Firma z siedzibą i zespołem w Polsce, a szef wyprowadza się do Hiszpanii. Czy to zadziała? Mój przykład pokazuje, że tak – chociaż droga, jaka mnie do tego doprowadziła, była pełna przypadków i zwrotów akcji.
Od redakcji: ten artykuł składa się z dwóch części. Pierwsza z nich została napisana początkiem 2020 roku i być może już ją kiedyś czytałeś. Dokładnie po 11 miesiącach od jej powstania, poprosiliśmy Bartka, autora tekstu, o dopisanie ciągu dalszego swojej historii. Znajdziesz go poniżej.
Dlaczego wyjechałem z Polski
Od zawsze prowadziłem wiele biznesów, a mój czas pracy rzadko spadał poniżej 60 godzin tygodniowo. W 2015 roku nasiliły się problemy ze wzrokiem. Miałem taką nadwrażliwość na światło, że nocą telefon czy komputer z minimalnym natężeniem podświetlenia, po prostu raził. Bolały mnie oczy nawet gdy nie pracowałem. Okulista stwierdził, że moje źrenice reagują na światło w okolicach sekundy, zamiast setnych sekund. Za to odpowiada mózg, dlatego zostałem skierowany na tomografię. Szczęśliwie nic nie znaleziono.
Sam zauważyłem korelację pomiędzy zimą i przebywaniem w ciemnym, ogrzewanym pomieszczeniu ze sztucznym światłem, a moimi objawami. Aby więc móc dalej pracować, w trybie jaki lubiłem, zdecydowałem się zmienić środowisko. Z tego powodu z Żoną i dwójką dzieci (6 tygodni i 2 lata) wyjechaliśmy “do słońca”. Zatrzymaliśmy się w pierwszym miejscu, w którym warunki pogodowe spełniały nasze oczekiwania – w Benidormie (>16 stopni zimą). Stamtąd zajmowałem się swoimi firmami, głównie odpowiadając za strategię i SEM/SEO.
Tak funkcjonowaliśmy przez kolejne cztery lata – ciepłe pory roku w Polsce, zimne w Hiszpanii.
Bartosza możesz spotkać logując się na Founders.pl. Jest współzałożycielem i członkiem tej społeczności. Platforma zrzesza właścicieli firm, startupowców i C-level managerów.
Pierwszy milion budżetów reklamowych pod kontrolą
W 2017r zrobiłem sobie przerwę od pracy. Można powiedzieć, że postanowiłem zostać rentierem. Mniej więcej po dwóch miesiącach czytania książek, ćwiczeń, biegania, jogi etc. zaczęło mnie “nosić”, żeby zacząć coś nowego. Otworzyłem sklep z materacami w Hiszpanii – co finalnie było dość głupim pomysłem (jestem właścicielem największego polskiego e-commerce z materacami i uznałem, że bez wysiłku przeniosę model na Hiszpanię). Postanowiłem też wykorzystać swoją wiedzę z Ads i stworzyłem Sembota.
Uznałem, że moją osobistą porażką będzie pogorszenie sobie jakości życia, więc zdecydowałem się spróbować wszystko zbudować zdalnie (i samodzielnie).
- 05.2018 – powrót z Hiszpanii, pierwsza linijka kodu Sembota (ja pisałem ?)
- 07.2018 – wejście z pierwszą wersją produktu na rynek (ja sprzedawałem)
- 09.2018 – narodziny syna ?
- 10.2018 – wyjazd do Hiszpanii na zimę
- 12.2018 – pierwszy milion zł budżetów reklamowych pod kontrolą
- 01.2019 – Premier Partner Google
- 05.2019 – Powrót z Hiszpanii na lato
- 07.2019 – Otworzenie dużego biura i pierwsze rekrutacje
- 08.2019 – 10 milionów budżetów pod kontrolą
- 09.2019 – uruchomienie usługi Whitelabel CSS. Zatrudnienie pierwszego seniora Ads, w celu zastąpienia mnie w komunikacji z rosnącą ilością Klientów
- 12.2019 – 25 milionów zł pod kontrolą
- 12.2019 – Ponad 30 wiodących agencji SEM w Polsce korzystających z CSS od Sembota
- 02.2020 – Ponad 30 mln budżetów, 26 osób w firmie. Uruchomienie usługi SembotGo – prowadzenia kampanii reklamowych dla usług w rozliczeniu za efekt (za kontakt telefoniczny)
W tym czasie W Polsce przebywałem tylko w okresie 5.2018 – 10.2018, co było podyktowane końcówką ciąży mojej Żony, oraz 5.2019-10.2019 co z kolei wynikało z konieczności zbudowania dużego zespołu w Sembocie, tak aby firma mogła się skalować.
W lecie 2019 zatrudniliśmy ponad 20 osób i otworzyliśmy biuro o powierzchni 250 mkw, położone w odległości kilkuset metrów od płyty Rynku. Ulokowaliśmy się na ostatnim piętrze wieżowca – w pakiecie przeszklenie 360 stopni i piękny widok na Rzeszów (subiektywnie to najfajniej położone biuro w całym mieście, choć ma też swoje liczne wady 🙂 ).
Czy firma poradzi sobie beze mnie na miejscu?
Miałem poważne wątpliwości, czy tak duża firma poradzi sobie beze mnie, szczególnie, że nie miałem nikogo podmiotowo odpowiedzialnego za biuro. Uznałem jednak, że warto spróbować. Zawsze mogę przecież wrócić.
Mimo świetnych wskaźników, okres mojej nieobecności nie był najbardziej produktywny w historii firmy. W dużej mierze to moja “zasługa” – szeroka rekrutacja, przy braku kapitana, nie jest najbardziej skuteczną metodą skalowania przedsiębiorstwa. Szczególnie delegowanie abstrakcyjnych zadań na osoby z niewielkim doświadczeniem było głupim pomysłem (np. zróbcie zasięg na SM, uruchomcie sprzedaż na inne rynki etc.).
W listopadzie 2019 (pierwszy miesiąc mojej nieobecności) nawiązałem współpracę z jedną z wiodących firm doradczych – taki miałem plan w momencie wyjazdu. Niestety, ze względu na potencjalny (mocno hipotetyczny) konflikt interesów, zrezygnowałem z tej próby zanim się ona rzeczywiście zaczęła. Z perspektywy uważam, że to był błąd. Ja straciłem czas, a zdobyta podczas współpracy wiedza pozytywnie wpłynęłaby na firmę.
W grudniu zacząłem konsultacje z ekspertami oraz nawiązałem współpracę z interim Managerem, z którym współpraca układała się (i nadal układa) w porządku. Niestety, problemy które mieliśmy wcześniej, nie mogły być rozwiązane w sposób, jaki wstępnie założyłem.
Nasze problemy to rzeczy związane z doświadczeniem zespołu, sumiennością, systematycznością, normami, sposobem pracy, jej celowością, wynikami, a przede wszystkim odpowiedzialnością za własne działania i wyniki Klientów. Tych rzeczy nie można narzucić. To nie jest lista procedur, jak mi się wcześniej wydawało. To kultura organizacyjna. Kultury organizacyjnej nie można dostarczyć, ją trzeba konsekwentnie budować. Nie zrobi tego zaganiany szef, który nie ma czasu porozmawiać, do tego sam ma problemy z cedowaniem zadań i mówieniem “nie” (przy takim podejściu w zasadzie nie było różnicy czy jestem w firmie, czy nie). Nie zrobi tego też interim, gdyż on do skuteczności potrzebuje doświadczonych managerów, których może rozliczyć z wykonania ustalonych zadań.
Klienci ufają firmie, czyli tak naprawdę mi
Płaska firma, jaką do tej pory miałem, to klasyczny problem organizacji centralnie sterowanej, która zaczyna uginać się pod własnym rozmiarem. W głowie miałem kilka opcji rozwiązania tego problemu, a najbardziej naturalna polegała na wzięciu sprawę we własne ręce i stworzeniu struktury pionowej (miałem tylko szefa działu SEM). To, co zbudowałem do tej pory (niezamierzenie) pachniało trochę turkusowymi organizacjami, tylko nikogo chyba w firmie nie cieszył brak jasnego delegowania zadań z góry.
Aby wyjść z impasu, znalazłem odpowiednie osoby w każdym obszarze (poza IT, za który odpowiadam bezpośrednio). Tym razem, przy doborze osób zarządzających, kierowałem się dużym doświadczeniem biznesowym, tak aby poziom empatii wobec Klienta był zbliżony do mojego. Przez empatię w tym przypadku rozumiem to, że odpowiadamy za wydatki Klientów. To nie jest abstrakcyjny budżet, który został nam przekazany w celu wyklikania.
Może nie jest tak, że nasz Klient nie nakarmi swoich dzieci jeśli to zmarnujemy, gdyż raczej obracamy się środowisku biznesów o większej skali, ale nasza ewentualna nieskuteczność zabiera komuś marzenia. Mogą to być wakacje, hobby, dom, auto, nowy telefon, czy większa firma. To rozumie tylko ktoś, kto sam był wynagradzany za skuteczność – tracił klientów przy braku wyników, czy musiał sprzedać aby mieć za co żyć.
Klienci ufają temu, co mówimy – widząc jak rośniemy. W przypadku marketingu komunikacyjnego firmy, którą zbudowałem, tak naprawdę ufają bezpośrednio mi, gdyż zwykle to ode mnie dowiadywali się o naszych usługach. Wierzą, że pomożemy spełnić im ich marzenia.
Ta zależność oznacza, że jestem bezpośrednio odpowiedzialny za wyniki w obszarach, w których nigdy nie widziałem Klienta czy jego konta reklamowego. Zależność oczywiście całkowicie słuszna, tylko wymagająca ogromnej sprawności operacyjnej i efektywności zespołu w sytuacji, w której bezpośrednio się tym nie zajmuję.
Bartka, autora tekstu możesz spotkać na www.founders.pl – platformy ludzi przedsiębiorczych.
Chcę być najlepszy i chcę żeby taka była moja firma
Zaufanie jest dla mnie ważniejsze niż rentowność. Do tej pory ani jednego, ani drugiego nie utraciłem, jednak moje wysokie oczekiwania odnośnie rezultatów działań własnego zespołu nie były zaspokojone (i świadomość, że inne firmy są zwykle dużo słabsze nie jest dla mnie satysfakcjonująca). Chcę być najlepszy. Chcę mieć najlepszą agencję SEM. To dość trudne, szczególnie jeśli deleguje się zadania, gdyż ocena wynika z pracy innych.
Adsy to generalnie złożony temat jeśli chodzi o jakość. W przypadku e-commerce, na których się skupiliśmy, agencja odpowiada tylko za część rzeczy związanych z kierowaniem dobrego ruchu i często kampania ma mniejsze znaczenie niż ceny, marka i lejek zakupowy. Bycie najlepszym oznacza nie tylko świetne kampanie i wyniki, ale też doskonałą komunikację, relacje i zaufanie, a to robi już biznes mocno trójwymiarowym. Bycie najlepszym, jako zespół, to totalnie co innego niż bycie najlepszym osobiście (przez bycie najlepszym rozumiem absolutną czołówkę, a nie bezwzględne pierwsze miejsce, gdyż to i nie ma sensu i jest subiektywne).
Tak dokonała się zmiana totalna
Zajmować się prowadzeniem Klientów nigdy nie chciałem, chociaż przy starcie Sembota robiłem to osobiście. Moim marzeniem było natomiast stworzenie firmy, z której mógłbym być dumny, najlepszej w swoim fachu, która miałaby globalną skalę i była w 100% moim dziełem. Marzenia spełniają się zwykle wtedy, kiedy im się pomaga, przyjechałem więc do Polski (27.01-31.01 i 5.12-14.12) i przekazałem swoje kompetencje osobom, którym uwierzyłem. Wiedziałem już, że bez tego budowa wielkiej firmy będzie niemożliwa.
Miesiąc to zbyt krótko, aby odtrąbić sukces, ale wystarczająco długo aby ocenić zmianę. Zmiana jest totalna. Pomijając to, że znów się uśmiecham, to widzę jak produkt rośnie. Kontent się tworzy, kodu przybywa, sprzedaż pozyskuje leady, procedury i kontroling jest wdrażany. Dzień za dniem następuje zmiana. To przejście od firmy opartej o jednostkę w organizację, obserwowane z pierwszego rzędu (przez Skype 😉 ).
Zespół, który stworzyłem w Rzeszowie stanowi świetną podwalinę operacyjną do ekspotencjalnego, globalnego wzrostu Sembota. Zespół managerski, który dołączył do nas w tym roku chce ten wzrost wykonać i być jego współautorem. To ważne, bo do tej pory czułem, że każdy obszar przechodził przeze mnie. Dzisiaj wiem, że sam byłem znacznie mniej skuteczny, niż mając takie wsparcie. Kiedy wieczorem rozmawiam o tym, co udało się dzisiaj zrobić i słyszę, że mamy 20 nowych leadów, a poza uzgodnieniem planu nie byłem w to zaangażowany, wiem, że zmiana się udała. Zmiana wykonana praktycznie całkowicie zdalnie, bez rezygnowania z własnych wartości.
Problemy i ich rozwiązywanie uczą i pozwalają na ocenę samego siebie. Chyba w ten sposób właśnie przeszedłem drogę od przedsiębiorcy do prezesa (mentalnego, bo formalnie jestem nim od 24 roku życia).
Uruchomić i prowadzić firmę zdalnie – da się. Czy warto?
Chciałbym dodać, że moja zdalna praca jest tymczasowa, chociaż nie oznacza to, że chcę wrócić do Rzeszowa. W tym roku planuję otworzyć biuro Sembota w miejscowości, w której mieszkam – w Calpe. Przy plaży, z pięknym widokiem i blisko promenady. Poza tym, że biuro jest dla mnie zwyczajnie wygodne i nie chcę się stąd ruszać, to jednocześnie pozwoli mi ono na skuteczny marketing firmy. Forbes pisze raz na kwartał o Droids on Roids, którzy wysłali zespół na Bali jeden raz (i to z 10 lat temu) – to marketingowo zadziała identycznie i globalnie, dodatkowo (i przede wszystkim) umożliwi mi ściągnięcie specjalistów z całego świata (łatwiej ściągnąć kogoś na hiszpańską plażę niż do Rzeszowa czy Warszawy, a potrzebuję wielu native speakerów). Wydaje mi się też to po prostu fajnym pomysłem.
Mój przypadek pokazuje nie tylko, że można kierować dużym zespołem zdalnie, to jeszcze udowadnia, że zdalnie można założyć całą firmę od zera. Czy warto? Nie wiem – to subiektywne. Przez ostatnie lata całymi dniami przesiadywałem przed komputerem i niespecjalnie skorzystałem z korzyści płynących z obecnej lokalizacji. Lubię słońce, nie przepadam za ludźmi i mam niskie potrzeby społeczne. Lubię być na świeżym powietrzu, lubię morze, góry, dobrze zjeść i mieć poczucie kierowania swoim życiem. Wybór, którego dokonałem, jest zgodny z moim i Żony pomysłem na radosne spędzenie najbliższych lat. Jesteśmy tu szczęśliwi.
Gdybym był fanem budowania relacji, personal brandingu i skalowania firmy w sposób agresywny – na pewno wyjazd byłby złym wyborem.
Gdybym decyzję musiał podjąć mając dzieci w wieku szkolnym – pewnie bym się nie ruszył.
Gdybym przed wyjazdem zdążył zbudować dom (czekając na pozwolenie zacząłem od płotu, a najniższa wycena w kwocie 100 tys. zł spowodowała, że puknąłem się w czoło, działkę sprzedałem i wyjechałem) – miałbym trudniej.
Każdy ma swoje potrzeby, marzenia – warto je realizować. To, co opisałem, to moja droga. Mam nadzieję, że kogoś, kto się waha zainspiruje do działania, gdyż według mnie każda zmiana jest dobra – nawet jeśli to zmiana na gorsze. Świadomość niepodjęcia próby jest gorsza niż ewentualna porażka. Ja spróbowałem. Nie żałuję.
Marzy Ci się coś takiego? Spróbuj. Wyjedź najpierw na miesiąc, kwartał, zimę. Nic Ci nie wybuchnie (prawdopodobnie).
***
Plaża to clickbajt, dla większości ludzi przebywających dłużej nad morzem, piasek jest co najmniej denerwujący.
(Niemal) rok później, czyli czas na update [26.01.2021]
Jest 26 stycznia 2021, czyli dokładnie 11 miesięcy po napisaniu powyższego artykułu. Świat wygląda zupełnie inaczej. Szczęśliwie nie zdążyłem otworzyć biura w Hiszpanii, bo nie byłoby jak do niego dolecieć. Lokal miałem już wybrany, od umowy dzieliły mnie dni.
W moim przypadku zmiany – w rozumieniu biznesowym – poszły w dobrym kierunku. Ze względu na moją nieobecność, firma była perfekcyjnie przygotowana do pracy zdalnej. Jedyne co zmieniło się dla zespołu, to brak porannej kawy w firmowej kuchni i wspólnych lunchy. Jako agencja performance dla e-commerce odnotowaliśmy ogromny wzrost wynikający z przenoszenia się handlu do sieci. Wprawdzie zastopowaliśmy rozwój, gdyż nie wiedzieliśmy jak sytuacja się rozwinie i jak będzie duży spadek w gospodarce, ale nasze wskaźniki z tygodnia na tydzień ulegały poprawie.
Pierwszą osobą, jaką zatrudniliśmy po Covid-19, był pracownik odpowiedzialny za sprzedaż, gdyż obsługa leadów blokowała nas operacyjnie. W ten sposób pojawił się u nas Rafał Bażant, notabene kiedyś nasz partner B2B. Szybko konieczność onboardingu kolejnych Klientów zablokowała również jego, więc do firmy ściągnęliśmy Krzysztofa Sztanderę, który miał zająć się nimi na etapie po podpisaniu umowy.
Wymieniona dwójka, razem z Arkadiuszem Wingertem, który odpowiadał za wyniki agencji PPC, oraz Michałem Zielińskim, od lutego pełniącym rolę COO, stworzyła tzw. “grupę trzymającą władzę”. Od września 2020 roku ten zespół całkowicie samodzielnie rozwija część agencyjną Sembota. Firma w tym okresie (4Q2020) urosła o 50%.
Sprawdź www.founders.pl – warsztaty, networking, sesje psychologiczne.
Najgorsze trzy miesiące
To wszystko pozwoliło mi zrealizować moje wielkie marzenie, jakim było uruchomienie prywatnej fabryki startupów. Zawsze lubiłem budować, nigdy nie lubiłem zarządzać. Iware, czyli moja pierwsza poważna firma, którą założyłem po studiach wraz z Grzegorzem Jastrzębskim, powstała tylko po to, aby na “wolnym przebiegu” robić ciekawe projekty dla siebie. Można powiedzieć, że wtedy nam się to w 100% udało, bo firma stworzyła między innymi IwarePrint, z którego dzisiaj korzysta ponad 250 drukarnii na świecie oraz Materace dla Ciebie – sklep internetowy generujący ponad 20 mln przychodu rocznie.
W 2014 roku, z racji generowania przez MdC zysków o rząd większych niż Iware, skupiliśmy się na tym obszarze. Z perspektywy czasu to był błąd. Ani nie znaliśmy się na produkcji i retailu, ani tego nie lubiliśmy. Kupiliśmy 4000 mkw hal, otworzyliśmy 11 placówek stacjonarnych i pozyskaliśmy ponad 200 placówek B2B. Zorganizowaliśmy też własny transport, gdyż istniejący przewoźnicy nie byli w stanie zagwarantować nam czasu i jakości dla takiego gabarytu. To na pewno był ciekawy okres, ale będący jednocześnie ślepym zaułkiem naszych kompetencji i zainteresowań.
Musiało minąć 6 lat, abym mógł odtworzyć zdolność do budowy tego, co zawsze chciałem robić: przekuwać idee e-biznesowe w życie. Oczywiście mogłem w tym czasie realizować projekty (czego przykładem jest między innymi wspomniany Sembot), ale one wymagały mojego osobistego zaangażowania. W 2014 miałem w Iware IT, PM, PO, copy, SEM/SEO; przycieliśmy jednak firmę do obszarów niezbędnych do utrzymania istniejących projektów. W 2018 nie miałem nic, tylko Sembota “na plecach”. Mozolnie formowałem zespół mogący robić coś więcej niż tylko kampanie reklamowe.
Zdecydowałem się zacząć z “grubej rury” i uruchomić 10 projektów w okresie od września do końca grudnia 2020r. Cel udało się zrealizować i analizując to pod kątem stosunku kosztów do tego, co powstało, można nazwać przedsięwzięcie pełnym sukcesem. Jednocześnie był to najgorszy okres w moim życiu zawodowym od wielu lat. Realizując swoje marzenie o seryjnej budowie projektów, wziąłem na siebie zwielokrotnioną komunikację związaną z “g*no problemami”. Nie przygotowałem firmy do samodzielności i płaciłem za to karę. Co gorsze, zrobiłem to w momencie, kiedy po dwóch latach budowy Sembota, oddałem kierowanie i odsunąłem się od spraw operacyjnych, mając wreszcie szansę skupienia się na przyjemnych dla mnie działaniach strategicznych. Po dwóch miesiącach od startu, wymarzona fabryka startupów wydawała mi się przekleństwem. Jednocześnie miałem świadomość, że wynika to tylko z mojego stanu psychicznego i złej organizacji firmy.
Etapy powrotu do poczucia szczęścia
Od dłuższego czasu myślałem o urlopie, ale dopiero rozmowa coachingowa z Gregiem Albrehtem, do której doszło 30.10.2020r., uruchomiła właściwy proces myślowy. Sprowadzała się do pytania: “czy możesz iść na urlop od 1 grudnia?”. Odpowiedziałem klasyczne “tak, ale…”. Mogłem bowiem sobie zrobić przerwę, ale miałem projekty które wymagały dopieszczenia na ostatniej prostej, w tym takie które startowały w listopadzie. Odpoczynek w tym momencie wydawał się zwyczajnie głupim pomysłem.
Nie lubię odpuszczać, szczególnie że alternatywa w postaci odpoczynku dla efektywnej organizacji budującej projekty, była dla mnie skrajnie nieatrakcyjna. Zdecydowałem się dowieźć tematy. Przez kolejne 4 tygodnie działałem dalej, wypalając się coraz bardziej. W międzyczasie osoby, które miałem na pokładzie, odpowiedzialne za venture building, wspomogłem ludźmi z teoretycznie topowym doświadczeniem w tym zakresie w kraju.
Jak na ironię, doprowadziłem do jeszcze gorszej sytuacji, gdyż po jednej stronie miałem ludzi bez doświadczenia, a po drugiej takich których praca sprowadzała się w dużym uproszczeniu do gadania (czego w żaden sposób nie odbieram źle, ale na pewno nie był to właściwy etap organizacji).
Realnym problemem mojej firmy okazał się brak doświadczonych ludzi odpowiedzialnych za egzekucję na poziomie menedżerskim w obszarach: bootstrapping, marketing, content, sprzedaż. W konsekwencji ja za to odpowiadałem i jednocześnie zdublowałem sobie jeszcze liczbę kontaktów. To już nie był strzał w kolano. To był strzał w głowę. Zastanawiałem się, jak dobrnąć do BEP i się przy tym nie dostać wylewu. “Rolować” projektów nie chciałem. Praca, jaka została wykonana, pozwalała w łatwy sposób tworzyć kolejne rzeczy, co idealnie wpisuje się w moje predyspozycje i daje mi satysfakcję.
Na szczęście, koniec roku to marny okres sprzedażowy w usługach dla e-commerce, wokół których się specjalizujemy (wszyscy mają co robić). Zdałem sobie sprawę, że lepszego momentu – jeśli chcę dalej budować nowe i skalować istniejące firmy – w najbliższym czasie mieć nie będę.
Pomiędzy 30.11, a 5.12 wygasiłem wszystkie tematy wymagające mojego czynnego zaangażowania, niezwiązane z core business. Musiałem zwolnić kilka osób, dla których nie miałem zajęcia i które nie były mi w stanie samodzielnie pomóc osiągnąć cele. Jednocześnie procesy sprzedażowe, marketingowe i contentowe w stworzonych projektach były uruchomione, zamrożeniu uległa sama fabryka startupów.
Od 8.12 byłem znowu szczęśliwym człowiekiem.
Kiedy szefa nie ma…
W moim przypadku urlop polegający na totalnym odcięciu się od firmy nie był konieczny (a nawet chyba tego wewnętrznie nie chciałem), więc nadal nadzorowałem to, co się dzieje, redukując jednak moje zaangażowanie do poziomu około 1h / dziennie. Po 30 miesiącach pracy na poziomie grubo ponad 200 h /mc czułem się mocno zdezorientowany, ale miałem z tego stanu frajdę. Uznałem, że organizm sam znajdzie sobie zajęcie i nie wymyślałem nic na siłę.
Jest to dość zabawne, gdyż stanowi powtórzenie mojej przerwy rentierskiej z 2017 roku. Główna różnica polegała na tym, że wtedy bez pracy czułem się pusty i bez celu w życiu, a teraz wiedziałem, że do niej wrócę i chcę do niej wrócić – musiałem tylko poukładać myśli, co chcę w życiu robić i jak to robić, aby się nie denerwować i czerpać z tego radość.
Marzenie na sposób życia już zrealizowałem: żyję w pięknym miejscu, oddelegowałem pracę operacyjną w core business i stworzyłem – na razie nie do końca sprawną – fabrykę startupów, która realizowała mnie jako człowieka.
Już w trakcie rozwijania fabryki wiedziałem, co stanowi przysłowiowy “bottleneck” i jak zmienić organizację, aby była efektywna. Musiałem znaleźć tylko odpowiednie osoby, które mogłyby nam pomóc i czerpały z tej pracy satysfakcję. W grudniu dołączyła do nas Katarzyna Mularz, osoba odpowiedzialna m.in. za budowę zasięgów portalu nowiny24.pl (Polska Press Grupa, 2,4 mln UU / mc). W styczniu pracę z nami zaczął Błażej Cybowski, który odpowiadał za Marketing i Rozwój w Cyfrowa Foto – największej drukarni druku personalizowanego w Europie, z wieloma dedykowanymi projektami. Od lutego do teamu dołącza jedna z najlepszych osób od sprzedaży IT w Polsce. Dzisiaj mogę z czystym sumieniem powiedzieć, że sprawność firmy, szczególnie przy rozwoju projektów, uległa poprawie do poziomu, z którego zaczynam być dumny. Tak więc, pod moją nieobecność, nowe osoby, dodatkowo prowadzone w ograniczony sposób, usunęły problemy fabryki startupów, które odbierały mi sympatię do mojego marzenia. Wniosek z tego jest trywialny i bardzo adekwatny w kontekście tematu tego artykułu: szef nie musi być przy wszystkim obecny, wręcz nie powinien być, nawet jeśli to jego pasja. I drugi: zatrudniając juniorów nie może oczekiwać, że ktoś dostarczy mu wynik.
Lokalizacja to stan umysłu. Teraz Twoja kolej?
Moja przerwa nie była zaplanowana, jednak zdecydowanie zrobiła więcej dobrego niż moja obecność w tym okresie. Piszę te słowa już po powrocie do pracy. W kolejnym miesiącu launchujemy kolejne 6 produktów. Od września 2020 do marca 2021 uruchomimy ponad 15 projektów, część z nich już działa i generuje przychody. Udało się to zrobić całkowicie zdalnie. Z większością członków zespołu na poziomie managerskim nigdy nie spotkałem się osobiście. Katarzyny, Błażeja, Rafała nigdy nie widziałem “na żywo”. Z Krzyśkiem udało mi się przeprowadzić tradycyjną rozmowę rekrutacyjną, ale tylko dlatego, że akurat byłem po auto w Rzeszowie. Nawet mój COO, Michał, spotkał mnie pierwszy raz dopiero po 9 miesiącach współpracy. Akurat wybrał się swoim kamperem na wakacje do Hiszpanii (nawiasem mówiąc, został tu).
Dowodzi to jednego: miejsce przebywania szefa jest tylko stanem jego umysłu. Covid mocno wpłynął na przekonania polskich founderów co do pracy i jej lokalizacji i czuję, że decyzje o poprawie jakości własnego życia i zmiany kraju (przynajmniej w okresie zimowym) na cieplejszy, będą w tej grupie zapadać coraz częściej.
Zostaw komentarz