MarketingiBiznes: Jakie były kluczowe momenty w karierze, które skłoniły Pana do założenia firmy Predica, późniejszej pracy w SoftwareOne oraz zaangażowania w startup Tedee?
Paweł Szczecki: Na początku mojej kariery informatycznej poza rozwojem kompetencji stricte technicznych zawsze interesowało mnie, w jaki sposób klienci korzystają z rozwiązań informatycznych, jakie dostarczamy. Z tego powodu zacząłem pracować nie tylko jako konsultant techniczny, ale również jako doradca klienta. Szybko jednak zorientowałem się, że projekty informatyczne w dużym stopniu są prowadzone nieefektywnie, a rezultaty i szybkość dostarczania niekoniecznie figurują na poziomie, na jakim mogłyby się znajdować. Z tego typu rozważań powstała Predica, gdzie razem z moimi wspólnikami mogliśmy dostarczać usługi IT efektywniej niż w miejscach, w których pracowaliśmy do tej pory. Sama firma rozwinęła się dzięki zaangażowaniu ludzi o mindsecie podobnym do naszego oraz potrzebie realizacji projektów informatycznych na wyższym poziomie.
Startup Tedee powstał w czasach dynamicznego rozwoju firmy Predica jako projekt studencki dzięki zainteresowaniu ówczesnego prezesa i mojego wspólnika Grzegorza światem IoT oraz możliwościami połączenia software’u i hardware’u. W momencie, kiedy mieliśmy zbudowany wstępny prototyp urządzenia, firma Gerda i jej założyciel Artur Litwiński zainteresował się współpracą z nami nad inteligentnym zamkiem (smart lock) i przy jego udziale powstała firma Tedee. Dla mnie osobiście produkty, które firma z powodzeniem produkuje i sprzedaje dzisiaj są wysokiej jakości połączeniem myśli inżynierskiej i projektu wizualnego, a ponieważ rynek smart locków jest jeszcze rynkiem wschodzącym, stąd moje zainteresowanie inwestycją w rozwój firmy Tedee.
Natomiast moja praca w SoftwareOne jest związana z faktem sprzedaży dwa lata temu firmy Predica, którą nabyła właśnie firma SoftwareOne, powiększając tym samym swoje portfolio usług oraz umożliwiając dostarczanie ich globalnie.
Zaczynając od roli .NET developera, a kończąc na pracy nad strategicznymi projektami w SoftwareOne, jakie doświadczenia najbardziej wpłynęły na Pana rozwój zawodowy i podejście do biznesu?
Praca .NET developera była jedną z pierwszych w mojej zawodowej karierze. To doświadczenie znacznie wzbogaciło moje kompetencje z zakresu podstaw informatyki oraz budowania rozwiązań IT i właśnie ta wiedza przydała mi się w pokonywaniu kolejnych przeszkód na drodze. Natomiast to właśnie moja naturalna ciekawość i chęć podejmowania kolejnych wyzwań popychała mnie do próbowania innych ról i ciągłego uczenia się nowych kompetencji.
Na dynamiczny progres mojej ścieżki zawodowej niewątpliwie największy wpływ miało założenie firmy Predica w 2009 roku. Rozwój i prowadzenie biznesu wiąże się z potrzebą realizacji bardzo szerokiego wachlarza obowiązków, które często wykraczają poza to, czego nauczyliśmy się do tej pory. Dlatego jest to nieustanną nauką oraz szukaniem nowych rozwiązań oraz odpowiedzi na pojawiające się przeszkody. Pierwszym takim większym wyzwaniem, z którym musieliśmy się zmierzyć było poszukiwanie nowych klientów i projektów. To był moment, który wymusił na mnie odłożenie rozwoju technicznego na rzecz zajęcia się zbudowaniem kompetencji konsultingowych oraz sprzedażowych, gdyż przez wiele kolejnych lat przyszło mi zajmować się budową relacji biznesowych i sprzedażą rozwiązań dostarczanych przez firmę.
Te doświadczenia zaowocowały również zmianą mojego myślenia o sprzedaży, ciągle mocno obecnego w świecie IT. Zmieniłem swoje spojrzenie na to, że sprzedaż usług profesjonalnych nie jest typową „akwizycją”, ale raczej zorientowanym na potrzeby klienta konsultingiem eksperckim. Dzięki tym wnioskom w późniejszych latach zbudowaliśmy całe zespoły pracujące w podobny sposób i z sukcesami rozwijające biznes Predica w kraju i za granicą.
Kolejnym dużym wyzwaniem w mojej karierze było stanie się liderem zespołu. Przez wiele lat uważałem, że praca eksperta indywidualnego jest ciekawsza, a do prowadzenia zespołu nie mam żadnych predyspozycji. I tu znów rozwój firmy zmusił mnie do podjęcia wyzwania i przekonania się w praktyce czy jest tak, jak wtedy uważałem. Rzeczywistość pokazała, że nie jest. Zostanie liderem jest faktycznie trudnym wyzwaniem, ale jednocześnie bardzo rozwojowym i umożliwiającym osiąganie znaczenie więcej, niż w pojedynkę. Wymaga też nabycia innych kompetencji, stąd jest to rola, w której trzeba również wiele się nauczyć. Prowadzenie ludzi daje jednak ogromną satysfakcję, kiedy jako lider można obserwować ich wzrost i podejmować coraz to większe wyzwania. Był to zdecydowanie jeden z najważniejszych okresów w mojej karierze, który ogromnie mnie rozwinął. Stąd polecam to każdemu, kto ma odwagę i chęć spróbować.
Wspomniał Pan o rozwijaniu relacji z klientami na różnych rynkach. Jakie są znaczące różnice w podejściu do biznesu na rynku Polskim, UE, USA i na Bliskim Wschodzie?
Faktycznie przez wiele lat pracowałem z wieloma klientami na rynku europejskim, na Bliskim Wschodzie, a także w Stanach, choć w tych ostatnich najmniej. Różnice w pracy z klientami z różnych krajów wiążą się głównie z dwoma aspektami: po pierwsze sposobem budowania relacji interpersonalnych i biznesowych, a po drugie oczekiwaniami, co do formy i sposobu współpracy biznesowej. Warto tutaj podkreślić, że moja opinia wiąże się głównie z perspektywą dostawcy usług.
W Polsce budowanie relacji z dostawcami są dość zdystansowane. „Płacę to wymagam” wydaje się cały czas dość silnym przekonaniem na naszym rynku, ale zmienia się to już bardziej w kierunku tego, co jest na zachodzie. Tamtejsza relacja z dostawcami ma bardziej partnerski charakter. Często dostawcy są postrzegani jako ci, co wspomagają biznes klienta i są jego nieodłączną częścią. Na Bliskim Wschodzie jest trochę coś pomiędzy. Z jednej strony ceni się tam firmy pochodzące z ogólnie rozumianego „Zachodu” jako przynoszące doświadczenie i wartość w zakresie ekspertyzy, natomiast ze względu na ogólnie panującą tam hierarchiczność kulturową, często spotyka się również decyzyjność autorytarną i brak możliwości merytorycznej dyskusji.
Ma to odzwierciedlenie oczywiście w różnicach co do oczekiwań względem formy współpracy. W Polsce wciąż powszechne jest kontraktowanie usług na stałym zakresie i cenie. Podobnie z resztą jest na Bliskim Wschodzie, natomiast tam często występuje jeszcze pewien „umowny” aspekt wynikający z tego, na co się (potencjalnie) zgodziliśmy werbalnie, a co niekoniecznie zostało zapisane w kontrakcie. Zachód z kolei preferuje najczęściej kontrakty elastyczne, bardziej w kierunku popularnych, ale wciąż trudnych w praktycznej realizacji metodyk Agile’owych, umożliwiających klientowi więcej zmian oraz możliwość płynniejszego sterowania dostarczanymi usługami.
Mogę tutaj polecić świetną książkę, która opisuje w szczegółach wiele różnic kulturowych między ludźmi na całym świecie w kontekście biznesowym pt. Culture Map autorstwa Erin Meyer. Świetna pozycja dla osób pracujących w środowiskach międzynarodowych, a w szczególności prowadzących międzynarodowe zespoły.
Przeszedł Pan od roli kierownika projektów do lidera procesów biznesowych i operacyjnych – COO. Jakie były główne wyzwania związane z tym przejściem oraz jakie wnioski wyciągnął Pan z tego doświadczenia?
Paradoksalnie, rola kierownika projektów bardzo mi pomogła w późniejszych wyzwaniach związanych z zarządzaniem operacyjnym w roli COO.
Wróćmy jednak do samego początku, czyli skąd w ogóle miała miejsce taka zmiana. Zarządzanie i dostarczanie projektów informatycznych to była główna działalność biznesu Predica, stąd też, będąc jej współzałożycielem, firma ta zajmowała dużą część mojego czasu. Natomiast przy dużym wzroście, który realizowaliśmy przez wiele lat rzędu 40-80% rok do roku, szybko pojawiła się potrzeba stworzenia pewnych standardowych procesów i narzędzi operacyjnych ze względu na fakt, że zarządzanie coraz większą firmą i wprowadzanie do niej kolejnych osób stawało się z każdym dniem większym wyzwaniem dla samego jej wzrostu.
Stąd powstała potrzeba zmiany mojej roli na bardziej zorientowaną „do wewnątrz”, czyli zbudowania firmy jako platformy do działania, która zamykałaby w sobie pewne sposoby działania i metody, które już wtedy wiedzieliśmy, że działają i przyczyniają się do jej sukcesu. Sama zmiana roli oznaczała, że zamiast dostarczania wielu projektów dla klientów zewnętrznych, zacząłem je dostarczać dla klientów wewnętrznych. To tłumaczy, dlaczego doświadczenie zarządzania projektami tak bardzo mi pomogło, bo od niego był już tylko jeden krok do zarządzania zmianą – czyli procesem niezbędnym do wprowadzania innowacji i standaryzacji w firmie. Tu dużą różnicą była potrzeba zadbania o komunikację i właściwy „projekt organizacji”, gdzie zmiany mogły być efektywnie wprowadzane, ale sam proces ich wprowadzania był bardzo podobny do procesu zarządzania projektami.
Dlatego polecam naukę podstaw zarządzania projektami dla każdego – to bardzo szeroka i uniwersalna umiejętność, znajdująca zastosowanie w wielu kontekstach, gdzie trzeba skoordynować i zaplanować większą ilość działań prowadzących do zamierzonego celu.
Wdrażając „extreme ownership” i zasadę transparentności, jakie korzyści dla firmy i zespołu zauważył Pan po wprowadzeniu tych wartości?
Koncepcja „extreme ownership” jest oparta na książce o tym tytule Extreme Ownership: How U.S. Navy Seals Lead and Win autorstwa byłego amerykańskiego komandosa Jocko Willink’a. Książka zrealizowana na przykładzie działań wojennych, ale z licznymi odniesieniami do życia biznesowego świetnie opisuje koncepcję dyscypliny odpowiedzialności zarówno indywidualnej, jak i zespołowej czy liderów.
W Predica zawsze mocno stawialiśmy na poczucie indywidualnej odpowiedzialności, ponieważ wierzyliśmy, że tylko w ten sposób da się skutecznie skalować firmę przy zachowaniu wysokiej jakości usług, które ona dostarcza. Im więcej decyzyjności może być wykonywanej przez ludzi na każdym szczeblu organizacji, bez nadmiernych konsultacji czy w szczególności bez akceptacji liderów, tym lepiej dla organizacji, bo jest ona bardziej efektywna i szybsza. I tymi pryncypiami zdobywaliśmy dużo biznesu, a osoby z nami współpracujące były bardziej zaangażowane, ponieważ czuły dużą sprawczość, wpływ na organizację oraz własne obszary.
Natomiast, żeby poprawić jakość decyzji, nie wystarczy po prostu umożliwić ludziom ich podejmowanie. Potrzebne są odpowiednie narzędzia i świadomość jak je stosować. Stąd mieliśmy też zasadę transparentności. Dla przykładu bardzo wiele osób w organizacji miało dostęp do większości danych finansowych firmy i wielu różnych wskaźników. Szkoliliśmy również pracowników na temat tego, w jaki sposób działają oraz jaki wpływ ma ich praca na to, co się w firmie aktualnie dzieje. Efekt był taki, że ludzie z większą świadomością i mniejszym lękiem mogli podejmować nawet trudniejsze decyzje, rozumiejąc implikacje i status tego, co się dzieje na podstawie twardych danych, którymi dzieliliśmy się z całą organizacją.
Wierzy Pan w samozarządzający sposób przywództwa. Jakie są kluczowe elementy i jak to wpływa na rozwój skutecznych i odpornych organizacji?
Faktycznie temat samozarządzania bądź samo-przywództwa (self-leadership) przewija się w mojej komunikacji. Organizacje są tak odporne albo – używając anglojęzycznej terminologii psychologicznej – rezylientne (z ang. resilient), jak osoby w nich się znajdujące.
Budowanie silnych organizacji wymaga m.in. odpowiedniego podejścia do rozwoju ludzi. Dlatego tak ważne są wspomniane wcześniej umiejętności podejmowania dobrych decyzji na wszystkich szczeblach, rozumienie ich konsekwencji, interpretacji danych, możliwość autonomicznego działania w swoim obszarze kompetencyjnym itp. Organizacja może stworzyć warunki do realizacji tych możliwości i to jest zadanie do wykonania na poziomie operacyjnym. Natomiast rozwój samo-przywództwa jest już rozwojem indywidualnym i tu organizacje mogą wesprzeć pracowników, ale to w ich gestii i zaangażowaniu jest klucz do tego, aby rozwijać samych siebie.
W mojej karierze po raz pierwszy spotkałem się z zagadnieniem samozarządzania podczas sesji coachingowych, które pomogły mi zbudować podstawowe umiejętności przywódcze. Szybko jednak zdałem sobie sprawę, że równie ważna jak wiedza mówiąca o tym, w jaki sposób prowadzić ludzi, jest wiedza o sobie samym – swoich silnych i słabych stronach, samoregulacji emocjonalnej, umiejętności spojrzenia z wielu perspektyw, znajomości własnych wartości oraz tego, jak pomagają mi w realizacji celów itp. Tego typu rozwój jest podstawą dobrze zrobionej pracy coachingowej i coś, w co polecam inwestować w szczególności bardziej doświadczonym liderom. Można również realizować to w dużej mierze samodzielnie dzięki szeroko dostępnej literaturze rozwojowej czy podcastom.
Jako zwolennik danych w procesie podejmowania decyzji, jaką rolę odgrywają analizy danych w Pana podejściu do zarządzania projektami i firmą?
W zasadzie mogę odpowiedzieć jednym słowem: kluczową. Dane w podejściu do zarządzania firmą pozwalają zobiektywizować obecny jej stan, co znaczy, że nie rozmawiamy o tym, co nam się wydaje, ale jak jest w rzeczywistości.
W Predica zainwestowaliśmy bardzo dużo czasu i wysiłku w to, żeby mieć dobrze zintegrowane procesy, które dostarczały nam różnego rodzaju danych. I każda zmiana w procesach czy narzędziach również niosła za sobą zmianę w modelu danych i raportowaniu. Moim zdaniem, pomimo że było to kosztowne rozwiązanie, to opłaciło się w dłuższej perspektywie, bo pozwoliło spojrzeć na firmę pod różnym kątem, ale przede wszystkim umożliwiało nam skutecznie delegować różnego rodzaju odpowiedzialności do pracowników w firmie. Dzięki łatwemu wglądowi w różnego rodzaju dane mogliśmy uczyć odpowiedniego reagowania na to, co się dzieje (np. szybkiego wstrzymywania rekrutacji, kiedy sprzedaż nam spadała bądź zmianę alokacji osób między projektami, gdy zaszła taka potrzeba) oraz podejmowania wielu decyzji na podstawie informacji. To z kolei wykształciło w dużej mierze wcześniej wspomniane poczucie odpowiedzialności i sprawczości w zespołach, w szczególności u liderów, ponieważ mogli oni świadomie działać na podstawie standardowej wiedzy dostępnej w całej firmie.
Do tego również dawaliśmy spory dostęp do danych wielu naszym pracownikom,. Dla przykładu cała firma mogła znać podstawowe parametry wykonania wszystkich projektów, jak również utylizacje każdej innej osoby w firmie, zaś dane finansowe wszystkich projektów były jawne dla około 30-40% całej firmy. W wielu organizacjach ogranicza się dostęp z obawy, że ludzie wykorzystają te dane na niekorzyść firmy lub wyniosą je na zewnątrz. Moim zdaniem to błąd, ponieważ dzięki szerokiemu dostępowi do danych ludzie mogą sprawniej i samodzielniej działać co znacząco poprawia efektywność całej firmy.
Jako certyfikowany coach ICC, jakie techniki stosuje Pan w pracy z ludźmi, aby wspierać ich rozwój zawodowy i skuteczność w pracy?
Faktycznie na pewnym etapie własnego rozwoju jako lider zdecydowałem się na certyfikację coachingową z International Coaching Community. Na początku byłem nieco sceptyczny, ponieważ nie miałem w planach zostania coachem, natomiast chciałem dalej budować umiejętności interpersonalne i liderskie. Okazało się, że coaching bardzo w tym pomógł.
Przede wszystkim nauczyłem się większej uważności na to, co ludzie mówią i jak działają. W coachingu bardzo istotne są różne niuanse językowe i to, w jaki sposób osoby opisują otaczające ich sytuacje. Dużą rolę odgrywa również zadawanie pytań i aktywne słuchanie – atencja na osobę, z którą się pracuje to krytyczna umiejętność. Podczas kursu można bardzo skutecznie przećwiczyć z innymi uczestnikami tego typu działania.
Coaching daje również sporo wiedzy na temat tego, jak ogólnie funkcjonujemy jako ludzie. Dowiadujemy się, jak zbudowana jest nasza osobowość, co jest dla nas ważne i jak różne może to być dla wielu osób. Uczy spoglądania z innej perspektywy niż nasza własna, ciekawości na drugą osobę oraz jej świata wewnętrznego. Pokazuje skąd mogą wynikać nieporozumienia, ale również, w jaki sposób formułować cele i efektywnie do nich dążyć.
Nauka coachingu dostarcza bardzo skutecznych narzędzi we wszelkiej pracy interpersonalnej, sprzedaży, prowadzenia zespołów czy rozwiązywania konfliktów. Większość ludzi, których spotkałem na kursie coachingu to albo kierownicy czy dyrektorzy, albo osoby zajmujące się ogólnie rozumianym HRem. Wszyscy byli tam, żeby pogłębić swoje umiejętności budowania i zarządzania relacjami z innymi ludźmi.
Zostaw komentarz