Nasz rozmówca dodaje, że w będąc w trakcie cyfrowej transformacji, firmy powinny otworzyć się na oczekiwania klientów. A jak robi to Orange? Między innymi o tym przeczytasz w poniższym wywiadzie.
Wywiad przy współpracy z FastWhiteCat, na co dzień działającym w eCommerce, jako jeden z największych kontrybutorów Magento w Europie.
Czym zajmuje się Pan w Orange?
Jestem kierownikiem wydziału e-commerce. Zarządzam zespołem pracowników, którzy prowadzą projekty i którzy otrzymują wsparcie od zespołu analityków. W praktyce oznacza to, że jestem współodpowiedzialny za proces sprzedażowy, marketingowy i ofertowy, a do tego za tzw. linię produktową. Pracujemy w formule Agile.
Agile kojarzy się raczej z zespołami programistów. A co wspólnego ma z e-commerce?
W Orange traktujemy Agile jako metodę zarządzania pracą. Podobnie jak zespoły techniczne pracujemy w sprintach i planujemy. Od kiedy wprowadziliśmy Agile, zauważyliśmy jedność w realizacji celów, a zespoły stały się interdyscyplinarne, mają różne umiejętności. Ponadto są samowystarczalne i mają dużą decyzyjność, co motywuje do pracy.
Swoją funkcję pełni Pan już osiem lat. Co świadczy tylko o tym, że robi Pan dobrą robotę. W czym jako kierownik działu e-commerce jest Pan naprawdę dobry?
To nie ja powinienem odpowiedzieć na to pytanie. Dla mnie najważniejsza jest praca zespołowa. Gdybym miał jednak wskazać jedną mocną stronę, powiedziałbym, że jest nią relacyjność. Z każdym staram się dogadać i znaleźć kompromis, który w dużej organizacji często jest trudny do wypracowania. W dużej korporacji są różne linie produktowe i priorytety, które trzeba umieć ze sobą pogodzić. To istotne, aby dla każdego członka zespołu znaleźć pomysł i dać mu przestrzeń do działania.
Dlaczego relacyjność jest ważna w Pana pracy?
Moim zdaniem ważna jest wszędzie tam, gdzie pracuje się z ludźmi. Jeżeli potrafimy ocenić swoje silne i słabsze strony, to łatwiej przychodzi nam praca w grupie, na którą składają się specjaliści i ludzie z różnymi charakterami. Relacyjność pomaga też dotrzeć do pracowników i sprawia, że żaden członek zespołu nie czuje się w nim obco.
Skoro wiemy już, w czym jest Pan dobry, proszę pochwalić się, jaki udział w ogólnej sprzedaży w Orange generuje e-commerce?
Obecnie to ok. 14%.
Na tle innych telekomów to dużo czy mało?
To przyzwoity wynik. Naszą ambicją jest nieustannie poprawiać ten wynik.
Wiemy, że COVID-19 przyspieszył cyfryzację różnych sektorów gospodarki. Między innymi przyspieszył rozwój branży e-commerce. A jak wpłynął na Waszą działalność?
Przede wszystkim wpłynął na zachowania klientów. Musieli się otworzyć i bardziej zaufać elektronicznym kanałom sprzedaży. Na początku pandemii nie mieli wyjścia, bo sklepy stacjonarne były niedostępne. To była największa zmiana. Proszę zwrócić uwagę, że dość łatwo kupić towar, którego posiadanie nie zależy od podpisania umowy długoterminowej, zakup abonamentu zaś wiąże się z lojalką na 24 miesiące. Dla niektórych klientów to wciąż wyzwanie.
Czy koronawirus wymógł zmiany również w sklepie internetowym Orange?
Skłonił nas do ponownego audytu strony. Chcieliśmy dowiedzieć się, na których etapach procesu sprzedażowego zatrzymują się klienci oraz co jeszcze możemy poprawić, aby nasz sklep był lepszy. COVID-19 spowodował też, że przeszliśmy na zdalny model pracy.
Jak zorganizował Pan swój zespół w tej transformacji?
Najważniejszy był dla nas kontakt. Musieliśmy zapewnić zespołowi bezpieczeństwo i platformę komunikacyjną, która pozwala na szybką wymianę doświadczeń oraz wsparcie w realizacji zadań. Bardzo pomogły nam wideorozmowy i wirtualne tablice do zarządzania projektami. Dzięki pracy zdalnej pracujemy efektywnie, pilnujemy czasu spotkań, które teraz są konkretne i nie rozwlekają się.
Przechodząc na zdalny model pracy, trzeba też przejść mentalną zmianę i zapomnieć o godzinnym trybie pracy na rzecz zadań. Z drugiej strony managerowie i przedsiębiorcy obawiają się, że oddelegowując pracowników do pracy zdalnej, stracą kontrolę nad nimi.
W pewnym sensie można powiedzieć, że pracodawca traci nad pracownikiem kontrolę, gdy wdraża zdalny model pracy. W Orange tego nie odczułem, bo od dwóch lat pracujemy zgodnie z metodologią Agile, a więc nie liczymy godzin spędzonych przed komputerem. Najważniejsze jest wykonanie zadania. Uważam, że praca zdalna wymaga obopólnego zaufania – pracodawca musi ufać pracownikom, a pracownicy pracodawcy.
Czy zatem po wygaśnięciu pandemii zachowa Pan zdalny tryb pracy w swoim zespole?
Zdalny tryb pracy funkcjonował przed pandemią, tylko wyglądał inaczej. Jeden dzień w tygodniu każdy z pracowników mógł pracować z domu. Potem wdrożyliśmy pracę zdalną na szerszą skalę i w czasie, gdy pandemia nieco wyhamowała – sierpień/wrzesień – nie powróciliśmy do pełnej pracy w biurze. Pracowaliśmy systemie, który w Orange nazywamy „smile”, czyli dwa dni w biurze, trzy dni w domu.
– Transformacja cyfrowa przez wiele przedsiębiorstw rozumiana jest wąsko, jako coś, co wiąże się z technologią. I jasne nie uciekniemy od technologii, ale dla mnie transformacja cyfrowa zależy od wielu czynników społecznych, środowiskowych i ekonomicznych.
Czy Pana zdaniem telekomy i generalnie biznesy, które raczej kojarzą się z tradycyjną działalnością, na przykład ze stacjonarnymi punktami sprzedaży, mogą funkcjonować jedynie offline?
Oczywiście, że nie. Transformacja cyfrowa przez wiele przedsiębiorstw rozumiana jest wąsko, jako coś, co wiąże się z technologią. I jasne nie uciekniemy od technologii, ale dla mnie transformacja cyfrowa zależy od wielu czynników społecznych, środowiskowych i ekonomicznych. Firmy będące w trakcie cyfrowej transformacji, powinny otworzyć się na oczekiwania klientów. Mówię to m.in. jako ojciec 15-letniego chłopaka, dla którego cały świat kurczy się do rozmiarów telefonu. To nastolatkowie, którzy wchodzą w proces zakupowy, będą wyznaczali kierunki tego, jak będziemy kupować w przyszłości. Świat offline musi łączyć się z online. I nad tym pracujemy w Orange. Wdrażamy modele, dzięki którym np. klient porzucający internetowy koszyk, będzie mógł dokończyć zakupy w fizycznym sklepie.
Jednak nie wszystkim biznesom łatwo jest połączyć offline z online. Co z przedsiębiorcami, których przychody w trakcie pandemii zmalały o 60-80%?
Pandemia jest ogromnym ograniczeniem i stała się tragedią dla wielu firm oraz przedsiębiorców, ale paradoksalnie jest także szansą. Na rynku mamy wiele przykładów firm, które zaczęły sobie radzić inaczej w biznesie. Jedne restauracje upadają, ale inne bardziej otwierają się na dostawy, a jedzenie możemy zamawiać nie tylko przez telefon, ale też przez aplikacje mobilne, które zyskują popularność. Niestety na kryzys nie ma gotowej recepty. Jednym się udaje, drudzy wpadają w kłopoty. Dużym markom jest łatwiej, bo zazwyczaj mają więcej możliwości. One natychmiast weszły w kanały online.
Wyobraźmy sobie sytuację. Mamy dużą krajową sieć detaliczną, która do tej pory po macoszemu traktowała online`owy kanał sprzedaży. Gdyby trafił Pan do takiej firmy, to jakie trzy kroki podjąłby Pan, aby uruchomić elektroniczny kanał sprzedaży?
Najpierw zobaczyłbym, czy w firmie funkcjonuje jakakolwiek platforma do sprzedaży online. Jeśli nie, trzeba zacząć od poszukania technologii. Potem zaczynamy proces sprzedaży i budowania doświadczeń klientów. Gdybym od początku nie potrafił sprzedawać wszystkich produktów danej marki online, sięgnąłbym po wsparcie telefoniczne. Gdyby marka była słabo znana, zainwestowałbym w rozpoznawalność sklepu, żeby ludzie potrafili do niego trafić i wiedzieli, że sprzedaż internetowa funkcjonuje. W dalszych krokach można rozpocząć współpracę z agencją, która pomoże w działaniach SEM. Z czasem warto wejść w afiliację.
Artykuł przy współpracy z FastWhiteCat.
Zostaw komentarz