Ekspansja zagraniczna to cel, który mile łechce ego foundera. Bezapelacyjnie też wywołuje blask w oczach inwestorów. Founderzy wiedzą już, że wpisanie transgranicznej ambicji do pitch decka zwiększa szanse powodzenia. W moich rozmowach z funduszami VC (zwłaszcza znajdującymi się w końcowej fazie rundy inwestycyjnej), słyszałem przynajmniej kilka razy w ciągu ostatnich kilku miesięcy: „mamy jeszcze miejsce w porftolio na 1-2 spółki, koniecznie o potencjale przychodowym XXX, najchętniej w branży YYY i ambicjach zagranicznych”. Może się okazać, że founder z ciekawym pomysłem na biznes lokalny, po którejś rundzie rozmów z funduszem, wyjdzie ze spotkania z zagnieżdżoną w głowie wizją pójścia „szeroką ławą”. Namawiał, namawiał, aż namówił. A teraz trzeba wykonać.

Jasnym jest, że rynek krajowy nie należy do największych na świecie. Niejednokrotnie też rynek zagraniczny jest zwyczajnie bardziej przyjazny dla danej usługi czy produktu (dlatego niektóre fintechy wybierają od razu USA lub UK). Ale to, co łatwo było wpisać do powerpointa, trzeba następnie dowieźć, zwłaszcza jeśli obiecało się to VC. Ponieważ zawsze zachęcam do podejmowania decyzji z zestawem opcji leżących przed nami na stole, tak będzie i tym razem. Szukanie najlepiej oprzeć o pewną metodykę. Jaką? O tym poniżej. Chcę przy tej okazji odkurzyć pewne narzędzie, o którym słyszeliście zapewne na studiach lub kursach zarządzania. Jak się okazuje, choć stosowane jest od lat (a może właśnie dlatego), to jego uniwersalność nawet w dynamicznym świecie startupów i młodych firm nie przestaje zadziwiać.

Wypłyń na szerokie wody i zbuduj globalną organizację. Wyjedź w gronie 30 innych founderów i przygotuj się na wyzwania związane z budowaniem skutecznego zespołu na zagranicznych rynkach. Wypełnij niezobowiązujący formularz.

Kierunki rozwoju zagranicznego a potencjał przychodowy

Porządnie zrobiona ocena potencjału wzrostowego firmy to określenie wielkości rynku docelowego. Modelowym podejściem jest tu określenie TAM/SAM/SOM (Total Available Market, Serviceable Addressable Market, Serviceable Obtainable Market). Pierwszy z analizowanych rynków oznacza całkowity teoretyczny potencjał sprzedażowy, środkowy odnosi się wielkości rynku pokrywanego przez potencjalną konkurencję, a ostatni definiuje kawałek tortu, po który możemy sięgnąć my sami. Jaki to ma związek z wyborem kierunku rozwoju? Otóż najczęściej wybór founderów pada na oczywiste, duże rynki, które wydają się mieć duży potencjał (z założeniem, że duży TAM przełoży się na odpowiednio duże SAM i SOM). Ryzyko może jednak wiązać się przede wszystkim z tym, że dany rynek z pewnych względów w ogóle nie będzie dla nas dostępny (czyli założenie co do wielkości TAM jest błędne). Nawet przy dostępności rynku, łatwość dostosowania się do jego reguł może być różna, a lokalna konkurencja może mieć „fory” (czyli wysoki TAM i SAM niestety nie przełoży się na odpowiedni SOM). Wbrew pozorom, czasem łatwiej jest sprzedać więcej, wybierając rynki o niższych barierach wejścia, niższej konkurencji i wysokim potencjalnym popycie na dany produkt lub usługę – nawet jeśli takie rynki są teoretycznie mniejsze. Z kolei, jeśli drzwi na duże rynki są dla nas zamknięte, to nawet najlepszy powerpoint nie przełoży się na osiągnięcie realnych przychodów.

Zawężenie obszaru zainteresowania do konkretnych rynków

Byłoby błędem zakładać, że warunki naszego lokalnego rynku będą wyglądały dokładnie tak samo w innych krajach. Istnieje wiele różnic, niektórych z nich jesteśmy świadomi i potrafimy je bez problemu nazwać. Inne są niuansami, które pozornie bez znaczenia, mogą w przypadku naszego produktu lub usługi zdecydować o ich odrzuceniu. Za przykład niech posłuży jedna z międzynarodowych firm, która wchodząc na rynek chiński wykupiła na potrzeby lokalnej infolinii numer składający się z samych czwórek. Zdziwieni brakiem jakiegokolwiek zainteresowania menadżerowie uświadomili sobie dopiero po jakimś czasie, że przesądnym Chińczykom cyfra „4” kojarzy się ze śmiercią (podobne brzmienie słów). Ewidentnie zawiódł brak szerokiego kontekstu – rynek to nie tylko ilość potencjalnych kupujących, lokalne podatki i gusta. To także uwarunkowania społeczne, tradycje, przesądy, specyfika lokalnego języka czy kwestie religijne. Co ciekawe, postępująca globalizacja nieco złagodziła te różnice, ale od pewnego czasu obserwujemy powrót do lokalnych rynków, co może spowodować, że znowu trzeba będzie się im baczniej przyglądać (zwłaszcza, jeśli próbuje się konkurować z lepiej znającą teren marką lokalną).

Narzędziem ułatwiającym poruszanie się w każdym z tych kontekstów jest PESTEL. Jest to metoda analizy danego rynku pod kątem sześciu czynników (od angielskich słów oznaczających czynniki: polityczne, ekononomiczne, społeczno-kulturowe, technologiczne, środowiskowe i prawne). Aby dobrze zrozumieć, na jakie rynki powinniśmy się kierować, musimy zadać sobie najpierw pytanie, które z czynników mają dla nas największe znaczenie (każdy produkt i usługa ma pewną specyfikę). Następnie trzeba zadać sobie trud zebrania jak największej ilości informacji, które odnoszą się do tych czynników w kontekście danego kraju. Mając komplet informacji można wypracować rekomendację, ale uwaga – należy w tym kontekście być zupełnie obiektywnym. Jeśli bowiem nasz produkt nie pasuje kulturowo do niemieckiego rynku, to jego rozmiar nie będzie tu miał najmniejszego znaczenia.

Pytania z zakresu PESTEL-a warto sobie zadać nie tylko w kontekście samego rynku, ale także uwarunkowań, w których nasz biznes będzie musiał działać operacyjnie. Musimy być świadomi, że koniecznością jest budowa lokalnego zespołu, a jeśli decydujemy się tego nie robić, to czeka nas działalność transgraniczna, ze wszystkimi tego cieniami i blaskami.

Czynniki polityczne (P):

• Stabilność systemu politycznego – im mniejsza, tym większe ryzyko zmian w prawie, co może pozbawić nasz model biznesowy racji bytu. Rewolucja islamska w Iranie w 1979 r. w bardzo krótkim czasie sparaliżowała możliwości działania firmom z kapitałem amerykańskim.

• Stopień interwencji polityków w gospodarkę.

• Stopień biurokratyzacji i tempo wprowadzania zmian w prawie.

• Czas potrzebny na zarejestrowanie lokalnego biznesu – różnice pomiędzy krajami mogą być olbrzymie, warto tu posiłkować się danymi dostępnymi chociażby w raportach „Doing Business” Banku Światowego.

• Lokalna polityka podatkowa i celna.

• Członkostwo w organizacjach i porozumieniach ekonomicznych oraz przewidywania co do zmian w tym zakresie – najbardziej ewidentnym przykładem jest tu Brexit, ale można na to również spojrzeć z punktu widzenia potencjalnych sankcji ekonomicznych wobec krajów o dużym ryzyku politycznym.

Czynniki ekonomiczne (E):

• Bieżący i prognozowany poziom stóp procentowych, inflacji, zmian w PKB, stopie bezrobocia.

• Poziom kursów walutowych w stosunku do naszej lokalnej waluty, zakres ich wahań oraz ryzyka ich znacznych zmian (np. gospodarka turecka, która charakteryzuje się wysoką inflacją, bezrobociem i intensywnie osłabiającą się lokalną walutą).

• Strategiczne branże, które mogą być naszym partnerem biznesowym lub z którymi będziemy musieli konkurować.

• Zmiany w możliwościach zakupowych społeczeństwa – dla branż B2C istotny będzie np. wzrost klasy średniej.

W przypadku czynników ekonomicznych szczególne znaczenie ma stara giełdowa maksyma mówiąca, że przeszłe trendy nie gwarantują ich kontynuacji w przyszłości.

Czynniki społeczno-kulturowe (S):

• Struktura demograficzna – usługi opiekuńcze najlepiej będą się sprzedawały w dojrzałych gospodarkach starzejącej się Europy Zachodniej.

• Lokalna pula wykształconych pracowników – a jeśli ich nie ma, przyjazne środowisko prawne dla zatrudniania ekspatów.

• Poziom edukacji i dochodu – swego czasu rynek chiński charakteryzował się wzmożonym popytem na meble i samochody, z uwagi na szybko rosnącą klasę średnią, która dążyła do poprawy swojego statusu materialnego i społecznego.

• Stosunek do konsumpcji i wzorce konsumpcyjne – rynek turecki charakteryzuje się bardzo młodym społeczeństwem o wysokiej adopcji technologii (abstrahując od niekorzystnej makroekonomii).

• Lokalna religia i jej potencjalny wpływ na opinie i decyzje konsumentów.

• Społeczny pogląd na pracę i czas wolny – w roku 2012 firma Danone wraz z laureatem Nagrody Nobla Muhammadem Yunusem urochomiła w Bangladeszu projekt oparty o jogurt Shokti Doi, który produkowany w zamkniętym ekosystemie gospodarczym miała jednocześnie zapewniać żywność i pracę ubogim mieszkańcom regionu. Problemem operacyjnym okazało się jednak zmotywowanie ludności do regularnej pracy. Jeśli bowiem mieszkańcy Bangladeszu otrzymali wynagrodzenie pozwalające im przeżyć przez dwa miesiące, to znikali i zgłaszali się do pracy ponownie, gdy skończyły im się pieniądze.

• Trendy w stylu życia – sieć fast-foodów nie osiągnie sukcesu w kraju o dużej świadomości zdrowego stylu życia.

• Lokalna kultura pracy – warto zadać sobie pytanie, czy jest kompatybilna z naszą własną. A jeśli nie jest, czy będziemy w stanie zaakceptować różnice.

   

Wypłyń na szerokie wody i zbuduj globalną organizację. Wyjedź w gronie 30 innych founderów i przygotuj się na wyzwania związane z budowaniem skutecznego zespołu na zagranicznych rynkach. Wypełnij niezobowiązujący formularz.

Czynniki technologiczne (T):

• Poziom innowacyjności technologicznej w danym kraju.

• Dostępność kadry inżynierskiej na lokalnym rynku pracy.

• Ochrona własności intelektualnej – sprzedaż licencjonowanego oprogramowania nie będzie miała sensu w kraju, gdzie własność intelektualna nie jest chroniona, a jej kradzież jest powszechną i społecznie akceptowaną praktyką.

• Niezagospodarowane nisze technologiczne na lokalnym rynku – np. brak rozwiązań SaaS.

• Wsparcie rządowe dla inwestycji w badania i rozwój.

• Dojrzałość technologiczna lokalnego rynku – będzie to miało wpływ na możliwości zastosowania naszego produktu lub usługi. Mogą tu również wchodzić w grę specyficzne uwarunkowania – Marek Zmysłowski w swojej książce „Goniąc czarne jednorożce” opisywał specyfikę rynku w krajach afrykańskich, gdzie brak infrastruktury internetowej był kompensowany przez powszechność telefonów komórkowych.

Czynniki środowiskowe (E):

• Lokalne zasady, regulacje i procedury dotyczące ochrony środowiska – warto ocenić łatwość i koszt dostosowania się do nich, jeśli występują rozbieżności.

• Lokalne warunki pogodowe i ich potencjalny wpływ na biznes – budowa lekkich domków letniskowych w „Alei Tornad” w USA bezwzględnie wymaga przemyślenia.

• Regulacje w zakresie energii odnawialnej i potencjalne wsparcie rządowe dla inwestycji w tym zakresie.

• Szeroko pojęte ESG – z uwagi na powszechną adopcję reguł związanych z ESG, niektóre produkty mogą zyskać dodatkowy argument sprzedażowy, poprzez podkreślanie ich zgodności ze standardami (np. obniżenie śladu węglowego w ramach optymalizacji działania serwerów w bankach).

Czynniki prawne (L):

• Prawo spółek, przepisy podatkowe, regulacje dotyczące bezpieczeństwa pracy.

• Regulacje dotyczące umów o pracę, prawa pracownicze, okresy wypowiedzenia umów.

• Zrozumienie lokalnych przepisów ze strony „centrali firmy” – jeśli nie ma wiedzy na tym poziomie, konieczne będzie zatrudnianie konsultantów.

• Częstotliwość zmian w przepisach i poziom ich komplikacji

• Rola państwa w gospodarce i systemie prawnym – wolność gospodarcza czy biurokracja.

• Prawo antymonopolowe ze szczególnym uwzględnieniem ochrony lokalnych spółek.

• Ochrona danych osobowych i konieczność zapewnienia zgodności z lokalnymi przepisami.

Chcieć a móc – połączenie z matrycą SWOT

Każdy medal ma dwie strony. Wymienione wyżej czynniki nie są wcale listą ograniczeń. Jeśli spojrzymy na nie z punktu widzenia naszych możliwości i nałożymy je na matrycę SWOT, może się okazać, że mogą one stanowić o sile naszego biznesu lub przewadze konkurencyjnej. Silny focus na ESG może być istotnym argumentem sprzedażowym. Prostota rozwiązania technologicznego w krajach o słabo rozwiniętej infrastrukturze technicznej będzie niewątpliwą zaletą. Usługi z zakresu GIG-ekonomii świetnie się przyjmą w krajach o wysokiej akceptacji ekonomii współdzielenia. Naturalne kosmetyki znajdą dużą ilość klientów zwłaszcza tam, gdzie mocny akcent kładzie się na aspekty zdrowotne i ekologiczne. Wszelkiego rodzaju „gadżety” elektroniczne będą miały dużą popularność w młodym społeczeństwie, w którym rośnie dochód do dyspozycji, a jednocześnie występuje pewne opóźnienie w adopcji technologii w porówaniu do „reszty świata”.

Co ważne, jeśli sami nie jesteśmy w stanie sprostać krytycznym czynnikom, być może będziemy w stanie to zrobić, angażując pośrednika lub stosując outsourcing. Co oczywiście na etapie definiowania wykonalności warto zderzyć z potencjalnymi kosztami i ryzykami związanymi ze zlecaniem krytycznych elementów naszego biznesu partnerowi zewnętrznemu.

W ćwiczeniu z matrycą SWOT, podobnie jak w całej analizie PESTEL, bezwzględnie warto być wobec siebie szczerym. Chodzi bowiem o określenie realnych możliwości, a nie zaspokojenie własnego ego, uśpienie obiekcji lub uzyskanie potwierdzenia dla własnego myślenia życzeniowego.

Najczęstsze błędy w skalowaniu i ekspansji zagranicznej

Z perspektywy osoby, która większość życia zawodowego spędziła na pracy dla i z obywateli Chin, pojęcie „ekspansja zagraniczna” są dla mnie mylące. Przez to, że ich ciężar znaczeniowy jest duży, często percepcja trudności pozyskania pierwszych klientów z zagranicy potrafi zablokować działania od najwyższego szczebla po specjalistę „na linii frontu„. Co mam dokładnie na myśli? Ekspansją zagraniczną firmy może być przeprowadzenie kampanii prospectingowej własnym zespołem lub z minimalnym wsparciem firmy zewnętrznej, podpisanie kilku klientów z rynku docelowego, organiczny wzrost krok po kroku.

Po roku działalności Huqiao w Polsce właśnie w ten sposób udało nam się pozyskać pierwszych klientów z zagranicy. Ponadto — jeśli mówimy o rynku europejskim, pojęcie „ekspansja zagraniczna” jest tym bardziej mylące. Wiele zasad i procesów jest zbliżonych do siebie, większość klientów potrafi posługiwać się językiem angielskim. 

Schody w ekspansji zaczynają się na rynkach takich jak, chociażby Chiny. I warto powiedzieć to sobie wprost — biznesowo jest to trudny rynek. Bez długoterminowej perspektywy i strategicznego podejścia ciężko odnieść sukces. Mnogość spotkań i iteracji oferty, budowanie relacji, mnogość szczegółów i różnic. Ale to właśnie w tych ostatnich tkwi diabeł 🙂 

Marginalizacja różnic kulturowych

Najczęściej popełnianym błędem w skalowaniu biznesu globalnie jest marginalizacja różnic kulturowych. Od rekrutacji pracowników po budowanie relacji z partnerami biznesowymi, wiele osób chcących skalować swój biznes globalnie nie rozumie roli różnic kulturowych lub zupełnie ich nie zauważa. Wynika to najczęściej z chęci szybkiego powtórzenia sukcesów lokalnych i wiara, że nasz produkt lub usługa będą odbieranie uniwersalnie.

Jednak mimo błyskawicznej globalizacji, wspólnych potrzeb klientów lub powszechności języka angielskiego kultura, w której się wychowaliśmy, kształtuje ludzi bardzo głęboko. Dostrzeganie różnic kulturowych to nie tylko szansa na uniknięcie wielu błędów, ale również okazja do znaczącego zwiększenia efektywności skalowania biznesu.

Co z tym zrobić?

• Zdejmij europocentryczne okulary w myśleniu o kulturze pracy, komunikacji czy nawet przekazywaniu informacji zwrotnej (feedbacku). Chociaż zawsze warto utrzymywać swoje standardy i wartości, nie należy ich dopuszczać jako jedyne możliwe w relacji biznesowej.

• Przeprowadź badania i sprawdź, czy Twój biznes odnajdzie market fit w nowej kulturze i społeczności, zanim rozpoczniesz działania w skalowaniu na nowy region. Nawet proste działania jak przejrzenie lokalnych mediów lub rozmowa potrafią całkowicie zmienić perspektywę.

• Poznawaj kulturę swoich przyszłych współpracowników i klientów, nie tylko uwarunkowania biznesowe i prawne. To oczywiste, że nie zostaniemy ekspertami, ale samo zainteresowanie jest wyrazem sporego szacunku i pozwala dużo swobodniej działać.

Przykład:

Kiedy w Polsce na początku lutego nie dzieje się nic szczególnego, a futbol amerykański to niszowa dyscyplina, w USA wszystkie media dominuje Super Bowl, a budżety reklamowe biją rekordy. Kiedy na początku kwietnia myślimy o świętach Wielkanocnych, w krajach muzułmańskich trwa Ramadan, na miesiąc zmieniający kształt życia muzułmanów. Kiedy w wielu krajach podawanie kaloryki potraw w menu jest standardem, w innych zniechęca to klientów do zamówień.

Wypłyń na szerokie wody i zbuduj globalną organizację. Wyjedź w gronie 30 innych founderów i przygotuj się na wyzwania związane z budowaniem skutecznego zespołu na zagranicznych rynkach. Wypełnij niezobowiązujący formularz.

Brak lokalnego networkingu

W chęci szybkiej ekspansji i w przekonaniu o swojej efektywności firmy często zapominają o roli zbudowania silnej sieci kontaktów na nowych rynkach. Nawet biznes “globalny”, musi mieć silne lokalne wejście, bo niewiele jest branż, które pozwalają pozycjonować się międzynarodowo, ponad granicami językowymi i terytorialnymi.

Sukces dotychczasowego biznesu na innych rynkach lub nasza pozycja w branży odgrywa ogromną rolę w relacjach B2B. Jeśli dojdzie do bezpośrednich działań z klientem, użytkownikiem albo partnerem działającym tylko lokalnie, Twoja dotychczasowa pozycja “gdzie indziej” może nie mieć dużego znaczenia.

Co z tym zrobić?

• Współpracuj z lokalnymi liderami rynku. Taktyk na to jest kilka — m.in. można wzmocnić zespół o pracowników z nowego regionu, zatrudnić doradców czy znaleźć partnera biznesowego, już działającego w regionie.

• Uczestnicz w lokalnych wydarzeniach branżowych, bo nic tak nie buduje relacji jak spotkania na żywo. Nawet jeśli wybrane wydarzenie pozycjonuje się międzynarodowo, to zazwyczaj najwięcej osób pojawi się z kraju, w którym się odbywa.

• Nie obserwuj tylko Polaków w social media, jak Linkedin, YouTube lub Twitter. Wiele osób wpada w “bańkę” obserwowania jedynie osób z własnego kraju, kiedy technologia bez trudu pozwala dotrzeć i zrozumieć ludzi z całego świata.

Przykład:

O ile ekspansja naszego Streamcoi (technologia do zarządzania influencerami gamingowymi) w Europie przebiegła szybko, regiony jak Ameryka Południowa, Bliski Wschód albo Japonia były dla nas wyzwaniem. Dlaczego? Ponieważ próbowaliśmy zbudować tam biznes sami, zakładając, że nasza branża jest wystarczająco zglobalizowana, żeby przełożyć strategię z Europy. To był błąd. Od początku 2023 roku nawiązujemy współprace z lokalnymi liderami, dając im naszą technologię i wiedzę, ale sprzedaż i działania operacyjne przekazujemy im. Potrzebowaliśmy zaledwie miesiąca, by osiągnąć sukcesy w postaci zyskania lokalnych partnerów biznesowych.

Brak planu

Skalowanie biznesu globalnie nie może ograniczać się do przetłumaczenia tekstów na angielski i zmiany cennika na dolary. To przede wszystkim często długoterminowy plan na działanie, rozwój i budowanie swojej pozycji oraz ogromna gotowość do jego weryfikacji i wprowadzania zmian. Mimo że mój produkt Sreamcoi od pierwszego dnia stosował zasadę “go global”, każdy rynek wymagał opisanych wcześniej działań jako części większego planu. Jeśli jesteś dla wszystkich, to jesteś dla nikogo.

Co z tym zrobić?

• Określ regiony ekspansji. Chociaż USA często kusi najbardziej, nie zawsze musi być pierwszym wyborem. Dobra  znajomośc produktu i badania rynków powinny szybko pozwolic Ci określić “nisko wiszące owoce”.

• Ucz się od konkurencji. Jeśli nie jesteś autorem naprawdę innowacyjnego rozwiązania, prawdopodobnie zarówno globalnie, jak i lokalnie ktoś popełnił błędy, których możesz uniknąć.

• Zamiast być polską firmą skalującą się globalnie, bądź globalną firmą wchodząca na nowe rynki. Buduj swoją międzynarodową pozycję poprzez wszystkie działania biznesowe i komunikacyjne. W większości branż mocne powiązania z jednym regionem nie są zaletą.

• Pokaż swoje sukcesy na dotychczasowych rynkach jako zapowiedź sukcesu na nowym rynku. Znając różnice kulturowe i mając lokalny networking, może to być najważniejszy dowód wartości Twojego biznesu.

Przykład:

Jedną z najskuteczniejszych metod budowania pozycji Streamcoi w nowych krajach do dziś jest tworzenie case study. Kiedy razem z partnerem opowiadamy o jego sukcesach i roli, jaką odegrały w nich nasze rozwiązania, szybko udaje nam się skorzystać z jego wiarygodności i wzbudzić u jego konkurencji (a naszych kolejnych użytkowników) zainteresowanie naszym produktem.