Psychologia struktury firmy. Jak obsadzać właściwych ludzi we właściwych rolach?

Wypisz wszystkie stanowiska istniejące w Twojej firmie, bez podziału specjalizacji obszaru, czyli przy pracownikach operacyjnych wejdź tylko na poziom szczegółowości junior, specjalista, ekspert itp. W przypadku stanowisk menedżerskich wypisz również poziomy, czyli np. Key Manager, Officer, Head, Koordynator, Team Leader, Senior Manager.

Możesz użyć do tego gotowego pliku ode mnie w Arkuszach Google, który znajdziesz tutaj. Pobierz plik jako plik Excel lub skopiuj na swój Dysk Google i przypisz każdą rolę do właściwego poziomu wg piramidy.

Nie przechodź do kolejnych kroków, zanim tego nie wykonasz. Będziesz mieć więcej frajdy!

Krok 2: Upewnij się, że nie popełniasz tych 3 błędów w myśleniu

• Błąd #1 | Każdy poziom stanowisk w mojej firmie = osobny poziom managementu w piramidzie.

Każdy poziom struktury firmy może dzielić się na mniejsze poziomy. Na przykład w grupie stanowisk operacyjnych, możesz mieć poziomy od stażysty po eksperta. Na poziomie seniorskim możesz mieć różne poziomy dyrektorów, w tym z podziałem regionalnym.

Najczęściej chyba spotykam się ze złym kwalifikowaniem middle managerów. Pamiętaj, middle management nie wykonuje pracy operacyjnej. Jeśli ktoś na poziomie middle wykonuje pracę operacyjną, to znaczy, że albo jest first-line managerem albo jest middle, który jest jeszcze w procesie delegowania zadań, bo np. ciężko mu pożegnać się z pracą operacyjną, którą lubi. W organizacjach w fazie szybkiej i wzrostu może też być tak, że dane osoby pracują w praktyce na kilku stanowiskach, między którymi się przełączają w ciągu dnia lub tygodnia. Więc jest możliwe być na kilku poziomach jednocześnie, rozpoznasz to m.in. po tym, że zawsze w takiej sytuacji mamy do czynienia z notorycznymi nadgodzinami danej osoby i przemęczeniem psychicznym. Dobrze Ci się wydaje, case większości założycieli w MŚP.

• Błąd #2 | Nazwa stanowiska zawsze zdradzi mi, na którym poziomie struktury jest dana osoba.

Zwykle wręcz odwrotnie. Nazwa stanowiska w stopce może czasem coś podpowiedzieć, ale nie warto im ufać. Patrzenie na nazwę nie ma żadnych logicznych podstaw. Papier przyjmie wszystko. Piramida struktury służy do określania faktów, nie narracji. Dlatego poziomy struktury w firmie określa się na bazie rzeczywistych aktywności, zakresu odpowiedzialności i prawdziwych (nie teoretycznych) możliwości podejmowania samodzielnych decyzji.

Przykład: Project Manager. W jednej firmie osoba w roli PMa wykonuje głównie prace operacyjne, czasem koordynujące, i nie podejmuje żadnych decyzji wpływających na organizację. W innej firmie osoba w roli PMa będzie siedziała przy stole z zarządem, prezentując KPI i wyniki finansowe produktu, za który w pełni odpowiada. Czy można jakkolwiek porównać zakresy działań, samodzielności i wpływu tych dwóch osób? No właśnie.

• Błąd #3: Jestem właścicielem, ale wykonuję pracę operacyjną. Coś jest ze mną nie tak?

W małych i średnich firmach rzadko kiedy menedżerowie pełnią obowiązki w ramach tylko 1 poziomu. Najczęściej są to 2-3 poziomy ról jednocześnie. Zwykle na korzyść i firmy i ludzi jest dążenie do tego, aby 1 osoba pełniła rolę na 1 poziomie zarządczym. Bardzo ciężko jest osobom w rolach CEO czy COO przejść w taki tryb 100% skupienia na poziomie strategicznym i taktycznym, bo to jest duże wyzwanie. Wymaga zbudowania pod to właściwego systemu zarządczego i kultury organizacji. Jeśli masz z tym problem, to śmiało odezwij się do mnie, to jedna z głównych rzeczy, którymi się zajmuję z moimi klientami.

Warto pamiętać, że w małej firmie nie będziecie mieć rozwiniętych wszystkich 3 poziomów stanowisk zarządczych (senior, middle, first-line). Macie za mało ludzi. Dlatego nie ma sensu przy takiej skali starać się do tego na siłę dążyć. W końcu role menedżerskie nieoperacyjne to czysty i spory koszt.

Aby organizacja miała aktywne i w pełni funkcjonujące wszystkie 3 poziomy managementu, musi najpierw dojść do skali masy ludzkiej, w której ma to sens, i która na to fizycznie pozwala. Próg ten wynosi ok. 200-250 osób.

Krok 3: Zrozum, jak działa ludzki mózg

Nasze mózgi dążą do wydatkowania jak najmniejszej ilości energii. Im lepiej człowiek dopasuje swoją rolę do w firmie do tego, jak naturalnie funkcjonuje jej mózg, tym będzie efektywniejsza, kreatywniejsza i jednocześnie szczęśliwsza, pełna energii. I zdecydowanie mniej zestresowana.

Dziś omówimy jeden z najważniejszych wg mnie podziałów pod kątem naturalnych predyspozycji ludzi. Czyli naturalna tendencja mózgu do procesowania świata:

• w detalach

• oraz w big picture.

Czytając poniższe opisy zwróć uwagę na to, że nie odwołuję się do tego, jak ktoś myśli o świecie na poziomie świadomym, racjonalnym. Tu nie chodzi o opinie i przekonania. Odnosimy się do naturalnego sposobu procesowania. Pod opisami dam Ci kilka wskazówek, jak identyfikować lub pomóc komuś zidentyfikować swoje predyspozycje.

Osoby skupione na detalach pod kątem poznawczym i emocjonalnym naturalnie kwalifikują rzeczywistość jako różne pudełka. Każde pudełko ma swoje zasady, może być też połączone z innym pudełkiem, ale generalnie jest to zamknięte pudełko.

Z perspektywy racjonalnej, myślenia, mogą twierdzić skrajnie inaczej. Dlatego ważne, by obserwować symptomy, a nie słuchać jedynie, co mówi świadomość. Jedyny wyjątek, to gdy mamy do czynienia z osobą o wysokim stopniu samoświadomości, która ma już za sobą lub jest w procesie ego detachmentu.

Jak to może wyglądać w praktyce:

W takiej tendencji, gdy mam w pracy do wykonania jakieś zadanie, to wykonuję to jedno zadanie. I czuję emocjonalnie, że znajduję się w zamkniętym świecie tego zadania. W ramach pojedynczego konkretnego obszaru, który jest jednym konkretnym pudełkiem. Oczywiście, że potrafię się rozproszyć czy prokrastynować. Ale gdy zasiadam do tego zadania, to moje poznawcze i emocjonalne postrzeganie tego zadania jest mocno osadzone w jego tu i teraz. Największą emocjonalną satysfakcję po ukończeniu zadania daje mi poczucie ukończenie czegoś w kompletnej formie. Domknięcie i poczucie, że kropka została postawiona.

W trakcie rozmowy z taką osobą zauważysz, że ciągle wchodzi w detale i skupia się na poziomie operacyjnym, a wszelkie Twoje przejścia na poziom strategiczny lub bardziej ogólny kończą się albo powrotem do detali albo do zmęczenia/znudzenia tej osoby. Te osoby niekoniecznie są zainteresowane strategią firmy czy międzydziałowymi tematami.

Wynika to z tego, że mózg tych osób naturalnie postrzega świat w detalach i przejście na poziom szerszy, ogólniejszy, oznacza tak dużą liczbę detali do uwzględnienia, że jest to po prostu zbyt przeciążające psychicznie.

Nieraz spotkałam się z opinią, że ludzie w firmach są tacy niezaangażowani, bo mają gdzieś strategię firmy. Jak widzisz, może być wiele przyczyn. Jeśli chcesz zainteresować strategią i szerszym spojrzeniem osoby z orientacją na detale, potrzebujecie przełożyć ją na ich język konkretów, detali, i świata zbudowanego z zamkniętych pudełek.

Osoby skupione na big picture mają odwrotnie. Pod kątem poznawczym i emocjonalnym odczuwają świat jako ocean połączonych ze sobą dziedzin. Nie są w stanie myśleć o jakimś zadaniu lub obszarze, nie mając z tyłu głowy, jak to się wiąże z całą rzeszą innych tematów, innych rzeczy, czy całych dziedzin. Myślą wtedy bardziej po powierzchni, detale nie mają “przecież” znaczenia dla finalnego skutku.

Jak to może wyglądać w praktyce:

W takiej tendencji, gdy mam w pracy do wykonania jakieś zadanie, to emocjonalnie wkraczam w świat bez granic, gdzie każdy obiekt jest połączony z nieskończoną ilością innych obiektów. Poznawczo nigdy nie jestem w pełni oddania temu jednemu zadaniu. Wykonując zadanie, nawet w takim skupieniu, że cały świat nie istnieje, nagle przychodzi mi do głowy jakieś świetne przemyślenie z zupełnie innej dziedziny. Im więcej tematów dotyczy moje zadania, tym więcej inspiracji mnie spotyka. Po ukończeniu zadania oczywiście, że czuję satysfakcję z zamknięcia tematu, ale największą satysfakcję daje mi poczucie inspiracji lub perspektywa przyszłości, którą ukończenie zadania daje (btw formalnie to wciąż inspiracja).

W trakcie rozmowy z taką osobą zauważysz, że mówi ogólnikami lub szeroko rozpostartymi obszarami, myśli szeroko i w perspektywie lat, nie tygodni. Skupia się na poziomie strategii i wizji, a wszelkie Twoje przejścia na poziom operacyjny lub wchodzenie w detale kończą się albo powrotem do big picture i braku konkretów albo prowadzą do zmęczenia/znudzenia tej osoby.

Wynika to z tego, że jej mózg naturalnie postrzega świat w bardzo szerokim spojrzeniu. Przejście w rozmowie na poziom szczegółowy, nie powoduje, że ta osoba przestanie postrzegać świat szeroko, tylko oprócz poziomu big picture musi jednocześnie widzieć wszystkie detale tego big picture. Powoduje to podobne przeciążające psychicznie, jak u osób zorientowanych na detale.

Jak rozpoznać, z którym typem osoby rozmawiam?

To są informacje, których bez znajomości psychologii, treningu i doświadczenia nie wyłapiesz samodzielnie, po prostu przebywając z daną osobą. Ale możesz się tego dowiedzieć podczas rozmowy 1:1, zadając pytania.

Przykładowego pytania dotyczyć powinny samopoczucia danej osoby podczas i po wykonaniu zadań na różnych poziomach szczegółowości.

Najtrafniejsze wskazówki odnośnie typu dają reakcje ciała i emocji człowieka:

• widoczne zmęczenie na twarzy, spadek energii;

• przygaszenie, ospałość;

• ból głowy;

• spadek nastroju;

• rozdrażnienie;

• roztrzepanie;

• jąkanie się, mylenie słów;

• zdenerwowanie.

Jeśli osoba obserwuje w sobie reakcje po danym rodzaju wykonywanej pracy albo poziomu rozmów, czy nawet fragmentów rozmów, jest to świetny trop.

Chcąc zidentyfikować indywidualne predyspozycje menedżerskie lub specjalistyczne danej osoby, możesz też zatrudnić osobę, która się na tym zna. Dzięki temu pomoże Wam określić, czy nie krzywdzicie i biznesu i człowieka, obsadzając daną osobę w danej roli.

Tutaj szczerze, mimo że sama jestem konsultantką i można mnie zatrudnić do takich identyfikacji typów, przyznam, że nie warto – polecam praktyką wyrobić sobie rutynę rozmów z pracownikami, aby to diagnozować lub pójść na mentoring, żeby się tego nauczyć. Nie wybierać pójścia „na łatwiznę”, że ktoś to zrobi dla Ciebie. To jest umiejętność zbyt przydatna, by ją outsourcować.

Dlaczego akurat ten podział jest tak ważny?

Dlatego, że w zależności od tych predyspozycji chcesz obstawić krytyczne role w Twojej firmie — w tym role zarządcze.

Jak na stanowisku senior managementu zatrudnisz człowieka z tendencjami do detali, to nie będzie w stanie pracować na poziomie strategicznym. Dodatkowo będzie go naturalnie, jak magnes, ciągnęło do prac operacyjnych, do podłubania sobie w czymś. A to nie jest ta rola. W ten sposób będzie spowalniać rozwój firmy i/lub swojego obszaru. W roli senior managera potrzeba człowieka, który wręcz nie lubi pracy operacyjnej, ale uwielbia, jak ludzie robią ją za niego. Bo ma wtedy czas i przestrzeń na wypłynięcie na rozpatrywanie szans i wyzwań strategicznych, czyli poruszanie się po szerokich wodach, gdzie jego mózg mniej się męczy. Win-win.

Już nie mówiąc o raportowaniu. Nie chcesz, żeby raportował do Ciebie człowiek wchodzący w takie detale, że czujesz, jak mózg Ci paruje od tej ilości informacji.

Jednak typy te bardzo łatwo pomylić

Dlatego nigdy nie staraj się klasyfikować ludzi, jeśli nie masz w tym naprawdę potwierdzonego doświadczenia i wystarczającej wiedzy psychologicznej. W takiej sytuacji najbezpieczniej jest wprost porozmawiać z daną osobą.

Dlaczego? Jest wiele powodów, dla których osoby odwracają się od swoich naturalnych predyspozycji. Od braku samoświadomości po taktyki przetrwania w toksycznym miejscu pracy.

Tak samo nie zdradzi Ci tego stanowisko danej osoby. Jest wiele osób na stanowiskach operacyjnych, które myślą bardzo szeroko. Nie zdziwiłabym się, gdyby podział w społeczeństwie był mocno wyrównany w tym kontekście.

Krok 4: Zestaw poniższe opisy profili psychologicznych z odpowiednimi stanowiskami w Twojej firmie

Każdy z poziomów struktury, z piramidy wspomnianej w kroku 1, charakteryzuje się innymi potrzebami i innymi wyzwaniami.

Spójrz na swój szkic piramidy, stworzony w kroku 1, i przypomnij sobie, które pozycje ustawił_ś na którym poziomie.

Teraz przypisz poniższe opisy do odpowiednich ról w Twojej firmie.

Senior management

Przypomnienie — czym się zajmują?

• pracują na poziomie strategii

• ich decyzje wpływają na całą organizację

• ich decyzje dotyczą też bezpośrednio finansów firmy

• nie wykonują pracy operacyjnej

Jakich ludzi obsadzać w tych rolach?

Osoby naturalnie postrzegające świat na poziomie big picture (wyjaśnienie w sekcjach wyżej).

Na najwyższym szczeblu potrzebujesz osób które są wizjonerami, są świetne w strategii i trafnie dostrzegają szanse rynkowe. Drugi ważny aspekt to ambicja i duże poczucie odpowiedzialności.

Człowiek w tej roli musi, po prostu musi, lubić ludzi. To jest podstawa do tego, by był świetny w komunikacji z innymi. To, czy ktoś szczerze lubi ludzi, to najszybszy weryfikator, jak głębokie ma ktoś w sobie traumy na tle miłości do siebie i samoakceptacji. Zanim polubisz i zaakceptujesz innych, musisz najpierw polubić i zaakceptować siebie. Świetna komunikacja na tym poziomie stanowiska to must have.

I to są najważniejsze kwestie. Więc nie ma za dużo wymagań, większość dotyczy naturalnych predyspozycji. Co prawda rzadko występujących w społeczeństwie jako zestaw, stąd trud znalezienia właściwych ludzi do tego poziomu. 

Na tym szczeblu obsadzana osoba nie musi mieć potrzeby porządkowania i nie musi być specjalnie dobra w egzekucji. Oczywiście, że te cechy bardzo pomagają, ale najczęściej wizjonerzy nie są dobrymi egzekutorami, a połączenie obu to rzadkość. Więc bez obaw, wizjoner poradzi sobie, bo od egzekucji ma middle management.

Najlepiej, jeśli ta osoba potrafi mądrze rozwijać swoich ludzi i wchodzić w rolę coacha.

Dlaczego warto przestrzegać tego, co napisałam wyżej, bez wyjątków? Bo w organizacjach to prawda, że przysłowiowa ryba psuje się od głowy. Zadbaj o głowę swojej ryby.

Middle management

Przypomnienie — czym się zajmują?

• zarządzają działami lub komórkami w ramach danego działu

• mają decyzyjność na poziomie swojego kawałka tortu

• nie wykonują pracy operacyjnej

• mają pod sobą jeszcze 1 poziom managerów

Jakich ludzi obsadzać w tych rolach?

Ten poziom można opisać jako ten, od którego zależy sukces dowożenia.

Możesz tu obstawiać osoby naturalnie postrzegające świat na dowolnym poziomie — i big picture, i w detalach (wyjaśnienie w sekcjach wyżej). Fajnie się będą uzupełniać. Osoba z pociągiem do detali co jakiś czas będzie skakać na first-line, i dopóki robi to poprawnie, nie jako mikrozarządzanie, i tylko czasem, to jest ok.

Różnica jest w tym, jak ich rozwijać. Osoby z focusem na detale chcesz rozwijać na super ekspertów w dziedzinie, być może budować ich personal brand np. na konferencjach z logo Twojej firmy. Z kolei osoby praktykujące big picture możesz szykować do awansu na seniorów. Będą też dla Ciebie świetnymi doradcami strategicznymi w perspektywie wieloletniej.

Jak możesz się domyślić, chcesz tu ludzi, którzy są świetni w egzekucji. To oni pilnują tego, że rzeczy się dzieją na froncie zgodnie z założeniami i we właściwym tempie.

Umiejętności egzekucji są na tym poziomie kluczowe dla sukcesu organizacji. Jeżeli masz na tym szczeblu ludzi, którzy nie bardzo potrafią w egzekucję albo nie masz kogo innego obsadzić, to akurat ten punkt jest bardzo łatwo zaadresować. Na skuteczną egzekucję są gotowe frameworki działania. Wystarczy kogoś wysłać na szkolenie albo mentoring. Ja mam taki framework, że nie da się po prostu, żeby po jego zastosowaniu nie działało. Sprawdzone wielokrotnie.

Drugi ważny aspekt to myślenie sytemowe. Czyli osoby z takim podejściem doszukują się wszędzie powiązań, wzorców, potrafią je wyłapać.. Myślenie systemowe jest o tyle ważne, że pomaga w egzekucji. Tyle że egzekucji można się szybko nauczyć, a z myśleniem systemowym jest znacznie znacznie trudniej. Można teoretycznie się w nim wytrenować, ale to praca na lata.

Dlatego najlepiej brać na ten poziom osoby, dla których myślenie systemowe lub zdolności analityczne są naturalna ich częścią.

Ostatnia, bardzo ważna kwestia to empatia. Na tym poziomie zarządczym często trzeba rozmawiać z ludźmi na trudne tematy, rozumieć ich perspektywę, umieć wesprzeć. Więc empatia jest tu bardzo ważna.

Super, jak człowiek w tym poziomie ról potrafi pokazać swoją wrażliwość i uprzejmość, mimo stresowych sytuacji. Wpłynie to bardzo pozytywnie na kulturę organizacyjną. Aby to było możliwe, konieczny jest ego detachment, który przeszło bardzo mało osób na stanowiskach zarządczych — dlatego jest to opcja nice to have. Bez niej też będzie ok, po prostu nie wow.

Ogólnie poziom middle managera to najbardziej wymagający i najbardziej męczący psychicznie poziom w strukturze firmy. Tak jak na poziomie seniorskim wymagania dotyczyły raczej cech naturalnych, tak w middle managemencie lista jest znacznie szersza i wymaga również znajomości konkretnych technik zarządzania. Senior management może nie wiedzieć wielu rzeczy, zatrudni sobie w razie czego doradców, bo ich główne zadania opierają się na podejmowaniu dobrych decyzji. Middle management to skrajnie inna bajka.

Tu chcesz najwięcej inwestować w szkolenia i rozwój kompetencji menedżerskich. Jak dobrze zidentyfikujesz luki kompetencyjne to każde szkolenie to będzie game changer dla organizacji.

First Line Management i Team Leaderzy 

Przypomnienie — czym się zajmują?

• bezpośrednio koordynują pracę ludzi operacyjnych

• sami wykonują pracę operacyjną w części zakresu swoich działań

Jakich ludzi obsadzać w tych rolach?

Tu analogicznie do middle managementu możesz obstawiać osoby naturalnie postrzegające świat na dowolnym poziomie — i big picture, i w detalach (wyjaśnienie w sekcjach wyżej).

Różnica jest też w rozwoju, tylko uprzedzam, że tutaj osoba z perspektywą big picture za długo nie wytrzyma. Chcesz szybko dać jej rozwinąć skrzydła, żeby się nie marnował jej potencjał, gdy stanie się gotowa do objęcia większej odpowiedzialności.

Tu chcesz obstawiać osoby, które mają tendencje perfekcjonistyczne, które lubią, jak rzeczy są zrobione w czasie i porządnie.

I najważniejsze — muszą lubić pracę operacyjną, którą wykonują oni i ich zespół. Interesować się tym. W rozmowie o tej pracy mają świecić się im oczy. Ich energia będzie wpływać na energię ludzi bezpośrednio wytwarzających wartość rynkową firmy.

Kolejny aspekt to terminowość. Muszą lubić dowozić rzeczy na czas. Jeśli masz przed sobą 2 senior specjalistów, których chcesz awansować, ale jeden z nich jest terminowy, drugi nie — sprawa jest prosta. Terminowego awansuj na managera, nieterminowemu daj rozwinąć skrzydła jako ekspert.

Najczęściej ludzie na tym poziomie mają kosmiczne problemy z delegowaniem. Tu problem jest kosmiczny, bo w roli tak bliskiej frontu to nie jest tak oczywiste, w jakim stopniu oddawać swoją pracę, a w jakim nie. Pozostałe poziomy zarządcze mają o tyle łatwiej, że wiedzą, że powinny na pracę operacyjną poświęcać jakieś 0% czasu. Aby sobie z tym poradzić, kwestia ustaleń, standaryzacji i komunikacji. Delegowanie to obok egzekucji umiejętność, której da się nauczyć. Delegowanie trochę jest trudniejsze niż egzekucja, ale ogólnie praca nad nim zamyka się krótkim okresie, bo w miesiącach.

Pracownicy operacyjni 

Przypomnienie — czym się zajmują?

• bezpośrednio wytwarzają wartość dla klienta

• wykonują prace wspierające zespoły klienckie i firmę

• budują know-how specjalistyczny w firmie

Jakich ludzi obsadzać w tych rolach?

Najlepiej osoby naturalnie postrzegające świat na poziomie detali (wyjaśnienie w sekcjach wyżej).

Jeśli wychwycisz u pracownika operacyjnego, że jest typem big picture i męczą go detale, powiedz mu o swoich podejrzeniach. Jeśli to prawda, i nie był tego świadomy, to będzie Ci wdzięczny do końca życia.

Tutaj skupiasz się na dopasowaniu osoby do wykonywanej pracy. I sprawa jest tak naprawdę dość prosta.

Jeśli człowiek:

• jest typem osoby angażującej się w organizację,

• ma podobne wartości życiowe jak organizacja,

• interesuje się obszarem, w którym ma wykonywać pracę.

To będzie bardzo dobrze.

Jeśli jest osobą niezaangażowaną — można nad tym pracować, ze świadomością, że zawsze jakaś część pracowników będzie niezaangażowana. Przy okazji, zaangażowanie to nie to samo co aktywność pracownika. Ludzie niezaangażowani naprawdę świetnie czasem potrafią grać. No i poziom zaangażowania jest zmienny w zależności od tego, co aktualnie przechodzi dana osoba w swoim życiu. Nie oczekuj od osoby, która właśnie remontuje dom albo jej rodzic choruje, że będzie w pracy w 100% skupiona na pracy. Również od siebie. Ludzie są ludźmi i to jest piękne.

Gdy człowiek nie jest zainteresowany obszarem swojej pracy, to warto go wesprzeć w podjęciu zmian w jego życiu.

Co do wartości jednak trzeba mieć stanowcze podejście. Nie lekceważ niezgodności w wartościach. Jeśli nie ma zgodności, to nie ma, szukaj dalej.

Z perspektywy stricte psychologicznej na tym etapie kluczowe jest zbalansowanie charakterów w zespole. Możesz tu skorzystać z metodologii DISC, który absolutnie świetnie uzupełnia MBTI (mówię tu o certyfikowanych rozwiązaniach, nie 16personalities, które jest fatalnej jakości podróbką). MBTI jest wykorzystywany w największych firmach na świecie, m.in. Microsoft, Ford czy u dowódców armii amerykańskiej.

Ważne też, aby zadbać o rozwój grupy np. wg podejścia P. Lencioniego. Aczkolwiek to dotyczy każdego etapu stanowisk.

Krok 5: Podkreśl stanowiska, w których widzisz potencjalne niedopasowanie

Wracamy do Twojego szkicu piramidy. Które stanowiska są obsadzone przez ludzi niedopasowanych do swojej roli, zaczynając od Ciebie? Nie martw się na zapas. To tylko ćwiczenie.

Tu nie chodzi o jakieś robienie afery z wyników Twojej analizy. Chcemy jedynie świadomie zacząć patrzeć na organizację i co się w niej dzieje. Uświadomienie sobie stanu faktycznego to pierwszy krok do maksymalizacji potencjału.

Podejdź do tego bez obaw, na serio. Które osoby w Twojej strukturze mają zupełnie inną osobowość niż to, co jest najbardziej potrzebne w danej roli? Jakie cechy charakteryzują te osoby?

Bazując na opisach profili pod konkretne poziomy stanowisk, gdzie najbardziej pasują Ci te osoby? Gdzie najbardziej mogłyby rozwinąć skrzydła?

Jakie jeszcze widzisz alternatywne przegrupowania w firmie? Poddaj się swobodnym myślom, potraktuj to jako ćwiczenie. Nawet jeśli przychodzą Ci do głowy totalnie wywrotne pomysły.

Krok 6: Podziel się piramidą struktury z menedżerami

Kiedy masz już własną piramidę i masz już konkretne przemyślenia — warto się nimi podzielić z menedżerami. Niech podzielą się swoją perspektywą. Możesz im wysłać najpierw ten artykuł, żebyście mieli wyrównany poziom wiedzy.

Gdy będziecie mieli skończoną piramidę, to będzie mi niezmiernie miło, jak pochwalisz się efektami, czy to wysyłając mi priv na Linkedinie czy oznaczając w poście. Możesz też podesłać mi, abym rzuciła okiem i dała ew. feedback.

Weak companies hire the right experience to do the job. Strong companies hire the right person to join their team. ~ Simon Sinek