Nie boimy się rozmawiać o słabościach – Róża Szafranek [HR Hints]

Kiedy w Twoim odczuciu jest dobry moment, aby założyć swoją firmę? Jaki to był moment w Twoim wypadku? Co zaważyło o tej decyzji?

Nie uważam, żeby był jakiś uniwersalny moment dla wszystkich, który można by zgeneralizować i powiedzieć: “tak, wszyscy powinni wtedy zakładać firmy”. Znam osoby, które osiągają gigantyczne sukces, zakładając swoje biznesy późno, po wielu latach pracy w korporacjach. Znam takie, które otwierają swoje firmy prosto po studiach oraz  takie, które robią spin-offy, kiedy orientują się, że w jakieś dziedzinie są prawdziwymi ekspertami i chcą spróbować iść swoją ścieżką. 

U mnie to był moment, w którym — dzięki exitowi z firmą ShopRunner i sprzedaży jej do FedExu — mogłam pozwolić sobie na wystartowanie z HR Hints. Równocześnie byłam po doświadczeniach otrzymania propozycji od kilku founderów, by dołączyć do ich zarządów i poprowadzić cały obszar ludzko-operacyjny. Wtedy, odmawiając i mówiąc, że zatrudnię im kogoś dobrego do tej roli, że to nie muszę być ja, słyszałam: “Nie Róża, TO MUSISZ BYĆ TY. Chodzi o Ciebie jako o osobę. Nie chcemy nikogo innego”. Kiedy usłyszałam to po raz trzeci, postanowiłam, że muszę pomóc ludziom zrozumieć, że dobry HR jest skalowalny, że da się go uniezależnić nawet od najlepszych HRowców.

Jesteście organizacją, która szybko rośnie – jakie są kluczowe powody tego faktu? Jakie potrzeby u Waszych klientów rozpoznaliście i adresujecie?

To prawda, nasz zespół w ciągu 1,5 roku pomógł ponad 50. startupom i firmom technologicznym. Adresujemy potrzeby HRowe w dwóch obszarach, które nazywamy Talent i Culture. 

Talent to budowanie zespołów — od etapu określania EVP, czyli unikalnej wartości firmy dla kandydata, poprzez budowanie precyzyjnego procesu rekrutacyjnego, aż po executive i direct search, czyli wyszukiwanie najlepiej dopasowanych kandydatów. Culture zaś to dbanie o ludzi, którzy już są zatrudnieni w firmie — poprzez tworzenie dobrej komunikacji i skalowanie kultury organizacyjnej na poziomie wartości, praktyk i interakcji międzyludzkich. 

Startupy i rosnące firmy technologiczne są świadome, że bez tych dwóch obszarów nie będą w stanie się rozwijać. Statystyki zresztą potwierdzają ten tok myślenia — od 25 do 54% startupów upada właśnie przez niewłaściwe zarządzanie obszarem ludzkim.

Czy pamiętasz pierwszego klienta spoza Polski, ewentualnie kilku pierwszych? Jak ich pozyskaliście?

My w ogóle nie byliśmy w takim momencie, że pracowaliśmy z firmami polskimi, a dopiero potem zaczęliśmy pracować z zagranicznymi. Już na starcie mieliśmy wśród klientów startupy zza granicy. A także takie, które startowały z Polski i wychodziły za granicę, budując oddziały w US czy UK. Poszliśmy tam razem z nimi, zatrudniając managerów za granicą i budując tam całe zespoły, a następnie pracując z nimi, już jako z firmami mającymi siedzibę poza Polską.

Jak zarządzacie procesem „dowożenia”, aby po sprzedaży usługa była możliwie jak najlepsza dla klienta i budowała z nim długoterminowe relacje? 

Najpierw staramy się wyręczać naszych klientów we wszystkim, czego nie rozumieją, nie wiedzą albo dotąd nie robili w obszarze ludzkim. Współpracujemy z nimi hands-on, tym właśnie odróżniamy się od typowych headhunterów czy agencji w obszarze rekrutacji, a od konsultantów w obszarze kultury organizacyjnej. Następnie dajemy im metodologię i rozwiązania, czyli przysłowiową “wędkę”, żeby sami, w kolejnym kroku, mogli sobie złowić “rybę”.

W budowaniu długotrwałych relacji bardzo pomaga nam tzw. founders’ mindset, czyli nieustanne myślenie: “co można by tu uprościć”, co zrobić, żeby jak najszybciej wykonać chociaż pierwszą iterację potrzebnego rozwiązania. Zdecydowanie nie jesteśmy tymi, którzy mówią: “no dobra, ale to wy jako klient powinniście nam dostarczyć informacji X i Y”. Jasne, że często powinni. Ale tego nie robią, bo — zwłaszcza w przypadku founderów — nie mają czasu. Czekamy tydzień, czasem dłużej i… robimy to za nich.

Jak weryfikujesz czy Twój zespół się rozwija, czy są jakieś specjalne metody, które ułatwiają systematyczne „podciąganie” Twojego zespołu?

Moim celem, jeśli chodzi o zespół, jest wyrównywanie praktyk i wiedzy oraz standaryzacja poziomu pracy. Jeśli naszą ideą jako HR Hints jest uniwersalizacja podejścia i sposobów, w jakie rozwiązujemy problemy w obszarach Talent i Culture w organizacjach, to musimy robić wszystko, by nasi partnerzy i klienci nie mieli podstaw do powiedzenia: “z Zosią chcę pracować, a z Krysią nie” albo “Zenek ma lepsze doświadczenie niż Marian, więc ja poproszę o niego do mojej firmy”. HR Hints zakłada i propaguje przekonanie, że jeśli mamy zasady HRowe, które można ujednolicić, nazwać i spisać, to oczywiście poświęcamy na to dużo czasu. To również dodatkowa wiedza i zabezpieczenie najwyższego standardu prac dla naszych klientów, bo zamiast wiedzy i sposobu rozwiązywania problemów jednego eksperta, może liczyć na nasze wewnętrzne analizy i — co za tym idzie — ekspertyzę kilkuosobowego teamu. 

W tym celu co tydzień spotykamy się, by omówić najtrudniejsze przypadki z ostatniego tygodnia — posłuchać spojrzenia innych i wskazać naszą drogę rozwiązania, którą wybraliśmy. Co dwa tygodnie robimy spotkania Tools & News, gdzie każdy przygotowuje informacje dotyczące nowinek technologicznych, narzędziowych albo branżowych, które mogą usprawnić innym pracę. Co dwa tygodnie widzimy się także na spotkaniach poświęconych dzieleniu się wiedzą przydatną w pracy, ale z nią niezwiązaną, gdzie zawsze dwie osoby przygotowują naukową prezentację. Poza tym co tydzień na spotkaniu All Hands, Headzi raportują pracę swoich zespołów. Każda osoba rozlicza się także z postępów mijającego tygodnia w piątek oraz raz w tygodniu spotyka się ze swoim managerem, by mieć przestrzeń do rozmowy na proponowany przez siebie temat — zwykle są to tematy rozwojowe, usprawnieniowe i związane z doskonaleniem ludzi. To zajmuje sporo czasu, ale jest to tego warte, bo zapewnia wysoki poziom zespołu, możliwość szybkiego reagowania na problemy klientów wymagające natychmiastowego rozwiązania i tworzenie naszej uspójnionej, wystandaryzowanej metody rozwoju kultur organizacyjnych, czyli Culturivy, którą tworzymy wszyscy jako zespół.

Pogłębiaj biznesowy networking w wyjątkowej atmosferze. Weź udział w wyjeździe z innymi founderami i dowiedz się, jak automatyzować procesy w Twojej firmie. Dowiedz się więcej na temat oferty.

Jak szybko orientujesz się, że rekrutacja była nieudana – jakie są pierwsze czerwone flagi, które na to wskazują?

W ciągu 1,5 roku tak naprawdę tylko raz popełniliśmy jako HR Hints błąd w rekrutacji do naszego zespołu. I zorientowałam się dość szybko, choć — jak zawsze w takich przypadkach — ostateczny ruch zrobiłam za późno. Ten problem mają wszyscy managerowie, nosząc się z zamiarem rozstania z pracownikiem, który nie pasuje do firmy albo nie performuje. Pamiętajmy, że słabi performerzy w firmie to nie tylko brak zysku, który mogliby wynegerować — i nie mówię tu tylko o finansach, ale o korzyściach i benefitach z wysokiej jakości, które otrzymuje klient i rynek. To też czas i energia dobrych performerów, którzy próbują z tymi słabymi rozmawiać i im pomagać, a na koniec czas founderów i liderów, którzy — często zbyt długo — próbują takiego pracownika ratować.

Jeśli natomiast chodzi o sygnały i czerwone flagi, które trzeba rozpoznać, to jest kilka takich, które są dla nas w HR Hints kluczowe i posługujemy się nimi, pomagając naszym klientom. Pierwsza to otwartość na feedback i umiejętność jego przyjmowania. Jeśli ktoś nie reaguje albo nie umie odpowiedzieć zmianą zachowania, będzie nam trudno robić z tą osobą naprawdę wielkie rzeczy. Druga to szybkość zmian zachowań. W szybkorosnących firmach rzeczy dzieją się w tempie naprawdę zawrotnym i do tego trzeba się przyzwyczaić. Jeśli ktoś nieustannie nie umie, nie chce lub źle się czuje w takim tempie pracy, być może ono najzwyczajniej w świecie nie jest dla niego. Trzecia to ciekawość i potrzeba uczenia się. Jeśli ktoś uważa, że wie wszystko i nie chce albo nie musi się już rozwijać, trudno będzie nakłonić taką osobę do wymyślania i robienia innowacyjnych rzeczy. Czwarta to uczciwość komunikacyjna. Jeśli ktoś nie mówi wprost, o co mu chodzi, rozmawia z osobami niekluczowymi w procesach o ich przebiegu, plotkuje, nie komunikuje się z osobami, z którymi realnie można dokonać zmiany, a za ich plecami chętnie omawia problemy i sieje zamęt, to taka osoba przyniesie naszej firmie więcej szkody, niż pożytku. I piąta, taka może najbardziej generalna — jeśli ktoś odstaje od zespołu. Ludzie w firmie czują wtedy, że ktoś nie jest tak ambitny albo nie realizuje standardów tak, jak reszta. I oczywiście to jest do wytrzymania jakiś czas. Ale niedługo. I myślę, że nie warto.

Czy kiedykolwiek miałaś takie myśli, aby to wszystko rzucić, co Ci pomogło nie podejmować tak radykalnej decyzji?

Ha, oczywiście! W naszym środowisku bardzo popularna jest narracja w stylu: “Nie spałem, pracowałem, piłem własną krew, pot i łzy, ale nigdy nie chciałem się poddać”. Rezygnację uznaje się za oznakę słabości albo za niedostateczną wiarę w swój biznes. To błąd. Prowadzenie z sukcesem biznesu nie polega na obsesyjnej wierze w to, że ma się rację i powtarzaniu tego jak mantry. My akurat bardzo mocno pracujemy z naszymi founderami nad tym, by nie bali się mówić o swoich zwątpieniach, by pracowali na swoich słabościach, by byli w stanie je z nami nazywać, by móc się rozwijać. 

Nasz biznes jest bardzo trudny, operacjonalizacji i standaryzacji w HR nikt jeszcze nie dokonał, a tym bardziej nie udało się to w szybko rosnących i dynamicznych firmach, mających bardzo ambitnych founderów. Ale to jest niezbędne, ktoś to musi zrobić. 

HR musi być business-driven, musi urosnąć do rangi partnera biznesowego zarządów. Inaczej już zawsze HRowcy pozostaną w umysłach ludzi biznesu albo fatalnie stereotypową “kadrową”, przed którą wszyscy drżą albo — nie mniej fatalnie i nie mniej stereotypową — przyjaciółką do wypłakania się i firmową terapeutką. To się musi zmienić i my jako HR Hints jesteśmy liderem tej zmiany. Ten cel (oprócz rozmowy z moim co-founderem, Filipem) zwykle pomaga mi wyjść ze ślepej uliczki, do której podążyły moje myśli, pomaga mi w sytuacjach bardzo trudnych. Kolejną rzeczą jest zespół, który udało nam się stworzyć w HR Hints. To jest absolutnie unikalne, ale i zdrowe środowisko, które szczerze kocham. Tych “poduszek”, na które opadam w sytuacjach słabszych jest sporo. Nie sądzę więc, by ktoś inny poza nami w najbliższych latach mógł odmienić oblicze HRu 🙂

Czy otrzymywałaś już oferty odkupienia od Ciebie firmy? Jak reagujesz na takie propozycje?

Dostałam, owszem. Jak dotąd otrzymałam 3 tego typu propozycje: od funduszy VC oraz od startupu, który bardzo szybko się skalował. Za każdym razem taka propozycja napawa mnie ogromną dumą, bo to jest potwierdzenie wartości, jaką niesie HR Hints. Tym bardziej że firma istnieje 1,5 roku. To doskonały wynik. Nigdy jednak jeszcze nie usiadłam do stołu negocjacyjnego, bo mam inne punkty koncentracji. 

I wiem, że wielu founderów mówi: “W życiu! Moja firma nie jest na sprzedaż!”, chcąc tym samym pokazać swoją determinację i to, że będą walczyć o status unicorna albo doprowadzą firmę do wejścia na giełdę. Tylko moim zdaniem nie po to robi się firmy. To znaczy — ja nie po to robię firmę. Naszym, jako HR Hints, zadaniem jest rozwiązywanie problemów w obszarze ludzkim: pozyskiwaniu i rozwijaniu pracowników oraz skalowania kultur organizacyjnych. To jest dla mnie jedyna rzecz nadrzędna i nienegocjowalna. A jaką drogą i w jaki sposób w przyszłości jako HR Hints będziemy to osiągać? Czas pokaże.

Jak będąc founderem, CEO, można dbać o swoje skupienie podczas pracy? Jak nie dać się rozproszyć kolejnymi pytaniami, potrzebami, liczbą spotkań i zadań? Jak founderzy mogą dbać o swoje zdrowie psychiczne i work-life balance?

Tu jest tyle pytań w jednym, że nie starczyłoby nam łam, by odpowiedzieć, choć w części i nie zrobić dużych skrótów 🙂

Jeśli chodzi o utrzymanie skupienia, to jest to bardzo trudne i nie ma co się oszukiwać, że da się wdrożyć jedną rzecz, raz na zawsze działającą. U mnie nie działają pomodoro ani inne gotowe techniki. U mnie działają priorytety, rytm dnia i focus. Rano pracuję na rzeczach wymagających analizy i skupienia w samotności, później dopiero zaczynam spotkania, a pod koniec dnia robię rzeczy niewymagające dużego skupienia — tak jest mi najłatwiej, by nie zgubić focusu.

Myślę, że to, co jest najważniejsze, to regularne sprawdzanie swoich postępów. Miary. Weryfikacja. I kolejna iteracja, poprawianie tego, co się nie udaje. Z pracy trzeba rozliczać i siebie, i swojego co-foundera, i swoich liderów, by oni mogli i umieli rozliczać z efektów pracy swoich ludzi. Nie dlatego, że nie wierzymy, że coś robią. Jeśli szanujemy swoich ludzi i ufamy im, nie stójmy im nad głową. Ale musimy od nich oczekiwać i rozliczać ich z pracy, “odbierać” tę pracę, by weryfikować i doceniać wysiłki, jakie podejmują. Rytm firmy, dyscyplina (która opiera się na samodyscyplinie liderów) i ich utrzymanie są bardzo ważne, by motywować najlepszych ludzi, którzy chcą się rozwijać.

Jeśli zaś chodzi o to, jak founderzy mogą dbać o swoje zdrowie psychiczne, zrobiliśmy na ten temat cały raport, gdzie razem z naszymi partnerami dajemy hinty, wskazówki i dzielimy się swoimi historiami oraz sposobami radzenia sobie ze stresem, ogromną odpowiedzialnością i presją, jaką mają na sobie founderzy. Jeśli czytelnicy Marketing i Biznes nie mieli jeszcze okazji się z nim zapoznać, to raport jest do pobrania na stronie https://hrhints.io/raport-mental-health-w-startupach/.