W Polsce mamy obecnie bezrobocie na poziomie 6,1% i jest to właściwie najniższa wartość w całej Unii Europejskiej. Mimo tego zapotrzebowanie na rynku nie maleje, a wręcz rośnie, jeśli chodzi o pracowników. I nawet imigracja z krajów Europy Wschodniej nie spowodowała obniżenia tej niszy rynkowej. Choć poszukiwani są zwłaszcza wykwalifikowani specjaliści, to niektórym menedżerom bardzo trudno jest znaleźć pracę. Zdawać by się mogło, że polski przedsiębiorca nie ma za bardzo w kim przebierać, bo na rynku wszyscy mają pracę i popyt jest większy niż podaż. Z czego, Twoim zdaniem, wynika problem w znalezieniu pracy?
Ernest Wencel: Być może tę informację o 6% bezrobocia wrzucamy do jednego worka. Bo gdy popatrzysz na zmiany demograficzne, to zauważysz, że w latach 90 awanse były gigantyczne. Jeśli ktoś miał 3 lata doświadczenia na jakimś stanowisku, to bardzo szybko dokonywał “skoku” w następną pozycją – te kariery były błyskawiczne. Z poziomu przedstawiciela handlowego do dyrektora finansowego pracowników dzieliło 5-7 lat. A to dlatego, że nie było ludzi do pracy, to było zupełnie inne pokolenie, a nasi rodzice byli wychowywani w zupełnie innym świecie. I nagle ci, którzy znali języki, byli otwarci i gotowi, by uczyć się, którzy nie byli zepsuci nawykami poprzedniej epoki – robili błyskawiczne kariery. Z kolei dziś, stanowiska kierownicze są gotowi objąć ci z 5, 10, 20 czy nawet 30-letnim doświadczeniem, więc skala jest ogromna. Na rynku, który się bardziej konsoliduje, niż powstają nowe firmy, przyrasta nam rzesza ludzi, którzy walczą o te same pozycje. Nawet za pięć lat będzie podobnie, nie zmieniła tego pandemia. Nie wpłynęła na to, że firmy nagle nie potrzebują najbardziej kluczowych stanowisk. Cięcia będą wśród stanowisk niższych szczebli. I to się nie zmieni.
Digitalizacja postępuje. Czy uważasz, że mogłaby ona stworzyć sytuację, w której większość menedżerów, zamiast ze sobą konkurować, będzie wolała się przebranżowić i wejść w nowe technologie?
Powinna i uważam, że to jest absolutnie potrzebny krok. Współczesny dyrektor finansowy bez znajomości nowych technologii i digitalizacji, automatyzacji procesów, nie ma na dłuższą metę szansy na rozwój, bo jest to niezbędna część jego pracy. Tu wracamy też do zmiany pokoleniowej. Świat bardzo się zmodernizował. Wchodzi nowe pokolenie, generacja moich dzieci, i jeśli ja jestem obecny w tej zmianie pokoleniowej, to muszę zrozumieć ich świat. Powinienem wiedzieć, jak ci młodzi ludzie w nim funkcjonują oraz jakie mają potrzeby. Muszę mówić tym samym językiem i czuć tę grupę docelową oraz słuchać ich komunikatów skierowanych do mnie. Jeśli my w naszym podejściu nie jesteśmy gotowi na pewne zmiany naszego mindset’u, to będziemy przegrywać. Co to oznacza w kontekście rynku pracy? Na 10 kandydatów mam siedem osób, które mówią, że na rekrutacji są nie przez przypadek, że w życiu już wszystko widziały, wszystkiego doświadczyły, z postawą „all knowing”. Jednak to, co one wiedzą, dotyczy tylko ich przeszłości, a my przecież stoimy w przededniu gigantycznej zmiany, my nie wiemy, jak nasze jutro będzie wyglądało. Dlatego szukamy osób głodnych świata, który przed nami stoi, który się otwiera. Młodzi ludzie mają tę ciekawość, starsi – nie przez to, że nie mają w sobie potrzeby udowadniania, czego są warci. I to jest te 7 na 10 osób, które myślą w mało nowoczesny sposób. Bez względu na wiek powinniśmy być młodzi emocjonalnie, komunikować się tym samym językiem z młodym pokoleniem.
Czyli uważasz, że największą wartością menedżera jest jego elastyczność?
W ogromnym stopniu. Darwin powiedział, że nie przetrwają najsilniejsi, tylko ci, którzy potrafią się dostosować. Starsze pokolenie nie ma tej elastyczności, nie potrafi się dostosować. Często mówi o swoim doświadczeniu jako wartości. Choć ta wartość dotyczy przeszłości, a my obecnie, decydując o wyborze kandydata, określamy naszą przyszłość. Więc jeśli taka osoba nie jest w stanie skorzystać ze swoich doświadczeń i nie ma ciekawości tego, co się za chwilę wydarzy, to nie wygra. To, co kiedyś jej przyniosło sukces, nie oznacza, że dziś zrobi to ponownie. Nie zawsze uda się powielić schematy, które działały kiedyś. Zachowanie równowagi i pewnego diversity jest szalenie ważne. Trzeba z nich korzystać w mądry sposób z mądrymi ludźmi, którzy rozumieją, że wiek jest kwestią pewnej mentalności, a nie z osobami, którym się nie chce, które uważają, że wszystko wiedzą i umieją, które będą mówić, co i jak mamy robić. Jednak my przecież nie wiemy, co przyniosą kolejne dni. Świat przed koronawirusem wydawał się nam stabilny, przewidywalny, dziś wiemy, że po pandemii nie będzie już taki sam. Bo przecież to, co do tej pory było nie do przekonania, dziś jest faktem – praca hybrydowa czy home office lub cięcia powierzchni biurowej firm. Wygrają ci, którzy potrafią się dostosować. Myślę, że wielu rzeczy możemy nauczyć się od młodych ludzi, w tym tej, by być gotowym na zmiany.
Szczerze przyznam, że te różnice między pokoleniami postępują szybko – jak nigdy dotąd. Choć jestem osobą młodą, to nie czuję takiej dużej odmienności w postrzeganiu wartości w stosunku do ludzi, którzy starsi są ode mnie o 5 czy 10 lat. W przypadku jednak tych, którzy są o te 5-10 lat młodsi, już tak.
Tak i te młode osoby decydują o swoich portfelach, wybierają produkty i usługi. I jeśli ja ich nie rozumiem, to jak mam im zaoferować ten produkt czy usługę, których nie pojmuję? Oczywiście, na podstawie danych wiele się dowiemy i jest to niewątpliwie istotny element decyzji biznesowych, ale nie jedyny.
Chciałbym na chwilę wrócić do sytuacji menedżerów na rynku pracy. Jakie, oprócz wspomnianego braku elastyczności, mogą mieć obecnie trudności, ze znalezieniem zatrudnienia ci, którzy pracowali na stanowisku 10, 15 czy 20 lat i nagle stali się bezrobotni?
Mogą mieć problem przez przekonania i paradygmaty, w ramach których funkcjonują. To są często osoby, które na fali transformacji kulturowej i ekonomicznej w Polsce nigdy nie szukały pracy. Które kiedyś same dostawały propozycje od headhunterów i tylko przechodziły z firmy do firmy. Nie musiały martwić się o swoje CV. A dziś… telefon milczy. Wtedy zaczynają działać, szukać pracy, ale według starych mechanizmów, które dziś już się nie sprawdzą. Nie mogą jednak oczekiwać, że działanie po staremu przyniesie jakieś rezultaty, bo świat się zmienił. Ponadto zwykle przyjmują postawę roszczeniową, nie rozumiejąc praw, jakimi rządzi się obecny rynek pracy. Dla przykładu czują się mocno urażeni, kiedy nie dostają feedbacku o wynikach rekrutacji. Tyle że rynek tak nie działa. Rekruterzy nie mają czasu dla każdego pojedynczego kandydata. I nie chcę oceniać, czy to jest dobre, czy złe. W krajach Europy Zachodniej te standardy employe experience wyglądają inaczej, ale w Polsce mamy taką, a nie inną rzeczywistość.
Ludzie muszą nauczyć się wygrywać na rynku, który jest i funkcjonuje. Nawet jeśli ktoś nie zgadza się z warunkami panującymi na polskim podwórku, no to co z tego? Innego tutaj nie ma. Kolejną sprawą jest podejście menedżerów, że „skoro nie chcą mnie zatrudnić na tym stanowisku, to będę aplikować na niższe pozycje” – to jest zły pomysł. Lepiej już aplikować na stanowisko wyższe. I teraz podejście zatrudniającego jest takie, że może się obawiać, dać pracę osobie lepszej od niego i gotowej pracować za mniejsze pieniądze niż on. Bo jak on wytłumaczy szefowi, że jego własne stanowisko jest potrzebne bądź, że jego honorarium jest adekwatne, skoro ktoś na niższym szczeblu wykonuje pracę lepiej?
Co w przypadku, kiedy ktoś aplikuje na niższe stanowisko do danej firmy nie ze względu na finanse, ale dlatego, że na przykład podoba mu się jej kultura pracy i jest w stanie przymknąć oko na wynagrodzenie, licząc na inne benefity lub zalety?
Ernest Wencel: Poruszyłeś dwa bardzo ważne wątki. Po pierwsze, kiedy mamy np. trzech finalnych kandydatów na dane stanowisko, kluczową rolę grają dwie rzeczy: zaufanie i dopasowanie do kultury organizacyjnej firmy, również emocjonalne i komunikacyjne. Zatem firma musi sobie odpowiedzieć na pytanie – czy my się z tym kandydatem po prostu dogadamy. Po drugie, wątek finansowy. Nawet jeśli jesteś gotowy powiedzieć, że chcesz pracować za mniejsze pieniądze, mając wyższe kompetencje, to w większości przypadków rynek ci powie – nie wierzę w to i nie przekonasz mnie. Bo pracodawcy będą obawiać się, że taki kandydat chce pracować na przeczekanie i za moment odejdzie gdzie indziej. Przekonanie przedsiębiorcy, że jest inaczej, to szalenie trudne zadanie. Są też sytuacje odwrotne, kiedy to firma rezygnuje z kandydata i nagle zostaje on z niczym.
Jak w takim razie menedżerowie mogą szukać pracy, skoro telefony od headhunterów milkną? Portale ogłoszeniowe?
Ważne jest, aby zrozumieć, jakimi behawioralnymi mechanizmami kieruje się rynek, i odciąć się od podejścia życzeniowego. Często spotykam się z opinią, że ogłoszenia na Pracuj.pl to po prostu nieporozumienie, mistyfikacja, bo tak naprawdę nikt nikogo nie szuka, a rekruterzy nawet nie otwierają CV i odzewu nie ma żadnego. Jeśli firma dodaje ogłoszenie o poszukiwaniu pracownika, a kandydat wysyła CV, to wydawać by się mogło, że ta aplikacja powinna być otwarta, przeczytana, a kandydatura rozpatrzona. Tymczasem jest zupełnie odwrotnie i okazuje się, że często nie ma żadnego feedbacku. Wtedy mówię takiemu kandydatowi – przyjrzyjmy się procesowi rekrutacji z drugiej strony. Osoba, która zamieściła ogłoszenie, dostała od szefa proste zadanie – znaleźć jak najszybciej 10-15 osób, które doskonale pasują do profilu idealnego kandydata na dane stanowisko.
W ciągu tygodnia zebrała 100 ciekawych aplikacji, wśród których wybrała nie 15, a 20 osób. Przedstawiła je szefowi i jest bardzo zadowolona z pracy, którą wykonała, bo wybrała interesujące oferty i zrobiła to szybko. Zatem pytanie – po co ta osoba ma jeszcze przez kolejne 3 tygodnie przeglądać CV, skoro zadanie już zostało wykonane? Tempo rekrutacji jest szalone. Kiedyś nabór trwał przynajmniej trzy miesiące, a dziś trwa maksymalnie dwa. A wymagania i oczekiwania są znacznie wyższe. Te zmiany, które następują, są bardzo elastyczne, tak samo, jak w trakcie rekrutacji mogą zmienić się wymagania wobec kandydata zamieszczone w ogłoszeniu. Liczy się również właśnie to tempo – jeśli ktoś świetnie wpisuje się w dane stanowisko, ale nie zareagował dostatecznie szybko, to po prostu przegrywa.
Na LinkedIn pod jednym z Twoich postów ktoś napisał, że „skończyła się era czterech menedżerów i dwóch wiosłujących pracowników”. Czy uważasz, że rola tych kierowników bądź team leaderów w firmie nie jest już tak kluczowa?
Myślę, że jest w tym jakaś prawda. Bardzo wierzę w to, co rozwija się w firmach technologicznych, czyli w styl zarządzania, który nazywa się servant leadership. To oznacza odwrócenie ról, usuwanie przeszkód i usprawnianie procesów, by osoby, którymi kieruję, pracowały lepiej, efektywniej. Czyli podejście – to ja jestem dla ludzi, a nie oni dla mnie. Jako menedżer powinienem pytać, słuchać, być nastawiony na pomoc, a nie na chodzenie z biczem i chłostanie. Bardzo podoba mi się „8 nawyk. Od skuteczności do wielkości” Covey’a. Mówi: ludźmi się nie zarządza, ludziom się przewodzi. Zarządzać można procesami, przedmiotami, nie osobami. I świat idzie w tym kierunku, bo potrzebuje mądrych, inspirujących liderów, ale też takich, którzy ręka w rękę pracują z zespołem. Co to znaczy? Że jeśli trzeba produkty zawijać w sreberka, to podwijają rękawy i robią to razem z pozostałymi. To ma przyszłość. Tak samo, jak rozwijanie się i uczenie.
Słyszałem o autorskiej koncepcji zarządzania w modelu Benedykta Ożoga, którą nazwał „metodą ogrodnika”. Według niego dobry lider powinien być jak ogrodnik. Przechadzając się po ogrodzie, widzi, które krzewy należy przesadzić, bo np. nie pasują do danego miejsca lub uciąć gałęzie, bo usychają.
Zgadzam się z tym w pełni. Choć cały czas na rynku panuje takie przekonanie, że bycie liderem, zdobywcą, takim supermanem, jest fajne. To jednak nie na tym polega współczesny biznes. Sądzę, że osoby, które są uważne, które widzą organizacje jako szeroki ekosystem – będą wygrywały na rynku pracy. Bo tak, jak w ogrodzie – niektóre rośliny się nie lubią, wymagają innej gleby, nasłonecznienia. I do tego potrzebujemy mierników, wiedzy o procesach. Ostatnio rozmawiałem z niezwykle inspirującym człowiekiem, który powiedział mi, że jego zadaniem jest, by ludzie pracowali na 100% swoich możliwości, ale on wyznacza te mierniki dla każdego indywidualnie. W żadnym dziale nie ma takiego samego człowieka, każdy z nich ma inny potencjał, a w związku z tym każdy z nich ma wyznaczony odmienny cel. Liczy się potencjał i praca z każdym, by go motywować. Wydawałoby się to banalne, ale nikt tego nie robi. Dlaczego? Bo to jest trudne menedżersko. To wymaga zauważenia tych ludzi, analizy ich potencjału i zadań, które ma firma.
Zostaw komentarz