player’em. Jednak podjęcie decyzji o rozstaniu się z ta osobą, zajęło właścicielowi ponad 6 miesięcy. Rozumiem jego ból, jednak warto pamiętać o dobrej praktyce – zatrudniaj wolno, zwalniaj szybko.

Jak rekrutować A-Players?

Problem z oceną talentu zespołu polega na tym, że liderzy nie mają punktu odniesienia do oceny jakości swoich zespołów. Często uważają, że osoby w ich zespołach to gracze A. Jednak w rzeczywistości są to często gracze B lub nawet C.

Dlatego tak ważne jest, aby dokonać obiektywnej oceny leaderów. W tym celu w pracy z klientami używam tzw. Job Scorecards. Jest to narzędzie, które pomaga liderom i członkom ich zespołów obiektywnie ocenić, kto w zespole jest A-Playerem, a kto musi się dalej rozwijać, aby nim zostać.

Job Scorecard składa się z czterech części:

• Wyjaśnienia w jakim celu dane stanowisko zostało utworzone;

• Rezultatów, jakich oczekuje się od osoby na tym stanowisku;

• Kluczowych kompetencji, jakie są na danym stanowisku wymagane;

• Kluczowych wartości firmy, które determinują sposób działania osoby na tym stanowisku.

Dzięki temu, każda osoba w firmie wie, czego się od niej oczekuje. Wie, jakie wyniki powinna osiągnąć w ciągu miesiąca / kwartału / roku. Wie, jakie zachowania są promowane, a jakich zachowań powinna unikać.

Przejrzyste cele i definicje tego, jak wygląda gracz A w tej roli, zapewnią jasność, której potrzebuje founder, aby przyciągnąć odpowiednich ludzi na pokład. A wiedza o tym, czego się od nich oczekuje, będzie kluczowym czynnikiem wpływającym na ich zaangażowanie.

Jak rozwijać A-Players?

Ocena talentów w zespole powinna być działaniem stałym wykonywanym raz na kwartał. Należy też zbudować ramy behawioralne, które identyfikują toksycznych graczy A – genialnych kretynów o wielkich kompetencjach, ale niewielkim dopasowaniem kulturowym. Założę się, że gdy to czytasz, ktoś przychodzi Ci na myśl, prawda?

W stosunku do A-Players lider powinien zaprojektować ścieżkę kariery umożliwiającą rozwój i stwarzającą możliwości podejmowania nowych wyzwań. Wszystko po to, aby A-Player czuł się w organizacji dobrze i chciał dalej z nami realizować cele firmy.

W stosunku do B-Players lider powinien wspólnie z tą osoba nakreślić plan rozwojowy. Dać tej osobie szansę na stanie się A-Playerem. Trzeba się zastanowić czego tej osobie brakuje do bycia A-Playerem. Może chodzić o brakujące umiejętności twarde lub miękkie. Może trzeba uruchomić program mentoringowy. Może potrzeba więcej coachingu. B-Player powinien wiedzieć, co należy zrobić, aby stać się A-Playerem. 30-dniowy okres powinien wystarczyć do pojawienia się pierwszych pozytywnych efektów działań. Jeśli mimo wysiłku B-Player nie poczynił w tym czasie postępów, najprawdopodobniej nie stanie się A-Playerem w Wwojej firmie. Tak mówi doświadczenie. W tej sytuacji B-Player, staje się praktycznie C-Playerem.

Z kolei dla C Players najlepszym rozwiązaniem jest jak najszybsze rozstanie się z firmą. Jest to win-win dla obu stron. C Players nie osiąga oczekiwanych od niego rezultatów. Nie widzi postępu w swoim rozwoju. Wyznaje inne wartości niż te, którymi kieruje się firma. To powoduje, że nie czuje się jej częścią. Nie rozwija się, jego talenty nie są wykorzystywane w pracy. Dla takiej osoby znalezienie miejsca zgodnego z jej wartościami i gdzie jej talenty będą lepiej wykorzystane na koniec dnia przyniesie więcej korzyści i zadowolenia, niż pozostanie u nas w firmie

Dla firmy jak najszybsze rozstanie się z C-Playerem jest tak samo oczywiste.

Praca z zespołem A-Players

Najważniejszym czynnikiem wpływającym na zaangażowanie pracowników jest to, że czują się dobrze w swojej pracy i sami ze sobą. Ich stan emocjonalny jest najważniejszym czynnikiem wpływającym na efektywność działania.

Zapomnij o starej zasadzie zarządzania, która zaczyna się od „Oto, czego ja chcę„. Zmień kierunek i zapytaj pracowników: „Czego ty chcesz?„

W pracy z moimi klientami używamy w tym celu narzędzia Q12 zaprojektowanego przez słynny instytut badawczy Gallupa. Q12 bada w jaki sposób członkowie zespołu postrzegają swoje miejsce pracy i siebie na poziomie emocjonalnym.

Oto lista Q12:

• Wiem, czego oczekuje się ode mnie w pracy.

• Mam materiały i sprzęt, których potrzebuję, aby dobrze wykonać swoją pracę.

• W pracy mam możliwość robienia tego, co robię najlepiej każdego dnia.

• W ciągu ostatnich siedmiu dni otrzymałem/am uznanie lub pochwałę za dobrze wykonaną pracę.

• Mój przełożony lub ktoś w pracy wydaje się dbać o mnie jako o osobę.

• Jest ktoś w pracy, kto zachęca mnie do rozwoju.

• W pracy moje opinie wydają się liczyć.

• Misja lub cel mojej firmy sprawia, że czuję, iż moja praca jest ważna.

• Moi współpracownicy lub koledzy z pracy są zaangażowani w wykonywanie wysokiej jakości pracy.

• Mam w pracy najlepszego przyjaciela.

• W ciągu ostatnich sześciu miesięcy ktoś w pracy rozmawiał ze mną o moich postępach.

• W ciągu ostatniego roku miałem w pracy możliwości uczenia się i rozwoju.

Sposób emocjonalnej reakcji pracowników na Q12 można podsumować wg poniższego klucza:

• Daj mi jasne wytyczne co mam robić, skoncentruj moją energię.

• Wyposaż mnie.

• Znaj mnie.

• Pomóż mi dostrzec moją wartość.

• Opiekuj się mną.

• Pomóż mi się rozwijać i rosnąć.

• Usłysz mnie.

• Pomóż mi dostrzec moje znaczenie.

• Pomóż mi poczuć się dumnym.

• Pomóż mi zbudować wzajemne zaufanie.

• Pomóż mi zobaczyć jak moja praca przekłada się na rozwój firmy.

• Dawaj mi wyzwania.

Chcesz zbudować zespoł A-Players? Zastanów się co możesz zrobić jako lider, aby zaspokoić powyższe potrzeby emocjonalne swoich ludzi i zacznij to robić na co dzień.

Nie zbudujesz całej firmy na A-Player’s!

Gdy rekrutowałam pierwszy raz, nie myślałam o tym, żeby sięgać po wysokospecjalistyczne jednostki, które mają duży bagaż doświadczeń i określony zestaw kompetencji. Zdawałam sobie sprawę, że pozyskanie z rynku takich osób do dopiero powstającej firmy nie będzie możliwe, bo im większe seniority, tym większą wagę kandydaci przykładają do tego, co firma sobą reprezentuje. My na tamten moment nie mieliśmy ani wizerunku, ani prestiżowych projektów, ani zbudowanych procesów. Pamiętam dobrze te początki, bo właśnie z pierwszych rekrutacji pozyskałam pracowników, którzy teraz są motorem Digital Heart.

Jak budować zespoł A-Players z juniorów?

Tworząc pierwszą ofertę pracy musiałam pokazać, że nasze wady to zalety, bo… nic innego nie miałam do zaoferowania, poza rynkowymi stawkami juniorskimi. Kluczowe okazały się wizja firmy, jaką chcę budować i obietnica rozwoju. W tych rekrutacjach do agencji dołączyła grupa juniorów, którzy wyróżnili się jednym: chcieli wiedzieć więcej i sprawdzać to w praktyce. Dla mnie to było wystarczające, bo liczyłam się z tym, że będę musiała zainwestować swój czas w rozwój zespołu i ich szkolenie. Właściwie najważniejsze było, by nie bali się próbować i potrafili działać w dużej niepewności. Te cechy są dużo cenniejsze niż wysokie kompetencje, bo wszystkiego da się nauczyć, ale naturalnej skłonności do rozwoju i szukania rozwiązań ponad perfekcję – już gorzej. Gdybym czekała na A-Player’ów, którzy przyciągną kolejnych cóż, pewnie Digital Heart do tego czasu już by nie było! Gdy zaczynali nie znali swojego miejsca w branży, nie wiedzieli kim chcą być, ale dostali szansę się tego dowiedzieć. Mamy takie historie, że dołączył do nas pewien Bartek i przeszedł przez wszystkie obszary firmy od marketera przez stratega do specjalisty automation, aż odnalazł się w UX i budowie sprzedających stron www. A drugi, też Bartek, chciał być adsiarzem – teraz pracuje z big data i daleko mu do ustawiania reklam.

Kultura organizacji motorem rozwoju przyszłego A-Playera

Do kształtowania w zespole atrybutów A-Playerów moim zdaniem kluczowe jest sprecyzowanie cech charakteru i zachowań, których oczekujemy od siebie nawzajem. W Digital Heart tworząc matrycę ścieżek rozwoju zespołu zamiast określać twarde skille wzięte jeden do jednego ze schematów T-shape marketera, ułożyliśmy zbiór zachowań, jakie chcemy aby mieli nasi reprezentacji poszczególnych szczebli firmy. Oczywiście, elementem awansu jest też to, że w parze z rozwojem cech, zwiększa się też wiedza, ale sama wiedza i kolejne kursy nie są dla nas wystarczającym argumentem do „zmiany stanowiska”. Dzięki zrozumieniu, czego oczekujemy od siebie i jakie modele są porządne nasze usługi na rynku są wyjątkowe – bo nie jesteśmy kolejną agencją, która „sprzedaje marketing”, ale tworzymy wokół klientów rzeczywiste zespoły, które rozwijają biznes jako całość.

Jak spojrzę na swój zespół to mam wrażenie, że w momencie aplikowania do DH, nikt nie czuł się A-Playerem. Często trafiały do nas osoby, które w jakiś sposób zostały doświadczone przez poprzednie miejsca pracy, które szukały swojej drogi i chciały spróbować czegoś innego – np. mniejszej firmy, bo już wiedzieli, jak wygląda praca w wielkich firmach. Mam poczucie, że w mojej agencji mogły złapać oddech, zastanowić się czego chcą i sięgnąć po swoje. W organizacji kształtujemy przedsiębiorcze myślenie, uczymy łączenia kropek między obszarami firmy, nie tylko marketingu i wymagamy szukania rozwiązań. Dla nas A-Playerem tak samo jest stażysta, jak i senior pod warunkiem, że chce się uczyć, poznawać nową perspektywę i komunikować się. „A-Stażysta” to osoba, która chce wiedzieć więcej i jest ciekawa świata, bo jeśli z takim podejściem urośnie do specjalisty, to nigdy nie przestanie szukać rozwiązań. Zaś stażysta, który czeka na zadania, wyrośnie na wiecznego juniora, który nie może się odnaleźć wśród samodzielnych zadań i nigdy nie wskoczy na kolejny level, pomimo świetnej znajomości teorii.

Co oznacza strata A-Playersa?

W ciągu 3 lat miałam okazję doświadczyć też straty członków ekipy, którzy byli dla mnie kluczowi. Kilka miesięcy temu żegnaliśmy naszą A-Playerkę, która dostała ofertę życia. Była z nami od stażu, gdzie nie wiedziała czym jest analiza danych i jak działa remarketing. W rok stała się regularem, dostała na barki największy projekt w firmie, który dźwignęła bez mrugnięcia okiem i z kolejnymi sukcesami. Takie straty zawsze się odczuwa, ale dla mnie to wielka duma, że moja ekipa nabiera pewności siebie, swoich umiejętności i z podniesioną głową idzie po nowe. To też jest ważna cecha A-Playera, którego motywują wyzwania i głód rozwoju.

W zespole potrzebne są różne charaktery. Gdy mamy samych A na wysokich stanowiskach, którzy łakną innowacji, wielkich projektów, sukcesów i stawiają swoje oczekiwania wyżej i wyżej, nie nadążymy za nimi. Bardziej równoważoną metodę już sprawdził w życiu Billy James, gdy stawiał na nogi Oakland Athletics. Jego podstawową myślą było to, aby dać szansę graczom, którzy nie mieli spektakularnych statystyk, ale wkładali siły w grę i w zespół. Trzeba tylko rozumieć, jakich cech poszukujemy wśród swoich członków zespołu i głównie – przestać im przeszkadzać w wykonywaniu swoich obowiązków, dając w zamian wygodne miejsce pracy, z jasną wizją, sprzyjającą kulturą organizacyjną, wyzwaniami i sprawiedliwym traktowaniem.