Strategia biznesowa, która generuje wzrost – 5 kluczowych elementów. Jak ją zaprojektować? Odpowiada Paweł Kuźmiak z DSK

Pełnisz rolę doradcy podatkowego oraz partnera zarządzającego w DSK, kancelarii prawnej. Jakie są Twoje główne zadania, za które jesteś na co dzień odpowiedzialny?

DSK określiłbym raczej jako nietypową firmę doradczą, która świadczy wysokospecjalistyczne usługi dla klientów biznesowych — przede wszystkim w zakresie prawa i podatków. Nie jesteśmy i nie chcemy być tylko kancelarią prawną z typową hierarchią, dystansem do klienta, specyficznym, mało zrozumiałym sposobem bycia i komunikowania się. Zamiast tego stawiamy na dostępność, bezpośredni i szybki kontakt, nawiązywanie relacji, słuchanie, poznawanie i jak najlepsze zaspokajanie potrzeb klientów. 

Z tego wynika też moja rola zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz naszej organizacji. Moje główne zadania to  doradztwo strategiczne w szczególnie trudnych i ważnych projektach naszych kluczowych klientów. Dużo czasu i energii poświęcam też na spotkania i rozmowy z naszymi klientami oraz budowanie i utrzymywanie relacji — często głębszych, niż tylko zawodowe. To czasami wymagający, ale też niezwykle satysfakcjonujący aspekt mojej pracy. Lubię spotykać ludzi, poznawać ich, rozmawiać na bardzo różne tematy i wspólnie działać.

Czynnie staram się dzielić moją wiedzą oraz doświadczeniem. Uczestniczę i angażuję się w organizacjach founderskich oraz biznesowych, takich jak ITCORNER – kapitalny klaster founderów firm IT i organizacji wspierających IT, gdzie m.in. koordynuję i prowadzę regularne śniadania biznesowe; a od niedawna także partnerstwo w Entrepreneurs’ Organization, w której także będę dzielił się wiedzą i pomagał innym founderom.

Wewnątrz DSK moja rola to przede wszystkim komunikowanie i łączenie klientów z teamem oraz dbanie o to, by ich potrzeby były prawidłowo odczytywane i spełniane. Staram się być też mentorem i wsparciem dla członków zespołu, m. in. przy budowaniu nowych produktów i usług, układaniu procesów, śledzeniu i odpowiadaniu na pojawiające się potrzeby rynku i nowe regulacje prawne, podatkowe.doradca podatkowy i Partner Zarządzający w DSK.

Od zeszłego roku zdecydowanie mniej niż wcześniej angażuję się w bezpośrednie doradztwo prawne i podatkowe. Wynika to nie tylko z naszych wewnętrznych ustaleń strategicznych i podziału funkcji, ale też z tego, że mamy już bardzo dojrzały zespół, składający się z  ponad 90 świetnych specjalistów, któremu ufam i wiem, że spokojnie mogę powierzyć pozostałe obowiązki.

Co zadecydowało o tym, że związałeś swoją ścieżkę zawodową z prawem?

Nie był to zbieg okoliczności (śmiech), ale też nigdy prawo nie było moim jedynym zainteresowaniem. Natomiast dzięki temu, że prawo reguluje i — przynajmniej w założeniach — porządkuje nasze życie, to poznanie go i praca w tym zawodzie może dać całkiem szeroki obraz i zrozumienie tego, co się wokół nas dzieje. 

Od początku największą satysfakcję dawało mi znajdowanie praktycznych, często nieoczywistych rozwiązań w oparciu o wiedzę i rozumowanie prawnicze, a także jasne i zrozumiałe komunikowanie ich klientom. Pomaganie firmom w rozwoju lub pokonywaniu trudności dawały mi poczucie, że mój zawód ma sens i przynosi wymierne efekty.

Jak tworzysz i utrzymujesz spójność pomiędzy osobistymi celami, a strategią firmy, aby zapewnić zgodność działań z długoterminową wizją?

Pomagają mi w tym przede wszystkim moi trzej wspólnicy – cofounderzy DSK. 

Minimum raz w roku, wiosną, odbywamy całodzienne spotkanie, na którym pracujemy nad naszą strategią biznesową i ją aktualizujemy. Czasem w miarę potrzeby robimy też “dogrywkę”, jeśli jakieś kwestie pozostały niedopięte.

Również raz do roku, jesienią, cała nasza czwórka bierze udział w dorocznym spotkaniu sieci kancelarii techowych – World Tech Legal, której DSK jest członkiem. Spotkanie odbywa się corocznie zawsze w innym mieście europejskim. Wykorzystujemy każdy taki wyjazd, by pobyć ze sobą przez kilka dni, porozmawiać z dala od zgiełku i codziennych zadań, ale także, by zastanowić się i ujednolicić nasze wizje z celami i strategią firmy.

Szczególnie ważne i owocne było nasze ostatnie październikowe spotkanie w Paryżu. Umówiliśmy się, że każdy z nas odpowie sobie indywidualnie na listę ponad 30 pytań m.in. o to, jakie mamy cele w życiu, co nas motywuje i napędza, co chcemy osiągnąć osobiście i zawodowo, ale też co jest trudne, co demotywuje i zniechęca. Każdy z nas miał również wymienić supermoce swoje i pozostałych wspólników, a także poszukać swoich słabości i odpowiedzieć, jak sobie z nimi radzi. Na koniec  mieliśmy też zastanowić się i napisać, jak w to wszystko wpisuje się nasza firma i jej strategia. 

Potem zebraliśmy nasze odpowiedzi, usiedliśmy w paryskiej kawiarni i przez kilka godzin rozmawialiśmy oraz uspójnialiśmy nasze wizje. 

W efekcie powstał zarys tego, co nazywamy kontraktem wspólniczym, którego chcemy w kolejnych latach przestrzegać, ale też regularnie — pewnie w odstępach kilkuletnich — uaktualniać, aby mieć pewność, że nadal się wzajemnie rozumiemy, zgadzamy co do celów i “wiosłujemy” w tym samym kierunku i z tą samą siłą.  

Niesamowita sprawa! Zdecydowanie polecam to ćwiczenie każdemu founderowi.

W jaki sposób Twoim zdaniem kontrakt między founderami wpływa na stabilność i rozwój firmy?

Uważam, że stworzenie i regularna aktualizacja kontraktu między founderami jest kluczowa, nie tylko dla rozwoju, ale wręcz dla istnienia i przetrwania firmy. Opieram się tu na doświadczeniu własnym, ale także wielu innych founderów, z którymi o tym rozmawiałem.

Często założyciele i wspólnicy latami żyją w przekonaniu, że to, co ustalili sobie i zapisali w umowie spółki na początku jest jasne, niezmienne i cały czas aktualne. Tymczasem każdy z nas się zmienia, nieustannie ewoluuje nasze życie, związki, relacje, aspiracje, zainteresowania, rodzą się i dorastają nasze dzieci. To wszystko powoduje, że zmienia się też nasza perspektywa, cele i dążenia. Czasem te zmiany są naprawdę głębokie. 

W dodatku z moich obserwacji i rozmów wynika, że bardzo rzadko ten początkowy konsensus czy kontrakt wspólniczy jest precyzyjny i reguluje wyczerpująco wszystkie kwestie, jak np. rola poszczególnych wspólników w firmie, oczekiwania wobec siebie i innych, cele, jakie chcemy wspólnie osiągnąć. 

Bez regularnego przeglądu i aktualizacji tych ustaleń może się okazać, że po wielu latach wizje i praktyka kompletnie się rozjeżdżają, co bardzo frustruje, jest hamulcem rozwoju i może generować poważne konflikty. Wiele firm rozpada się np. z powodu nieporozumień, co do zakresu i wkładu pracy wspólników lub też braku oddzielenia i precyzyjnego ustalenia wynagrodzenia za pełnienie przez nich roli operacyjnej (np. sprzedażowej lub zarządczej) od biernego udziału w zysku.   

Jak strategia firmy może pełnić rolę kompasu, kierującego działaniami oraz decyzjami, i jakie korzyści płyną z posiadania klarownej strategii dla zespołu i organizacji jako całości?

Strategia, którą wypracowaliśmy w DSK, odpowiada na pytania po co istniejemy, kto jest naszym klientem — odbiorcą naszych usług, na czym polega nasza unikalność i przewagi rynkowe, jakie mamy DNA i kulturę i w końcu — jaki jest nasz cel strategiczny – duży, ambitny w perspektywie 10 lat, a także cele w krótszych okresach takich jak 3 czy 5 lat.

Efektem tej strategii (która mieści się na jednej stronie A4), jest możliwość opracowania rocznego planu operacyjnego firmy. Określa on 10 obszarów, które zidentyfikowaliśmy, jako priorytetowe dla realizacji strategii. Każdy z tych obszarów ma opiekuna, konkretne mierzalne wskaźniki i cele kwartalne. Po roku dokonujemy ewaluacji, co się udało zrobić, co nie i dlaczego. 

Dzięki temu wiemy, dokąd zmierzamy i co konkretnie oraz przez kogo musi zostać zrobione, byśmy tam dotarli. To bardzo wyostrza obraz i daje wiele jasnych i praktycznych odpowiedzi nawet w codziennych drobnych sytuacjach. Odpowiedzi, co i jak robić, ale też — co może nawet ważniejsze — czego nie robić. Np. który segment rynku czy klientów lub usług nie jest dla nas. 

Korzyści widzimy na wszystkich poziomach, zaczynając od lepszej orientacji i zrozumienia na poziomie całych zespołów co do podejmowanych działań i ich sensu, kończąc na takich kwestiach jak liczba zespołów, sposób ich funkcjonowania i komunikowania się. Strategia naprawdę i realnie porządkuje firmę i całe jej działanie. 

Czy mógłbyś podzielić się przykładem, w jaki sposób strategia firmy wyzwoliła energię w zespole i przyczyniła się do wzrostu biznesu?

Powiem nawet więcej: już sam udział w tworzeniu strategii wywołał taki efekt! 

Nie wspomniałem o tym jeszcze, ale po tym, jak zaktualizowaliśmy nasz kontrakt wspólniczy i odpowiedzieliśmy sobie na pytania strategiczne w naszym gronie, postanowiliśmy włączyć w prace nad ustaleniem strategii DSK kilkanaście osób z naszego zespołu — zarówno mniejszościowych wspólników, szefów teamów, jak też niektórych ich członków. 

Było to niesamowite doświadczenie. Ludzie zareagowali kapitalnie, poświęcili na to dni wolne — po dwa piątki i soboty — i naprawdę się zaangażowali. Jestem im za to wdzięczny i pełen podziwu dla wypracowanych efektów.

Dzięki naszym działaniom powstała strategia, która nie jest wymyślonym przez zarząd, ogólnym i pustym dokumentem, rozjeżdżającym się z realiami, ale samą esencją tego, czym DSK jest i ma być w dalszej perspektywie. Wszyscy zyskaliśmy jasność i zrozumienie celów.

Gdy teraz rozważamy co robić i czy przyjmować dane zlecenie lub klienta, stawiamy sobie pytanie: “a jak to się ma do naszej strategii?”. I co istotne — każdy, od wspólnika, po pracownika, potrafi na nie odpowiedzieć.

Każdy człowiek potrzebuje mieć jasno zarysowane cele oraz widzieć sens swoich działań. Dobra strategia to zapewnia, a wzrost biznesu staje się jej naturalną konsekwencją.

5 kluczowych aspektów strategii sukcesu firmy to…

1. Totalność strategii, czyli rozwiązywanie każdego dylematu w firmie i podejmowanie każdej decyzji biznesowej z uwzględnieniem strategii. 

2. Realizm w opisie tego, kim jesteśmy, co i po co robimy. 

3. Włączenie szerokiego zespołu w prace nad strategią i precyzyjne opisanie oraz komunikacja strategii wewnątrz firmy.

4. Przełożenie strategii na działania operacyjne — z mierzalnymi celami i planami okresowymi. 

5. Ciągła i okresowa walidacja i aktualizacja.

Gdzie widzisz siebie za 5 czy 10 lat? Czy patrzenie w tak dalekiej perspektywie przekłada się znacząco na powodzenie w biznesie?

Biznesowo widzę siebie, jako wspólnika w DSK, która do tego czasu urośnie kilkukrotnie i znajdzie się w TOP 3 niesieciowych firm doradztwa prawnego i podatkowego w Polsce. W takiej firmie nie chcę i nie powinienem już pełnić ról operacyjnych, lecz raczej nadzorcze, związane z wyznaczaniem i nadzorowaniem kierunków rozwoju. Mniejsze też będzie moje zaangażowanie czasowe — zgodnie z naszą strategią, na tym etapie zarządzanie operacyjne firmą i odpowiedzialność za jej rozwój przejmą już sukcesorzy, młodsi od nas wspólnicy.     

Od strony osobistej chciałbym móc spędzać jakościowy czas z rodziną. Bardzo dbam o to, by moja praca i zaangażowanie w firmę teraz nie wpłynęły negatywnie na moją relację z żoną i córką. To też rodzaj inwestycji — chyba najważniejszej w życiu. Jeśli na tym polu też mi się uda, uznam, że odniosłem sukces. Poza tym chciałbym realizować moje zainteresowania, tworzyć i nagrywać muzykę, uprawiać sport i podróżować.

Jakie są największe wyzwania, z którymi spotykasz się, będąc doradcą podatkowym oraz partnerem zarządzającym i w jaki sposób radzisz sobie z tymi wyzwaniami?

Największym wyzwaniem jest znajdowanie trafnych i skutecznych sposobów na zdobycie i utrzymanie klientów, rynku i pozycji na nim. Żyjemy w czasach, w których fundamentalne zmiany rynkowe, gospodarcze i społeczne następują nie w perspektywie dekad, ale raczej kilku lat, a czasem wręcz miesięcy. Bardzo łatwo się spóźnić lub po prostu pogubić. 

Dlatego tak ważne jest śledzenie trendów, nowych regulacji prawnych, ale też utrzymywanie relacji, w tym z innymi founderami niekoniecznie z tej samej branży co nasza. 

Pomaga mi też bardzo to, że mam kapitalnych wspólników i team, który cały czas mobilizuje mnie i wspiera w tym, co robię. 

Jak dbać o relacje, które generują wzrost? Dowiedz się więcej.

Jakich rad mógłbyś udzielić innym przedsiębiorcom, aby skutecznie zarządzali podatkami, prowadząc firmę na drodze do sukcesu?

Warto przyjrzeć się możliwościom, które prawo podatkowe stwarza dla firm chcących się rozwijać i skalować. Mam tu na myśli przede wszystkim CIT estoński, który pozwala nie płacić na bieżąco podatku dochodowego i przeznaczać go na inwestycje i rozwój. Blisko 20% dochodu, zamiast być przelewanym co miesiąc do urzędu skarbowego — może poprawiać cashflow i dawać środki na rozwój i inwestycje.

CIT estoński jest też świetnym sposobem na przygotowanie się foundera do exitu z firmy. Poprawia wskaźniki, w tym EBITDA, co szczególnie w przypadku firm usługowych, może realnie zwiększyć uzyskaną przy wyjściu ze spółki cenę za udziały.

Wiele firm nie wie też, że może skorzystać z ulgi B+R, IP BOX lub z szeregu ulg wprowadzonych  w 2022 roku, jak np. ulga na produkcję próbną czy zdobycie nowego rynku. Przedsiębiorcy, z którymi pracujemy dzięki takim ulgom również nie płacą podatku CIT lub PIT, albo płacą go w niewielkiej części.

Od roku mamy też w Polsce (wreszcie) fundację rodzinną. Oprócz sukcesji i zabezpieczenia rodziny, poprzez wniesienie do niej udziałów w spółce, można zaoszczędzić na podatkach i stworzyć wehikuł do kumulacji kapitału i inwestowania w inne gałęzie biznesu i podmioty. Fundacja rodzinna daje też bardzo duże korzyści przy wspominanym wcześniej exicie.