O tym, jak wygląda przygotowanie strategii firmy, czy każda działalność wymaga takiego planu i dlaczego samo jego opracowanie nie rozwiąże problemów biznesowych, rozmawiamy z Konradem Kwiatkowskim, który na Founders.pl prowadzi cykl warsztatów poświęconych tej tematyce.
Konrad Kwiatkowski pracował w międzynarodowych korporacjach, takich jak Orange czy Amrest. Z powodzeniem wprowadził na polski rynek nowe marki i ugruntował ich pozycję (to dzięki niemu Burger King powrócił do nas w 2007 roku). Absolwent IESE Business School oraz London School of Economics. Sprawował funkcję dyrektora zarządzającego m.in. w takich markach jak Winezja.pl (największego e-commerce sprzedającego alkohol w Europie Środkowo-Wschodniej), Toyota Bielany, Helpzy.com, czy Synestica.pl. Obecnie doradca zarządu Tigers, współzałożyciel i CEO w Service Track. Krótko mówiąc, Konrad na swojej ścieżce zawodowej zdobywał dla marek prawdziwe szczyty biznesu.
Co powinna zawierać dobrze opracowana strategia firmy?
Dobrze opracowana strategia powinna odpowiadać na kilka fundamentalnych pytań dotyczących biznesu i kierunków, w których chcemy żeby nasz biznes się rozwijał na przestrzeni nadchodzących 3 lat. Ja podczas wykładów i warsztatów strategicznych zachęcam, żeby wspólnie odpowiedzieć na poniższe pytania:
- Jakie są długofalowe cele firmy?
- Jakie działania trzeba podjąć, by osiągnąć te cele?
- Na jakim rynku ma funkcjonować firma?
- Jakie są granice geograficzne działalności firmy?
- Jakie produkty lub usługi powinny należeć do oferty firmy?
Powyższe 5 pytań należy traktować jako swoisty fundament pod dobrze sformułowaną strategię. Podczas moich warsztatów zdarza się, że niektórzy liderzy chcą również w strategii znaleźć odpowiedź na dodatkowe pytania, tj:
- Jaki model biznesowy najlepiej stosować?
- Jakimi metodami rywalizować z konkurencją?
Jakkolwiek te dodatkowe pytania są bardzo ważne, bo sprawiają, że nasza strategia jest jeszcze bardziej konkretna i precyzyjna, to ja jestem jednak zwolennikiem upraszczania przekazu. Uważam, że dobra strategia powinna w sposób naturalny dotrzeć do pracowników firmy, a następnie “przebić się” do ich świadomości. A kiedy to się stanie – każdy pracownik będzie umiał ją powtórzyć i zrozumieć. Jest takie powiedzenie, że “przekaz powinien być tak prosty i zrozumiały, żeby 7 letnie dziecko nie miało z nim problemu”. I to prowadzi nas do 3 cech dobrej strategii – według prof. Obłója:
Pierwsza to prostota – strategia musi być zrozumiała dla otoczenia firmy. Pracownicy muszą ją rozumieć, żeby ją wdrożyć, klienci muszą – żeby wiedzieć, czego mogą spodziewać się od firmy, a partnerzy biznesowi – żeby mogli podjąć decyzję o współpracy z tą firmą. Druga to wewnętrzna spójność. Oznacza, że postanowienia firmy muszą być spójne i wzajemnie się wzmacniać. Najczęściej są to wybory dotyczące typu produktu, grupy docelowej, ceny produktu, sposobu dystrybucji itp. Trzecia natomiast to zewnętrzna spójność, czyli dobre dopasowanie strategii do trendów rynkowych, zmian zachodzących w demografii, w zachowaniach firm i ludzi oraz do ogólnych przemian w otoczeniu.
Czy istnieją procedury, jakiś ustalony sposób działania, których należy się trzymać, opracowując taki plan?
Oczywiście, dobrym przykładem są choćby nasze warsztaty, podczas których działamy według z góry określonej agendy, odpowiadamy na konkretne pytania, itd. Wszyscy chcemy wyjść z nich i zaprezentować całemu światu naszą, nowiutką, strategię, która doprowadzi nas do oszałamiających sukcesów rynkowych.
Ja jednak, w odpowiedzi na to pytanie, cofnąłbym się o kilka kroków. Często zgłaszają się do mnie firmy z prośbą o poprowadzenie warsztatów strategicznych, których kluczowym elementem ma być wypracowanie właśnie tej “nowiutkiej” strategii. Problem leży w tym, że widzą one w strategii przysłowiowe panaceum na wszelkie zło, które je spotyka. Prawda niestety leży gdzieś pośrodku. Dobrze opracowana strategia z pewnością pomoże im zrozumieć, w którym kierunku powinni podążać, ale z drugiej strony bardzo często jako firma nie zdają sobie sprawy, że nie są jeszcze organizacyjnie i kulturowo gotowi na strategię.
Dla lepszego zobrazowania zadam pytanie: “czy przeciętny, nieprzeszkolony kierowca mógłby wsiąść do bolidu F1 i przejechać kilka okrążeń?” Odpowiedź wydaje się być oczywista. Przeciętny, nieprzeszkolony kierowca nie byłby w stanie nawet uruchomić bolidu F1, a jeśli nawet, to pewnie nie ruszyłby z miejsca. I tak jest ze strategią. Posiadanie bolidu F1 nie sprawi, że od razu staniemy się kierowcami rajdowymi. Na to potrzeba czasu, nauki, określonych umiejętności, a przede wszystkim konsekwencji w dążeniu do celu.
Czy to niezbędny element prowadzenia działalności? Gdzie może prowadzić działanie bez ustalonej strategii?
Naturalnie, można prowadzić firmę bez ustalonej strategii. Jeśli byłoby inaczej, to ustawiłaby się kolejka po moje warsztaty strategiczne, jak w tłusty czwartek po pączki. Klientów, którzy się do mnie zgłaszają i chcą, żebyśmy wspólnie przeprowadzili warsztaty strategiczne podzieliłbym na trzy grupy:
- początkujący – tacy, którzy uważają, że wypracowanie strategii będzie panaceum na wszelkie zło i problemy;
- świadomi – tacy, którzy już czytali o strategii, niektórzy nawet ją już kiedyś spisali, ale jakoś się nie przyjęła; mający już świadomość, że potrzebują jasnego drogowskazu dla organizacji i ludzi w niej pracujących, żeby móc dalej się rozwijać;
- zaawansowani, czyli tacy, którzy mieli i mają strategię, ale nie mogą oprzeć się wrażeniu, że nie wykorzystują jeszcze możliwości w/w bolidu w 100% i potrzebują zewnętrznej podpowiedzi
Od zawsze powtarzam, że strategia, to praca zespołowa. Zespołu potrzebujemy na etapie formułowania, a jeszcze bardziej na etapie wdrażania strategii w firmie. Bez zaangażowania całego zespołu, nawet najlepiej napisana strategia pozostanie tylko fajnym brzmiącym zdaniem na kartce papieru. Mistrz świata F1 nigdy nie zostałbym mistrzem, gdyby nie cały zespół projektantów, techników, mechaników, itd., którzy go wspierali w trakcie całego sezonu.
Czy są jakieś branże, sektory, które nie potrzebują strategii?
Moim zdaniem nie ma ani takiego sektora, ani branży, bo strategia to spójna i efektywna odpowiedź na wyzwania otoczenia wykorzystujące zasoby posiadane przez jakąkolwiek organizację. Bardzo często spotykam się z firmami, które nie mają spisanej strategii, ale ich właściciele i osoby zarządzające doskonale wiedzą co muszą zrobić, żeby odnieść sukces rynkowy w nadchodzących latach. Doskonałym przykładem, jest mój przyjaciel, który odziedziczył po ojcu malutki zakładzik meblarski i w ciągu kilkunastu lat rozwinął go do firmy z kilkudziesięcioma milionami obrotu rocznego. Gdy rozmawiamy o biznesie, nigdy nie wspomina o strategii, ale ma doskonale określone kierunki rozwoju, zasoby, które potrzebuje do tego rozwoju, segmenty klientów i rynki zbytu, itd.
Strategia to nie zdanie zapisane na kartce papieru, ale kierunkowskaz i zarazem swoista mapa drogowa, która powinna towarzyszyć nam każdego dnia. Jedne firmy chcą i potrzebują, aby strategia była spisana i jasno komunikowana, a dla innych firm ważne jest to, żeby żyła w organizacji i żeby ją rozumieli wszyscy pracownicy.
Czy może Pan wskazać przykłady idealnych strategii?
Moim zdaniem nie ma idealnych strategii. Oczywiście mogą być takie, które są źle wyznaczone, nietrafnie dobrane, itd. Ale ja zaryzykuję stwierdzenie, że są tylko takie, które są bezwzględnie egzekwowane przez cały zespół lub nie. Bo o sukcesie strategii, nie decyduje finalnie jak jest sformułowana, ale przede wszystkim jak jest realizowana. A do realizacji potrzebny jest szczegółowy plan, który powinien być rozpisany na perspektywy strategiczne, na cele roczne, miesięczne, tygodniowe i nierzadko na cele dzienne. Wracając do naszej analogii z F1, strategia jest jak bolid, który nie pojedzie bez wysokooktanowej benzyny. Ale zanim benzyna znajdzie się w baku bolidu, to musi zostać wykonanych sporo innych czynności logistyczno-operacyjnych.
Czego możemy spodziewać się na następnej sesji, która odbędzie się 22 lutego na Founders.pl ?
Będziemy rozmawiać właśnie o tym, jak egzekwować strategię już na poziomie operacyjnym. Omówię “game plan”, czyli sposób na to, jak stworzyć cele roczne organizacji, szczegółowy plan działań rocznych i techniki wyznaczania oraz egzekwowania w/w celów na bazie dziennej, tygodniowej, miesięcznej i rocznej.
Dlaczego akurat w tej kolejności – zaczynając od czubka piramidy, a nie od jej podstaw?
I znowu posłużę się analogią – tym razem z domem. Gdy zaczynamy budowę nowego domu, najpierw stawiamy fundamenty, bo to one w długoterminowej perspektywie będą decydowały o stabilności i miały bezpośredni wpływ na możliwość dobudowania kolejnych pięter. Wszyscy wiemy, co mogą oznaczać słabe fundamenty… dom staje się niestabilny, podatny na wstrząsy sejsmologiczne (nie mamy na nie wpływu, po prostu zdarzają się), a nawet jeśli zbudujemy kolejne piętra, to cały dom albo grozi zawaleniem, albo nadaje się do rozbiórki. Pewnie większość z nas słyszała o toksycznej kulturze korporacyjnej WeWork czy Uber. Obie firmy finalnie przetrwały, ale ich wzrost został drastycznie zatrzymany, rozebrano kilkanaście zbudowanych pięter aż do fundamentów, fundamenty zostały poprawione i rozpoczęto budowę prawie od początku. Czy można tak podejść do budowania firmy, oczywiście, że tak, tylko po co? Takie podejście, to mnóstwo zmarnowanych zasobów tj. czasu, pieniędzy, zaangażowania pracowników, itp.
W mojej piramidzie wartości organizacji są w czubku, ale to właśnie one są tym najważniejszym fundamentem organizacji, od którego wszystko się zaczyna. Pani pytanie dało mi do myślenia czy nie powinienem tego odwrócić, bo przecież to one są najważniejsze… Ale z drugiej strony, bez dobrej egzekucji, nie powstanie nawet najlepszy projekt architektoniczny.
Zostaw komentarz