Jak zbudować procesy w firmie?
04.01.2023 | Autor: Marzena Pawelec
Artykuł o procesach? Tak, ale nie tylko. Chcę dać Ci mocną wartość, dlatego spojrzymy na procesy szerzej, jako jeden z filarów skalowalnych rozwiązań. Ten tekst to pogromca mitów o układaniu procesów w firmie. Rozbijam mity panujące w polskich MŚP, z którymi spotykam się od tych kilku lat, odkąd tylko opuściłam sektor korporacyjny.
Z automatyzacją jest taki problem, że jeśli firma ma zamiar zautomatyzować procesy finansowe, patrzy na dział księgowości. Podczas gdy organizacja to system naczyń połączonych.
Jeśli inny dział robi coś bezsensu i manualnie, to odbija się to echem w każdym dziale, który jest w późniejszym etapie danego workflow.
Aby firma rosła lub skalowała się, potrzebujesz użyć skalowalnych rozwiązań w całej firmie, nie tylko w wybranych działach.
Kluczowe jest tu zajęcie się procesami, bo sama standaryzacja na poziomie operacyjnym nie zmieni całościowej sytuacji organizacji.
Zadaniem automatyzacji powinno być szybsze i bezbłędne wykonywanie zadań, a nie naprawianie błędów w procesach.
Prowadzisz firmę? Dołącz do Founders Mind, najlepszej konferencji dla biznesu w Polsce
Sprawdź szczegóły wydarzenia„Wszystko jest procesem”
Nie, nie w rozumieniu biznesowym.
Jeśli Twoim celem jest stworzenie przewodnika step by step dla nowych pracowników, jak wykonać jakieś zadania, to nie układasz procesów. Jeśli Twoim celem jest uporządkowanie działań 1 zespołu, to nie układasz procesów.
W Polsce przyjęło się, że kiedy ktokolwiek coś układa w MŚP, nazywa to układaniem procesów. Nieważne, że tak naprawdę chodzi im o strategię, subprocesy, procedury, taktyki, materiały. Nazywam to trendem “wszystko jest procesem”. Jeśli mówimy o biznesie, to wszystko ma swoje nazwy, cele i sposoby na wykorzystanie do budowania skalowalnego systemu operacyjnego firmy.
O wzroście firmy decydują procesy, nie procedury i instrukcje
Chcesz, żeby Twoja firma zdrowo rosła i nie była zlepkiem niezależnych silosów? Zacznij rozróżniać, czym jest proces, czym subproces, a czym działanie.
Dlaczego? Bo nazywając wszystko procesem, najprawdopodobniej pomijasz układanie tego, co naprawdę procesem jest. To o tyle istotne, że procesy determinują wzrost Twojej firmy. Determinują współpracę organizacji jako systemu naczyń połączonych.
Skupianie się na standaryzacji na poziomie operacyjnym (procedury, instrukcje itp.) nie zmieni całościowej sytuacji organizacji.
“Nooo, ale myśleliśmy, że właśnie układamy procesy w firmie”
MŚP stworzyły na nowo definicję “procesów”, która w literaturze zarządzania i “dużym świecie” zarządzania istnieje przecież już od XVIII. wieku. Nie ma potrzeby wymyślać alternatywnego znaczenia.
Myślę, że sytuacja ta wynika z tego, że przedsiębiorcy MŚP czytają bestsellery, zamiast pójść do biblioteki. Powtarzają zasłyszane hasła bez sprawdzenia źródeł. Nie mają też często doświadczenia w korporacjach, a to jest game changer. Za moimi sukcesami w układaniu klocków w firmach nie stoi magia, tylko połączenie wiedzy teoretycznej z 7-letnim doświadczeniem korporacyjnym w firmach liczących od ok. 1 000 do 26 000 pracowników. Miałam tam okazję angażować się w różne akcje, wdrażać teorię w życie w zupełnie innej skali, ale przede wszystkim doświadczać systemów operacyjnych.
Poznaj skuteczne sposoby na automatyzację procesów i usprawnienie biznesu. Wyjedź w gronie 30 innych founderów i pogłębiaj branżowy networking w otoczeniu malowniczych krajobrazów. Wypełnij niezobowiązujący formularz.
Czym jest proces, subproces i procedura?
Proces
Proces (ang. business process) – zbiór powtarzających się sekwencji czynności, które prowadzą do określonego rezultatu, odpowiadającego na potrzeby klienta zewnętrznego lub wewnętrznego. To całe długie sekwencje działań, w które włączone są różne działy, a w przypadku niektórych procesów nawet cała firma.
Każda firma powinna układać procesy w zgodzie ze swoją własną strategią, priorytetami i kulturą organizacyjną. Korporacje często korzystają z gotowych frameworków dedykowanych dla ich niszy. Pomaga im to we wdrażaniu modelów optymalizacji dla produkcji i dużych firm, jak np.Six Sigma czy Business Process Reengineering.
Źródło: https://kghm.com/pl/biznes/mapa-procesow-spolki
Co pod procesem?
Na potrzeby MŚP świetnie sprawdza się przyjęcie najprostszego podziału istniejącego w literaturze. Ma on 3 poziomy:
źródło: „Modelowanie i zarządzanie procesami biznesowymi”, 2018, Derkacz
Subproces, proces składowy – fragment tego dużego złożonego procesu, na tym etapie może już mieścić się w ramach 1 działu. Choć oczywiście nie musi, zależy od procesu.
Działanie, zadanie – krok do wykonania w ramach subprocesu lub procesu, równolegle z subprocesami. Możemy w uproszczeniu nazwać to atomem procesu.
Procedura – to sposób realizacji, instrukcja postępowania, checklista, założenia. Może opisywać i proces i działanie. Nie jest to więc poziom sam w sobie.
Poziomy proces-subproces-działanie wpływają na siebie.
Z góry w dół – zawsze. Zmiany w procesie to ingerowanie w subprocesy i działania w subprocesach, więc siłą rzeczy, muszą na nie wpłynąć. Przykłady takich zmian to: zmiana kroków, jakie mają być wykonywane, zmiana kolejności kroków, zmiany odpowiedzialności zespołów i ról, automatyzacja całych subprocesów.
Z dołu w górę – różnie. Czasem nawet drobne zmiany w konfiguracji narzędzia jednego działu może diametralnie zmienić sytuację planowania pracy w drugim dziale. Dlatego ważne, aby decydując o jakichkolwiek zmianach zawsze zadać sobie pytanie: “Jak ta zmiana wpłynie na innych?”. Jeśli zmiany wpływają na workflow innych zespołów, zawsze należy je skonsultować.
Poznaj skuteczne sposoby na automatyzację procesów i usprawnienie biznesu. Wyjedź w gronie 30 innych founderów i pogłębiaj branżowy networking w otoczeniu malowniczych krajobrazów. Wypełnij niezobowiązujący formularz.
Jak zacząć układać procesy?
Na rynku polskim MŚP króluje podejście układania po kolei działami w firmie. Czyli lider obszaru lub CEO bierze na warsztat dany dział, czasem wsparcie zewnętrzne, i “układa dział”. Gdy ułoży, to czasem firma łapie focus na kolejny albo poprzestaje na tych wybranych.
Takie rozwiązanie umacnia silosowość w firmie. Alternatywą do takiego trendu jest podejście procesowe.
Podejście procesowe
Polega na tym, aby układać procesami zamiast działami. To znaczy, że w jednym momencie różne jednostki firmy pracują nad poprawieniem jednego wspólnego procesu. W trakcie współpracują ze sobą, spotykają się i łączą swoje perspektywy.
W ramach osób zaangażowanych jest wyznaczony lider, niekoniecznie menedżer. Jest też wyznaczona osoba z grona zarządu lub/i konsultant zewnętrzny, aby wspierać lidera zmiany i zespół. Naprowadzają ich w stosowanych metodach, przewidywaniach, narzędziach i pomagają zachować szerokie spojrzenie na całą firmę.
Podejście procesowe to świetna metoda przeciwdziałania silosowym nawykom. Już od początku prac na procesem uczy ludzi współpracy i myślenia o firmie jako jednym organizmie. Docelowo w podejściu procesowym tworzy się międzydziałowe zespoły procesowe, które już na stałe w ramach powtarzalnego cyklu dbają o efektywność danego procesu lub subprocesu.
Proces optymalizacji procesów
Gdy mowa o układaniu procesów w firmie, to tak właściwie chodzi o ich uporządkowanie, uzupełnienie, optymalizację i na końcu automatyzację.
Profesjonalnie nazywa się to procesem optymalizacji procesów, który idealnie uzupełnia się z rutyną PDCA (PDSA). Składa się on z 4 kroków:
- Identyfikacja i mapowanie procesów
- Projektowanie optymalizacji
- Wdrożenie
- Pomiar i doskonalenie
Identyfikacja procesów według rodzajów
Czy chcesz czy nie, masz w firmie procesy, masz kulturę organizacyjną, styl zarządzania. Dlatego układania procesów nie zaczyna się od ich stworzenia, wdrożenia, i dopiero potem optymalizacji. Na początku dążymy do zorientowania się, co jak działa. Etap ten nazywa się identyfikacją i mapowaniem procesów.
Identyfikacja to kąpiel w chaosie, który z czasem zaczyna układać się w system. Można przeprowadzić ją na 2 sposoby:
- od dołu
- od góry
Każda firma może wykorzystać dowolny ze sposobów.
Oddolny sposób sprawdzi się szczególnie w firmach, które nie mają dobrze zdefiniowanych obszarów, gdzie zazębia się praca różncych działów. To dobra metoda też dla firm, w których co najmniej 1 dział nie ma sprecyzowanych subprocesów i procedur.
Z kolei mapowanie od góry będzie najłatwiejsze w sytuacji, gdy każdy dział w firmie ma zdefiniowane najważniejsze subprocesy i procedury. W przeciwnym razie możecie mieć problem ze złapaniem punktu zaczepienia “od czego zacząć”.
Osobiście jestem zwolenniczką mapowania od dołu, bo ma szersze zastosowanie:
- szybsza konfrontacja wyobrażeń o procesach z rzeczywistością
- łatwiejsza w wykonaniu operacyjnym dla osób, które nie mają podstaw teoretycznych z zarządzania i doświadczenia korporacyjnego w kontekście operacji
- bazuje na zaangażowaniu pracowników, co rozwija ich kompetencje organizacyjne, uczy współpracy, komunikacji, daje szansę na wykazanie się.
Identyfikacja procesów według rodzajów
Mapowanie polecam robić w ujednoliconej formie, tzn. ustalić szablony, przeszkolić z ich używania i zbierać informacje w spójnej formule.
Najłatwiej będzie Wam, jeśli krok po kroku będziecie mapować grupy procesów wg ich rodzajów:
- procesy główne, czyli procesy na linii z klientem, np. pozyskanie klienta, marketing, sprzedaż, obsługa, wysyłka produktów
- procesy pomocnicze, czyli backoffice, np. kadry, finanse, support IT, administracja
- procesy zarządzania, np. tworzenie strategii, rutyna organizacyjna, kontrola jakości.
Przykładowo możecie ustalić, że H1 dedykujecie układaniu procesów backoffice, a H2 procesom głównym. Dzięki temu mapowanie będzie osadzone w uporządkowanych ramach, a jednocześnie nie będziecie skazani na układanie silosami.
Jak mapowanie od dołu przebiega w praktyce?
Waszym celem jest zidentyfikowanie przepływów pracy, a następnie ustalenie, które z sekwencji działań to subprocesy, jak chcecie je nazwać i pogrupować w procesy. Pamiętajcie, że tym etapie waszym celem jest identyfikacja, nie poprawianie.
Cała firma zbiera w jednej lokalizacji swoje procedury. Każdy zespół lub dział. Jeżeli którychś z działań nie macie jeszcze spisanych, to spisujecie. Może się zdarzyć, że w ramach zespołu różnie podchodzicie do realizacji. W takiej sytuacji, w zależności od złożoności zadania i wpływu na inne zespoły, albo decydujecie się na którąś z opcji albo notujecie różne sposoby, według których działacie. Jeśli firma jest mała, to możecie w ramach pracy warsztatowej od razu usiąść załogą międzydziałową i wszystkie te czynności wykonać wspólnie.
Gdy w trakcie mapowania zobaczycie, że działania jednego zespołu przecinają się z działaniami innego zespołu, to ich członkowie spotykają się i ustalają, jak w praktyce przebiega workflow. Określacie, jak sekwencje działań w jednym zespole łączą się z działaniami w innym zespole; jak konkretne czynności różnych członków zespołów wpływają na siebie.
Ustalacie, które sekwencje działań są głównym nurtem tej rzeki, a które dzieją się obok lub w tle. Jeżeli jesteście w stanie rozróżnić, które z sekwencji są procesami, które subprocesami, to nazywacie je. Niech nie blokuje was niepewność podziału czy nazewnictwa. W dowolnej chwili możecie to zmienić czy skonsultować. Dopiero na etapie optymalizacji i projektowania będzie moment na podjęcie decyzji, które procesy mają być wyłonione na najbliższy okres na bazie strategii, oraz jak je finalnie nazwać.
Podczas mapowania przydatnym narzędziem jest mapa procesów.
Najczęstszy błąd w automatyzacji procesów
Chcesz automatyzować racjonalnie i efektywnie? Na to istnieje tylko 1 opcja: automatyzować procesy, które zostały uprzednio zoptymalizowane i przygotowane do automatyzacji.
Lata temu mówił o tym już Bill Gates. Jeżeli zautomatyzujesz nieefektywny proces, to wzmacniasz jego nieefektywność.
Z automatyzacją jest taki problem, że jeśli firma ma zamiar zautomatyzować procesy finansowe, patrzy na dział księgowości. W przypadku automatyzacji procesu obsługi klienta, firma patrzy na dział obsługi. Podczas gdy organizacja to system naczyń połączonych. Procesy w jednym dziale mają swoje źródła w innym dziale. Czyli jeśli ten poprzedni dział robi coś bezsensu i manualnie, to odbija się to echem w każdym dziale, który jest w późniejszym etapie danego workflow.
Zasiadając do automatyzacji bez optymalizacji stwarzacie dług. Nazywam to długiem optymalizacji. Na przykładzie księgowości: źródłem problemów w rozliczaniu faktur, wynagrodzeń pracowników czy automatyzacji generowania wyników finansowych, są nieoptymalizacje na etapie zbierania zamówień od klientów. Więc jeśli skupicie się na automatyzacji procesu zanim go zoptymalizujecie, to stworzycie cały system automatyzacji, którego celem będzie naprawiać błędy z wcześniejszego etapu workflow. Zadaniem automatyzacji powinno być szybsze i bezbłędne wykonywanie zadań, a nie naprawianie błędów w procesach.
Drugim efektem takiego błędnego podejścia są porażki we wdrożeniach. Gdy fascynacja nowinką technologiczną opadnie, zespoły wracają do poprzednich nawyków, które były dla nich łatwiejsze w realizacji.
Niestety firmy zajmujące się automatyzacjami rzadko kiedy mają tego świadomość i robią dużo pracy totalnie bezsensu. Osobiście po automatyzacje polecam zgłaszać się do firm, które mają na swoim pokładzie doświadczonych programistów, nawet jeśli robią low/no-code, i współpracują z konsultantami biznesowymi z proven track record w układaniu procesów.
Poznaj skuteczne sposoby na automatyzację procesów i usprawnienie biznesu. Wyjedź w gronie 30 innych founderów i pogłębiaj branżowy networking w otoczeniu malowniczych krajobrazów. Wypełnij niezobowiązujący formularz.
Po co układać i automatyzować procesy?
Dość oczywiste wydają się odpowiedzi w stylu zmniejszanie kosztów operacyjnych, zwiększanie zysków firmy, mniej pożarów. To wszystko prawda. Ale procesy nie są jakimś bytem niezależnym. Procesy to część systemu operacyjnego firmy, bez którego niemożliwy byłby wzrost i skalowanie biznesu.
Skalowalny system operacyjny
Żeby firma rosła lub skalowała się, potrzebujesz użyć skalowalnych rozwiązań w całej firmie, nie tylko w wybranych działach. Kluczowe jest tu zajęcie się procesami, bo sama standaryzacja na poziomie operacyjnym (procedury, instrukcje) nie zmieni całościowej sytuacji organizacji.
System operacyjny firmy to skalibrowane zestawienie elementów zarządzania, takich jak np.: strategia, struktura, procesy, narzędzia, kultura organizacyjna, rutyny, komunikacja.
Jak poznać, czy te elementy są skalibrowane? Nie tylko po wynikach, wbrew pozorom, ale po awaryjności systemu.
Awaryjność systemu daje różne objawy, np.: odchodzący lub niezadowoleni klienci, regularne pożary, negatywny feedback w eNPS, opóźnienia w realizacji projektów, zwiększona częstotliwość zwolnień, szczególnie w kadrze menedżerskiej, niewiedza ludzi, co robią inne działy, stagnacja w obszarze firmy.
W zbudowaniu takiego systemu mogą pomóc Ci konsultanci specjalizujący się w tym.
Business Intelligence (BI) a procesy
Dobrze ułożone procesy zasilają analitykę jakościowymi danymi. Ale czy naprawdę potrzebujesz tych danych?
Efektywne zarządzanie to przede wszystkim właściwa diagnoza. Co prawda, co trafnego diagnozowania nie zawsze potrzebny jest dostęp do danych. Z odrobiną wiedzy i doświadczenia niektóre sytuacje są po prostu oczywiste. Ale wraz z rozrostem firmy osoby, które mają kompetencje zarządcze pod kątem diagnostyki, coraz bardziej oddalają się od frontu i operacji. Tracą wgląd. Z kolei pracownicy o niższych kompetencjach zarządczych mają trudności z zauważeniem problemów, dopóki ich osobiście nie przerobią albo nie zobaczą danych podświetlonych w tabelce “na czerwono”.
Systemy BI adresują te 2 problemy. Agregują dane wynikowe firmy w jednym miejscu, i wyświetlają je w wizualnej formie. Jeśli baza zawiera wystarczającą ilość danych, można skorzystać ze zautomatyzowanej analityki za pomocą zapytań czy tworzyć automatyczne prognozy.
Systemy te integrują się z różnymi źródłami danych istniejącymi w firmie, aby połączyć je w jednej bazie. Im bardziej zdigitalizowana firma, tym lepiej będzie w stanie wykorzystać BI. Źródłem danych mogą być systemy CRM, kadrowe, time trackery, task managery, Excele/CSV itd. – wszystko, co u podstaw działa w oparciu o bazy danych.
Wniosek: nie układaj procesów
A raczej: nie układaj tylko procesów. Układaj skalowalny system operacyjny wsparty danymi.
Procesy potraktuj jako element całej układanki. A jeśli nie jesteś pewien, jak do tego podejść, napisz do mnie na LinkedIn.
Zostaw komentarz