Dlaczego projekty, organizacje i firmy umierają?

13.11.2019 AUTOR: Michał Bąk

Kilka lat temu napisałem artykuł, który nazywał się 99 błędów. Internet całkiem dobrze go przyjął, bo o błędach, najlepiej cudzych fajnie się czyta. Postanowiłem to kontynuować. Ale nie wyłącznie na bazie swoich doświadczeń, od tamtej pory zetknąłem się z setkami projektów: dużo czytam, trochę konsultuję. Wisienką na torcie jest fakt, że od tamtego czasu popełniłem nowe błędy, nowych kilka zderzeń z rzeczywistością spowodowało, że trajektoria rozwoju mojej firmy się zmieniły. Wypisałem więc nowych kilka błędów i starych w nowej odsłonie. Może Wam się to przyda, aby zobaczyć czy nie macie ich w swoich organizacjach lub w sobie samych.

Osoba foundera / mentalność

  1. Rozdmuchane ego założyciela jeżeli do procesu decyzyjnego podchodzisz przez pryzmat „zrobię tak, bo to moje autonomiczne zdanie, nie muszę się nikogo słuchać” lub „ten człowiek musi odejść, nie lubię go, co z tego, że zespół go szanuje i jest specjalistą, nie będę się męczył” to znaczy, że masz problem z własnym ego. I nie mówię, aby być pokornym i potulnym człowiekiem (jestem ostatni do tego), ale patrzenie na decyzje, zespół, budowę organizacji przez pryzmat „musi być po mojemu” jest fatalne. Ten pryzmat zasłania umiejętność słuchania innych, kształtowania własnego zdania przez feedback innych, często bardziej doświadczonych z danego obszaru
  2. Syndrom oszusta (impostor syndrome) – bez względu jak dużo osiągamy, mamy takie chwile gdzie nasza psychika każe nam myśleć, że to przecież nic wielkiego, każdy mógł tego dokonać. Wchodzi to zgłasza w momentach, w których mamy ciężkie chwile w organizacji, jakiś orzech do zgryzienia. Patrzymy wówczas na swoją firmę przez pryzmat „Eh beznadziejnie mi idzie” „projekty są trudne, klienci niezadowoleni, a zespół mnie nie lubi”. Bardzo łatwo jest w chwilach zwątpienia dać się pokonać „oszustowi”. Finalnie może to doprowadzić do efektu domina. Jedne błędy spowodowane gorszym stanem psychicznym, będą ciągnęły kolejne
  3. Oglądanie się na innych, pozycjonowanie się na tle innych – i nie mówię tutaj o podpatrywaniu w celu zrozumienia jak działają inne organizacje, to jest bardzo zdrowe. Chodzi bardziej o swojego rodzaju kompleks „a innym to wychodzi, inni mają lepszych klientów, projekty, marże”. Często jest to kreowany obraz na podstawie tego co piszą w mediach społecznościowych founderzy innych organizacji, które podpatrujemy, jak wrzucają zdjęcia z wakacji, fajny lifestyle i fascynującą drogę przeplataną rankingami branżowymi.
  4. Pobłażliwość – klient nie zapłacił na czas? Trudno nie będę go upominał. Pracownik przewiózł termin oddania projektu, zdarza się widocznie miał ku temu powód. Pobłażliwość niszczy organizacje, stają się one nieefektywne, a Ty jako osoba pobłażliwa tracisz w oczach zespołu. Lider nie może być taki. P.S pobłażliwość i empatia to dwa różne słowa więc nie mówię, abyś nie był empatyczny.
  5. Oszukiwanie siebie – zamiast podejść na chłodno do sytuacji, oszukujemy się, że wcale nie jest tak źle, albo, że mamy dużo czasu, albo, że nasza firma nie ma problemów, nasi pracownicy są najlepsi a my wszystko pod kontrolą.
  6. Opieszałość decyzyjna – mamy zabawną przypadłość, nabijamy się z dużych organizacji, że są opieszałe i rozpasłe, ale z ręką na sercu czy my sami nie stworzyliśmy organizacji, które są ułomne decyzyjnie? Kilkanaście osób na pokładzie (10-15) i nadal wszystko potrzebuje zgody szefa, brak struktury decyzji, kto za co i w jakim zakresie może opowiadać i osoba CEO, która jest wąskim gardłem. Nie ma decyzji bo CEO jest na urlopie, nie ma decyzji, bo CEO nie dotarł nawet do maila, nie ma decyzji bo CEO jest zarobiony.
  7. Za często dajemy sobie coś wmówić – największe zderzenie naszych planów napotykamy gdy pytamy o opinie osób, które się kompletnie nie znają. Gdyby Piotrek Nowosielski startując z Just Join IT posłuchał mojego zdania „co sądzę o jobboardzie dla programistów” nie zbudowałby 50 osobowego zespołu, bo powiedziałem, że „kolejny jobboard, to się nie przyjmie ale powodzenia”, tylko, że ja się na tym kompletnie nie znam i na szczęście Piter nie patrzy na opinie ludzi takich jak ja „nie znam się to się wypowiem” . P.S Pamiętaj o zdrowym rozsądku i równowadze między przyjmowanie konstruktywnego feedbacku a dawanie sobie wmówić czegoś od ludzi, którzy kompletnie się na danej rzeczy nie znają
  8. Wmówienie sobie, że zarządzanie to nie praca – Gnębią nas wyrzuty sumienia co jakiś czas gdy kładziemy się spać. Wówczas wbiegają nam na głowę wyrzuty sumienia, które powodują, że nie możemy zasnąć. Analizujemy co zrobiliśmy w ciągu dnia i wychodzi na to, że pozornie nic. Gdy byliśmy freelancerem to robiliśmy te stronki, czy aplikacje a teraz zarządzamy. Pogardliwie odnosimy się do tego, jakby to było coś złego bo finalnie nie widzimy efektu tej pracy w postaci wytworzonego jakiegoś dzieła. To Janek zrobił grafikę a Piotrek ją zakodował, ja nie zrobiłem nic. Błąd w postrzeganiu, który może przyczynić się do zaniżenia swojej wartości i syndromu oszusta
  9. Proces decyzyjny ustawiony tak, że musi być na moje – przychodzi zespół z fajnym rozwiązaniem, które może usprawnić jakiś obszar w firmie, Ty to killujesz i jesteś na „NIE” dlaczego? Jak wejdziemy w głąb Twojej głowy, okaże się, że tylko dlatego, że nie Ty jesteś autorem tego rozwiązania a przecież Ty jesteś szefem. Dobra droga do podcięcia skrzydeł ludziom, którym zależy i pozbawienia liderów w swojej firmie autorytetów wśród innych pracowników.
  10. Kompletne rozstrzelenie poglądów na temat budowania organizacji z naszym co-founderem – początkowo wszyscy chcemy budować i nawet nie do końca myślimy o formalnościach, ale po pewnym czasie okazuje się, że co-founder X chce rosnąć agresywnie, ponosząc spore ryzyko w oparciu o inwestora a co-founder Y, któremu niedawno urodziło się dziecko już nie ma takich zapędów imperialnych a ryzyko to ostatnia rzecz, o której chcesz słyszeć. Właśnie dlatego tak ważne są dokumenty jak founders agreement i od początku ustalenie jak będzie wyglądał ewentualny proces rozstania. To w pewnym sensie testament. Bardzo ważny dokument w organizacjach zarządzanych przez więcej niż jedną osobę.

Temat psychiki foundera będzie poruszany podczas konferencji Founders Mind: https://marketingibiznes.pl/konferencja/founders-mind/

Zarządzanie zespołem / Budowa zespołu / Rekrutacje

  1. Brak planu onboardingu pracownika – każdy nowy pracownik powinien być onboardingowany. Najlepiej jak taka procedura onboardingu jest spisana to już naprawdę jeden dobry krok, aby podziało się dobrze w całym procesie. Gdy już mamy spisane, z podziałem na stanowiska, rzeczy do przekazania, informacje sam proces jest dużo łatwiejszy spokojniejszy. Niestety większość onboardingów to pizza na powitanie pracownika albo „cześć to Gabriel, od dziś będzie Waszym kolegą” i rzucanie na głęboką wodę. Bardzo łatwo jest złamać nowego pracownika, którego pewność poruszania się po organizacji jest uzależniona od procesu onboardingu. Przykładowo zdarzy się rzecz X, która jest opisana w procesie. Pracownik zamiast iść do nas (tracić nasz czas) sam na podstawie studiowania gdocsa onboardingowego rozwiązuje sam problem. Check mamy dorosłą organizację, która jest niezależna od nas
  2. Wmawianie podczas rekrutacji kandydatowi słów, które chcesz usłyszeć – Widzę, że nie potrafisz rzeczy X, czy się jej nauczysz? Jakiej odpowiedzi na tak zadane pytanie się spodziewasz? Nie nauczę się? Większość ludzi, którzy chcą dostać tę pracę powie, że tak, bo właśnie to chcesz usłyszeć. Większość kandydatów, nawet tych uczciwie podchodzących do sprawy jest pod presją spotkania (i nie mówię o możliwościach, które mają, tylko o samym spotkaniu).
  3. Brak przygotowania do rozmów kwalifikacyjnych – wymagamy aby kandydaci byli przygotowani na rozmowy kwalifikacyjne, ale sami tego nie robimy. Każda rozmowa jest indywidualna. Nie możemy uprawiać spontanicznego Freestyle-u tylko poświęcić 20-30 min na każdego kandydata aby pytania miały charakter indywidualny a nie oklepane formułki „gdzie się Pan widzi za 5 lat”
  4. Zbyt długi okres próbny aby przeanalizować czy pracownik się nadaje do naszej organizacji, czy też nie, nie potrzebujemy 3 miesięcy (w większości wypadków). Miesiąc to wystarczająco długo i jest lepsze i dla nas (niwelujemy ewentualne ryzyko) i dla pracownika (nie ma presji co będzie dalej). Właściwie już po 2 tygodniach (dwa takie tygodniowe cykle, w których wymagamy od niego pełnych zadań z tego stanowiska) już możemy dawać mu feedback czy zostanie u nas, czy musi myśleć o nowym zajęciu
  5. Chwal publicznie, cierpki feedback dawaj w indywidualnej rozmowie – gdy mówiłem, że coś wychodzi, mówiłem w cztery oczy, pod wpływem emocji „wylewałem” bo nie mogę tego nazwać przekazywaniem informacje zwrotne. To poważny błąd, może doprowadzić do złamania nawet dobrych pracowników. W głowie takiej jednostki najczęściej pojawia się „kurde co jest ze mną nie tak, że jak ochrzan to przy wszystkich, a jak zrobię coś dobrze to klepanie po plecach, aby nikt tego nie zauważył”
  6. Brak trudnych rozmów, zamiatanie tematów pod dywan – jest takie fajne powiedzenie dotyczące relacji międzyludzkich, które dobrze się sprawdza w budowaniu zespołu. „trudne rozmowy = lekkie życie, lekkie rozmowy = trudne życie” . Nie ma nic gorszego niż zamiatanie pod dywan, miganie się od trudnych tematów, zbywanie. Każdy kto chce zbudować fajną, ufającą sobie organizacje, bez dużej rotacji, powinien rozmawiać, zwłaszcza na te niełatwe tematy.
  7. Brak przypisanych ról/zadań = brak winnych – czy miałeś kiedyś taką sytuację w zespole, że jakiś klient czekał na odpowiedź zbyt długo, albo jakieś inne zadanie (często bardzo ważne) leży sobie i nikt nic z nim nie robi? Ja tak, a co gorsza to moja wina, że nie określiłem kto powinien to zadanie realizować. Gdy nie ma winnych, winny jest CEO.

Produktywność / efektywność działania

  1. Pobłażliwość wobec zasad – aby być produktywnym ustalamy pewne zasady. Nie odbieramy telefonów gdy pracujemy twórczo, nie wchodzimy na media społecznościowe, nie bawimy się telefonem. Tylko nasza pobłażliwość powoduje, że ignorujemy te zasady. No jak to od żony czy kolegi telefonu nie odbiorę, co o mnie pomyślą?
  2. Głupia chęć bywania na każdym spotkaniu i byciu w procesie decyzyjnym na każdy temat – zarzekasz się, że nie masz czasu, to po co chodzisz na każde spotkanie, dlaczego przyjąłeś model, że raportowanie efektów prac jest w postaci spotkań z klientem, czemu chcesz o wszystkim decydować w firmie. Dobór zasłonek do biura. Serio musisz o tym decydować? Spotkanie działu SEO w firmie, koniecznie musisz na nim być, nie możesz poprosić o maila z podsumowaniem?
  3. Załatwianie prywaty w ciągu godzin roboczych – ja rozumiem, że prowadzenie firmy jest super metodą na to aby znaleźć czas na tematy prywatne, ale to jest piękna droga do tego, aby czas uciekał nam przez palce. Praca – załatwienie czegoś na mieście – praca – kolega wpadnie do biura na kawę. Produktywność płacze i umiera.
  4. Brak focusu na najważniejszym priorytecie – nie wiemy co jest dla nas najważniejsze w biznesie i nie dokręcamy na tym priorytecie śruby, jesteśmy bardzo rozproszeni. Trochę robimy tego, trochę tego i tamtego a w konsekwencji nie robimy nic.

TECH

  1. Brak osoby technicznej w zespole – nie zawsze jest to konieczne, ale jak robisz startup technologiczny, to nie ma zmiłuj. Widziałem projekty, które za późno sięgały po osobę techniczną. Bardzo łatwo mi się to obserwuje ponieważ sam jestem nietechniczny i widzę jak ciężko niektóre rzeczy robi się bez osoby technicznej. Nawet w takiej małej organizacji jak nasza, która teoretycznie nie ma nic wspólnego z technologią.
  2. Złe rozpisanie początkowe infrastruktury projektu – jako osoba nietechniczna mogę powiedzieć, że jestem na tym polu bardzo doświadczony. Wiem jak drogie jest złe rozpisanie początkowe całej architektury projektu. Czasami zmiany aby to poprawić są bardzo drogie, a czasami bardzo czasochłonne, gdzie w skrajnym wypadku trzeba było wyrzucić projekt do kosza.
  3. Nieumiejętność wdrożenia, przejścia na inną technologię – przychodzi taki moment w życiu wielu firm, gdzie trzeba zamienić to MVP, które już ledwo dyszy na coś bardziej zaawansowanego. Na tym etapie wiele projektów się wysypuje bo: nie potrafi tego zrobić, nie rozmawia z klientami jak to powinni zrobić, źle estymuje czas takiego wdrożenia lub źle szacuje koszt projektu i nie ma odpowiednio przygotowanej poduszki finansowej

Wizja/misja/ Cele

  1. Brak celów firmy – każdy mówi, że trzeba mieć motywacje do pracy. Ja osobiście nie wierzę w motywację. Wierzę w cele. Codziennie rano wstaję i wiem jaki mam cel krótkoterminowy i długoterminowy. Są one powiązane z moją firmą, ale też moją rodziną. Realizacja celów = więcej czasu dla siebie i rodziny. Nie muszę mieć motywacji jak wiem jaki jest finalny cel tej gry i jakie są mniejsze jej etapy/punkty. Brak celów jest stresujące i dołujące. Jak nie wiesz co masz robić, jesteś nieszczęśliwy nawet jak firma osiąga dobre wyniki finansowe.
  2. Pivot misji nie podoba się klientom – wyobraź sobie, że Twoja marka jest dla określonej grupy klientów, ale z racji tego, że pozyskaliście wsparcie ze strony większego podmiotu, chcecie dokonać pivotu. Istnieje prawdopodobieństwo, że jeżeli zrobicie to w zły sposób Wasza „nowa” misja nie spodoba się „starej gwardii”
  3. Stawianie nierealnych celów – Excel przyjmie wszystko, tylko później łatwo o stratę marali w zespole i u siebie samego. Miało być tak fajnie, ale cele nie zostały osiągnięte, nie będzie premii od realizacji celu. Problem, że to jego ustalenie było krokiem numer jeden do tego, że nie został osiągnięty. Był kompletnie przestrzelony. Zdarza się?
  4. Zatrudnianie osób, które nie chcą wchłaniać kultury organizacji – Załóżmy, że masz 10 osób w firmie i tylko jedna, bądź dwie nie chcą się dostosować. Gdy rozwijasz swoją firmę te proporcje się nie zmieniają 2 na 10, 4 na 20 i 20 na 100 nie chcą się dostosować. Pierwotnie nie analizujesz tego, nie reagujesz a potem jest za późno. Chciałeś aby zespół patrzył i myślał w tym samym kierunku, chcesz aby był monolitem a wychodzi coraz bardziej rozjechana organizacja.

Marketing / Sprzedaż

  1. Brak współpracy między działami marketingu i sprzedaży – często te dwa działy nie przepadają za sobą. Jeden mówi „marketing dostarcza nam słabe leady” drugi mówi „leady są dobre, tylko wy za słabi by je obrobić”. Warto monitorować jak wygląda praca tych dwóch działów, kto jest winny, jakie są przyczyny ich konfliktów, czy da się uciąć animozje między nimi, a może punktem zapalnym jest jakaś jedna osoba z któregoś z tych działów, która podkłada ogień do konfliktu.
  2. Brak planu marketingowego – jestem właśnie nad planem marketingowym naszych inicjatyw na 2020, planem, który jest silnie osadzony w content marketingu. Teraz dopiero widzę jak bardzo głupi byłem, gdy tego nie robiłem. Niestety to nie tylko mój problem. Dla niektórych plan marketingowy to: 2000 zł damy na Google Ads, a i musimy koniecznie 4 blogposty miesięcznie pisać, bo tak powiedział jakiś guru marketingu. Nie mówię, że taką partyzantką się nie da, jestem dowodem, że można, ale jak Cię jara jechanie 3-4 wolniej i mniej skutecznie to możesz tak dalej robić.
  3. Jedyną formą pozyskiwania leadów są rekomendacje – bardzo częsty błąd. Idzie nam bardzo dobrze więc jedynym naszym źródłem zapytań są rekomendacje. Taki system ma dwie wady: jest nieprzewidywalny i nieskalowany (co samo w sobie nie jest złe, bo może nie chcemy się skalować ale istnieje szansa, że kiedyś wyschnie nam źródło rekomendacji przez systematyczne robienie coraz mniejszej liczby projektów)
  4. Brak testowania różnych kanałów pochodzenia leadów – organizacja, która wszystkie leady generuje przez Google ads, gdzie dziś koszt kliknięcia dla jej branży to 4.5 zł nie może spać spokojnie i twierdzić, że za 3 miesiące to samo kliknięcie nie będzie kosztowało 6 zł. Duże wzrosty kosztu pozyskania kliknięcia, nie mówiąc już o leadach jest niebezpieczne, jeżeli uzależnimy się od jednego źródła, zwłaszcza jeżeli będzie to źródło płatne to mamy spory problem.
  5. Brak myślenia poza pudełkowego w pozyskiwaniu leadów – myślimy bardzo szablonowo. Róbmy Google ads bo inni to robią, chodźmy na targi bo inni tak robią. Mało kto myśli o nieschematycznie. Myślenie o generowaniu leadów jak o kompletnym ekosystemie, który łączy różne metody, jednocześnie pokazując nasz wyróżnik na rynku. W najbliższych latach, wzrośnie rola tych, którzy potrafią zaprojektować cały proces pozyskiwania leadów.
  6. Brak wyróżników – to jest bardzo ciekawe. Jeżeli pytasz firmy z danej branży, jakie są ich wyróżniki to każdy podaje: „słuchanie klientów, mówienie językiem biznesu, praca w danej technologii i elastyczność” a skoro każdy to mówi to jakie to są wyróżniki? Dobrą praktyką jest przejrzenie wszystkim WWW z danej branży i wymyślenie wyróżników ale takich, których nie ma nikt
  7. Brak onboardingu klienta – podobnie jak ważny jest onboarding pracownika, tak nie mniej ważny jest onboarding klienta i to zewnętrzny – cały proces współpracy z klientem i wewnętrzny – przekazanie odpowiednim osobom wszystkich ustaleń, briefów etc.
  8. Gdy klient staje się petentem – niestety bardzo powszechny schemat. Klient kupił i.. stał się petentem, nie ma onboardingu, nie ma schematu działania, źle zarządzamy projektem, relacją i… tracimy klienta po to aby pozyskać nowego chociaż taniej jest utrzymywać klientów niż pozyskiwać nowych.

Skalowanie / Wzrost

  1. Błędne myślenie, że musimy agresywnie rosnąć – w dobie szybko rosnących spółek, gdzie 20-30% r/r to obciach, musimy sobie zdać sprawę gdzie nas ta presja doprowadzi. Znam świetnie zarządzane podmioty, które rosną ponad 100% r/r ale też masę, które się wywaliły przez hasło „wciskamy gaz do podłogi”. Tutaj bardzo często winny jest zespół zarządzający, który nie dorósł do organizacji tak szybko rozwijającej się. Mając prawo jazdy od roku możesz sobie zrobić krzywdę gdy Twoja fura ma 300 KM
  2. Budujesz odnogi biznesów nie dbając o core – dywersyfikacja jest dla biznesu bardzo ważna, niestety zapominamy o jednej bardzo ważnej rzeczy, że aby budować kolejne gałęzie naszej organizacji, powinniśmy mieć stabilny trzon. W przeciwnym razie focus, który położymy w niewłaściwym punkcie, może nam poważnie zaszkodzić (nie zniechęcam o dywersyfikacji, jest ona ważna, ale nie może być robiona kosztem podstawowego profilu firmy)

Cashflow / inwestycje w firmie

  1. Ciągłe inwestowanie, przeinwestowywanie – mamy taki paskudny nawyk i potrafimy sobie go racjonalizować, że nieustannie inwestujemy. Nadwyżki, ostatnią kasę w firmie, czy kasę z kredytu. Nieustannie wmawiamy sobie i otoczeniu, że inwestujemy. Na pytanie dlaczego nie masz kasy na koncie, odpowiadamy bo inwestujemy. Jako społeczeństwo przedsiębiorców nie nauczyliśmy się rozróżniać pojęcia wydatek od pojęcia inwestycja. Właśnie dlatego wydatkom przypisujemy magiczne słowo „inwestycja”, aby usprawiedliwić przed sobą wydawanie bezmyślne pieniędzy.
  2. Brak energii, wiedzy aby domykać inwestycje do końca – widziałem bardzo dużo projektów, na które poszły dziesiątki, czy nawet setki tysięcy złotych i nigdy nie zostały dokończone. Systemy ERP, soft do zarządzania zasobami, rozbudowy magazynów i inne rozgrzebane przedsięwzięcia. Czasami brakuje wiedzy, czasami zasobów lub energii a czasami po prostu kasy, aby dokończyć daną inwestycję, dane wdrożenie, dany projekt
  3. Brak wiedzy na temat marży poszczególnych projektów – nie mierzymy i to jest problem. Wyceniamy metodą „wróżę z fusów” i dopóki się spina to jest fajnie. Ale najzabawniejszy jest zonk jak na pracę nakładamy np. 100% narzutu, projektów jest dużo ale wiecznie nie mamy kasy w firmie. Najczęściej daltego, że masy rzeczy nie uwzględniliśmy w wycenie i wypracowaniu marży (hostingi, płace osób, które nie są bezpośrednio zaangażowane w projekt np. koszty zarządu)
  4. Brak wiedzy na temat roboczogodzin poszczególnych osób w projekcie – wyceniliśmy projekt, projekt się przedłuża i okazuje się, że jesteśmy z nim „pod wodą”, nie liczyliśmy roboczogodzin poszczególnych osób i przewieźliśmy. Kilka takich przewozów wyceny i robimy „papa” ze snem o byciu founderem
  5. A zróbcie mi jeszcze to i to w ramach umowy – drogi kliencie proszę bardzo, oczywiście gratis to będzie. Kilka gratisów, które pokrywasz roboczogodzinami swojego zespołu, któremu płacisz prawdziwe pieniążki i okazuje się, że projekty, które były pierwotnie wycenione z dużą opłacalnością, ledwo na siebie zarabiają albo co gorsza są pod wodą.
  6. Brak windykacji – klient nam zalega z fakturą, ale nie mamy w zwyczaju poganiania. Nie mamy ani systemu premiującego płacących na czas, ani nie spinamy się jak ktoś notorycznie nie płaci na czas (i nie informuje o tym). Windykacja jest jednym z kluczowych obszarów organizacji, dobre ściąganie należności jest czasami kwestią być, albo nie być firmy.
  7. Pobłażliwość w terminach rozliczeń – odnogą braku windykacji jest pobłażliwość z terminami płatności. O ile 7 czy 14 dniowe terminy są normalne, o tyle np. dłuższe mogą zakorkować nas i wysuszyć kompletnie nasze nadwyżki finansowe. P.S nie jesteśmy od kredytowania klientów, zwłaszcza gdy sami nie mamy dobrego zabezpieczenia finansowego lub jesteśmy młodą organizacją
  8. Złe liczenie kosztu kredytu – Jako społeczeństwo mamy cholerny problem z liczeniem cyfr i zrobienie tego uczciwie. Ale spoko, biję się w pierś też gdy liczyłem koszt kredytu dodawałem tylko cyfry, które były wygodne. Dodałem sobie koszt pożyczonych pieniędzy + odsetki. No i takie wyliczenie wygląda mega spoko, tylko zapomniałem doliczyć kosztów, o które się powiększyła moja organizacja: nowi członkowie zespołu, nowe biuro (o dziwo droższe) i kilka abonamentów, które sobie dokleiłem. Finalnie pewnie większe koszta wzrostu, niż koszta samego kredytu co nie tylko wypaczało finalny wynik ale wręcz mydliło obraz
  9. Przejadanie, konsumpcjonizm – dużo, a nawet bardzo dużo pieniędzy się przejada gdy widzimy, że dobrze nam idzie. Gdy tak się dzieje zaczynamy puszczać hamulec, który trzymaliśmy gdy jako organizacja liczyliśmy każdą złotówkę. Wybieramy droższy hotel podczas wizyty służbowej, zaczynamy jadać na mieście i kolekcjonować drogie rzeczy. Been there done that.

Swój cashflow będziesz mógł skonsultować podczas konferencji Founders Mind z Jakubem Demareckim z Value Finance: https://marketingibiznes.pl/konferencja/founders-mind/

Mierzenie / Analiza / Wnioski

  1. Brak analizowania, mierzenia i wyciągania wniosków – po prostu wielu founderów tego nie robi. Prowadzi firmę ale bez większego planu i jego kontroli. Dopóki firma zarabia, nie widzą potrzeby, później może być jednak za późno na wdrożenie planu mierzenia, analizy i stanowczo za mało czasu aby wyciągać wnioski czy wszystko idzie z planem
  2. Posiłkowanie się danymi kolegi – miałem sporo spotkań gdzie zadawałem pytanie „skąd masz te dane” i odpowiedź „kolega mi powiedział, że u niego w firmie…” Aby prawidłowo mierzyć, to analizować i wyciągać wnioski musisz bazować na swoich holistycznych danych, a nie tego co było u Was 10 lat temu, albo co kolega powiedział, że jest u niego w firmie (nawet jak to ta sama branża). Cyfry to piękna rzecz, ale piekielnie zdradziecka zwłaszcza jak sobie je zakłamujesz.
  3. Brak określenie, które wskaźniki są kluczowe w firmie – dla solo przedsiębiorcy, który opiera swój biznes na blogu kluczowa może być poczytność jego wpisów (u mnie np. coraz ważniejsze wskaźniki do osiągnięcia sukcesu firmy są właśnie wskaźniki contentowe) a dla innych kluczowym wskaźnikiem będzie np. rotacja pracowników, albo marżowość projektów

EDU

  1. Brak roadmapy rozwoju siebie i pracowników – jest dobrze w firmie? Fajnie i to jest najczęstszy powód, że się nie rozwijamy, nie chodzimy na szkolenia, nie wymieniamy się spostrzeżeniami i kompletnie nie zdajemy sobie sprawy, że hossa nie trwa wiecznie. Nie analizujemy w jakich obszarach chcielibyśmy się rozwijać. Sam długo nie wiedziałem jak chciałbym się rozwijać i w jakim kierunku. To trochę trudne bo founder powinien mieć wiedzę z różnych obszarów (taki współczesny erudyta hehe)
  2. Brak umiejętności uczenia się – wyzwanie przeczytam 52 książki w rok, albo przeczytam więcej książek niż rok wcześniej. Głupia społeczna presja, która powoduje, że czytamy na ilość a nie na jakość. Możesz czytać jedną książkę miesięcznie i robiąc dobre notatki i przede wszystkim wdrażając je u siebie w organizacji czerpiąc więcej niż Ci co chwalą się czytaniem 60 książek rocznie. Jeżeli czytasz 60 książek biznesowych rocznie, ale nie notujesz i przede wszystkim nie wdrażasz to równie dobrze możesz czytać beletrystykę, da Ci to podobne przełożenie na Twój biznes
  3. Brak budżetu na edukacje – W firmach powszechne jest budżetowanie działu marketingu (muszą generować leady), pizza Friday (bo rzekomo wpływa to na kulturę organizacji) i inne rzeczy, które są ważne ale zapomina się, że edukacja stety-niestety kosztuje. W tym roku wydałem 1300 zł na książki i kilka tysięcy na szkolenia. Nie miałem stałego budżetu, ale w 2019 pierwszy raz widzę poważny rozwój swojej osoby. Minione lata twierdziłem, że uczę się z doświadczenia.
  4. Brak spotykania się z osobami robiącymi rzeczy podobne do nas i mentorami – ignorujemy spotkania i rozmowy z podobnymi do nas bo albo traktujemy ich jak konkurencję, albo zasłaniamy się notorycznym brakiem czasu. Tymczasem osoby takie, które podzielą się z nami benchmarkami i swoimi praktykami mogą wpłynąć na nas niejednokrotnie lepiej niż szkolenie czy dobra książka. Identycznie ma się sprawa z mentorami. Niestety w Polsce jest dość niska kultura korzystania z mentoringu. O ile różnego rodzaju akceleratory czy meetupy organizują mentoringi to już mentorowanie mniej oficjalne np. przez spotkania na obiad czy przy piwie mają się dużo gorzej. P.S Pamiętaj aby nie zawsze wierzyć w mentoring, który nam ktoś nakłada odgórnie. Może się okazać, że mentor z agencji PR będzie mówił prawidła w stylu „musisz żyć dobrze z dziennikarzami” a ekspert od content marketingu powie Ci „content is the king” licząc, że prędzej czy później zostaniesz jego klientem.
A jeżeli interesuje Cię usprawnianie swojej firmy to koniecznie dołącz do naszej konferencji Founders Mind: https://marketingibiznes.pl/konferencja/founders-mind/  najlepsi polscy founderzy dzielą się swoim doświadczeniem, bez mówienia Ci jak masz żyć
Do góry!

Polecane artykuły

06.12.2019

Co znosi głowa foundera?

04.12.2019

Pakiety Kurierskie dla ...

Głodny wiedzy? Zapraszamy do sklepu z kursami i ebookami

Sprawdzam