Cover photo: Cody Davis on Unsplash
Tylko 2,5% firm pomyślnie kończy swoje projekty – do takiego wniosku doszła firma PricewaterhouseCoopers, która przeprowadziła analizę 10 640 projektów z 200 firm w 30 krajach i różnych branżach. Okazuje się, że doprowadzanie rzeczy do końca jest realną bolączką niemal każdego biznesu. Nic dziwnego – magiczne „getting things done”, czyli efektywne zarządzanie projektami, to prawie tak duże przedsięwzięcie, jak prowadzenie małego miasta.
Musisz dbać o projekty, zasoby, terminy, zarządzać budżetem, zapewniać właściwą komunikację czy przewidywać potencjalne zagrożenia.
Brzmi znajomo? Z pewnością rozumiesz, o czym mowa.
Każdego dnia słyszymy te same historie, wyzwania i problemy w zarządzaniu projektami.
Nierealne deadline’y, źle ustalone priorytety, oczywiste błędy w oddanym produkcie, marudni klienci, którzy zgłaszają milion poprawek itd. itd.
Zadaniem menedżera projektu jest, kolokwialnie mówiąc, “ogarnięcie” projektu – złożenie odrębnych elementów w spójną całość. Umiejscowienie ich w perspektywie i zarządzanie nieoczekiwanymi przeszkodami to rzeczy, którymi PM zajmuje się podczas codziennych spotkań z zespołem i interesariuszami.
Prowadzi to do konkluzji, że project manager to ktoś, kto integruje wszystkie kompetencje zespołu… w jednej osobie.
Ktoś, kto porządkuje je w całościowy proces i nadaje im odpowiednią dynamikę. Ktoś, kto musi zrozumieć zarówno „co znosi psychika grafika”, jak i „czemu logo jest takie małe”, „kto usunął w cache pliki do zakomitowania”, „czemu jest tak drogo i późno”.
Z drugiej strony, posiadanie wiedzy na temat wszystkich obszarów projektu, monitorowanie ich i możliwość decydowania o priorytetach niesie za sobą pewne zagrożenie.
Bardzo łatwo jest wpaść w pułapkę mikrozarządzania. Stajemy się niejako jednym z odbiorców projektu, odpowiedzialnym przed osobą, która go zleca. W związku z tym, chcemy mieć kontrolę i pewność, że projekt zostanie zrealizowany na czas i w jak najlepszej jakości.
I tutaj pojawia się naturalna ludzka pokusa, aby „na pewno mieć pewność” i sprawdzać dosłownie każde, nawet najmniejsze, zadanie i proces. To oczywiście prowadzi do sytuacji, w której zakopujemy się w szczegółach projektu, mając coraz mniej czasu na to, by spojrzeć na wszystko z góry.
Kolejne klocki przestają nam się łączyć w całość, a więc nie mamy szansy, by określić rzeczywisty status realizacji projektu. W takiej sytuacji możemy przegapić naprawdę znaczące zagrożenia – okazuje się, że budżet przestaje się spinać, termin oddania projektu przestał być realny, a w zespole panuje zła atmosfera, wszyscy są zestresowani i przepracowani.
UX w prowadzeniu projektów
Wysoka rentowność działań realizowanych według metodologii UX sprawia, że coraz więcej firm podczas realizacji swoich usług lub tworzenia produktów dla klientów chce kreować pozytywne doświadczenia oparte o zbadanie potrzeb użytkowników.
Co więcej, w wielu projektach podstawowa wiedza o user i customer experience u project managera może znacząco obniżyć w przyszłości koszty (np. poprawek), a zwiększyć ROI. Według badania przeprowadzonego przez Norman Nielsen Group średni wzrost KPI firm po wdrożeniu metod UX wyniósł 83%.
Badanie uwzględniało takie wskaźniki biznesowe, jak:
- współczynniki konwersji, takie jak sprzedaż czy generowanie leadów;
- wskaźniki zasięgu i ruchu;
- wskaźniki dotyczące użytkowników np. czas potrzebny do wykonania akcji na stronie;
- wskaźniki dotyczące użycia kluczowych funkcji produktu.
Skąd taki sukces?
Proces UX wyróżnia kolejne etapy projektu:
na początku następuje faza definiowania celów i potrzeb, tworzenia strategii, person, scenariuszy. Następnie odbywają się badania z użytkownikami, prototypowanie i projektowanie, a wreszcie etap produkcji i testów.
Proces ten szczególnie sprawdza się w branży technologicznej, gdzie do wytworzenia mamy konkretny, często innowacyjny produkt.
To właśnie w czasie takich projektów project managerowie mogą zauważyć potrzebę poszerzenia swojej wiedzy w zakresie użyteczności.
W czasie rozwijania produktu lub usługi zespół musimy zderzyć się z wieloma wątpliwościami i pytaniami dotyczącymi doświadczeń użytkownika.
Bez backgroundu z zakresu UX, zespoły często szukają zewnętrznych specjalistów lub testują własne hipotezy. Jednak na koniec dnia i tak okazuje się, że brakuje im wiedzy, by zweryfikować otrzymane odpowiedzi (lub zweryfikować pracę zewnętrznego eksperta, który na dodatek całkiem sporo kosztuje).
Dlatego coraz częściej project managerowie próbują pogłębiać swoją wiedzę z tego obszaru.
Jeśli mamy do czynienia z zespołem, w którym znajdują się projektanci UX, to sprawa jest nieco prostsza. Ale w mniejszych organizacjach, nierzadko te kompetencje muszą się przenikać.
Co łączy project managerów i UX designerów
Project manager pilnuje tego, żeby proces projektowy/wdrożeniowy został zrealizowany na czas, by każde koło zębate się zgrało. UX jest z kolej osobą, która podpowiada, jakie koła zębate miałyby zostać użyte i w jaki sposób miałyby wyglądać PM mają swoje zasady, żeby projekt przebiegał sprawnie, UX też mają swoje zasady, żeby projekt był funkcjonalny. Ktoś posiadający obydwie porcje wiedzy – może bardzo dużo zdziałać, może przewidywać sytuacje, reagować (jako PM) oraz na bieżąco tworzyć nowe rozwiązania (jako UX).
Przemysław Proszowski, UX Designer, właściciel agencji imagination.
Project managerowie i UX designerzy zderzają się również w podobnymi wyzwaniami w swojej codziennej pracy. Podobne doświadczenia mogą stać się pomocne przy typowych problemach dotyczących projektów.
Jakich?
#1: Niezdefiniowane lub słabo zdefiniowane cele
Cele mają to do siebie, że albo zostają konkretnie zdefiniowane na początku projektu – w sposób mierzalny, realny i dający się określić w czasie – albo będą przypominać o sobie jak powracający koszmar, stopniowo doprowadzając projekt do upadku.
Trudno komunikować się i delegować pracę zespołowi oraz priorytetyzować zadania według ich ważności, jeśli nie mamy określonych celów. Podobnie, UX designer nie może zacząć projektować niczego, jeśli klient nie postawi przed nim konkretnych wymagań i celów co do produktu.
Dlatego zarówno doświadczony projektant, jak i doświadczony manager, na początku każdego projektu zadają to samo pytanie: „Jaki jest cel?”
#2: Źle określone koszty projektu
Pisząc „koszty”, nie mam na myśli tylko i wyłącznie kwestii finansowych. Koszty to także ilość członków zespołu, czas potrzebny na realizację konkretnych etapów projektu, potrzebne zasoby, narzędzia, sprzęt.
W pracy project managera nie raz zdarzają się problemy z tego typu niedoszacowaniem kosztów. Ale bardzo często podobne sytuacje dotyczą projektantów.
Klasycznym przykładem są tutaj badania i permanentny brak pieniędzy oraz czasu na ich realizację. W związku z tym, najczęstszym rodzajem researchu, jaki przeprowadzają zespoły projektantów, są badania ilościowe (ankiety) lub tzw. badania korytarzowe.
Mimo, że założenia co do tego, jaką mają wykonać pracę, wymagają znacznie bardziej profesjonalnych badań.
Innymi słowy, designerzy zmuszeni są bazować na ograniczonych zasobach, które sami są w stanie sobie zapewnić (chociaż de facto zapewnienie ich to zadanie klienta).
Project manager też często musi podejmować podobne kroki – np. ucinać planowane na początku bardziej zaawansowane elementy projektu, żeby nie przekroczyć budżetu.
#3: Zmiany w trakcie trwania projektu
Zmienianie zdania i wprowadzanie poprawek do ustalonych wcześniej założeń to częsta zmora grafików i programistów. Setna poprawka tekstu, dodawanie nowych funkcji produktu, kolejne sugestie od specjalistów „nie znam się, to się wypowiem, a ten button powinien być bardziej żółty” i tak dalej, i tak dalej…
Nie trzeba tłumaczyć, jak bardzo to wszystko wydłuża pracę.
Właśnie w takich momentach potrzebny jest sprawny project manager, który potrafi asertywnie blokować niepotrzebne zmiany. Potrafi też ocenić, czy niektóre prośby klienta nie są uzasadnione biznesowo i należy je wdrożyć, choćby ze szkodą dla projektu.
Taką samą umiejętność powinien mieć UX, który otrzymuje nowe wytyczne do projektu. Być może jego badania wskazują na to, że użytkownicy chcieliby wykonać akcję za pomocą jednego ruchu palcem, ale… jeśli to wygeneruje niepotrzebne koszty dla klienta, np. przez konieczność odkręcania pomyłkowych akcji, to projektant powinien uwzględnić prośbę o dodanie podwójnego potwierdzenia.
#4: Klientowi nie podoba się to, co stworzyliście
To chyba jeden z wywołujących największe emocje problemów w trakcie projektu.
W teorii powinno być tak, że stworzenie na początku spójnej wizji produktu końcowego – i to wizji nie tylko klienta, ale też projektantów i deweloperów – powinno zabezpieczyć nas przed taką sytuacją.
Jednak często tak się nie dzieje.
Dlatego tak ciekawe są zwinne metodyki zarządzania projektami, gdzie końcowi odbiorcy mają możliwość obserwowania postępów projektu na różnych jego etapach. Co więcej, mogą wdrażać prototypy i testować, w jaki sposób można je poprawiać.
To nauka dla całego teamu.
Może się przecież okazać, że nasza początkowa wizja odbiega od oczekiwań i potrzeb grupy docelowej (chociaż wydawało nam się, że mamy ją doskonale przebadaną).
Dlatego coraz częściej firmy poszukują scrum masterów i project managerów z backgroundem w metodykach agile’owych. Co więcej – dlatego też projektanci, graficy, programiści czy inni członkowie zespołu muszą nauczyć się zasad współpracy w tych metodykach.
Korzyści dla firm dzięki świadomości UX
Wraz z rosnącą świadomością tematyki UX, kolejne marki wprowadzają do swoich organizacji wiedzę na ten temat i budują strategie UX, a te wpływają na wzrosty.
Okazuje się też, że firmy, które obecnie są światowymi liderami w swoich dziedzinach, wykonały tę inwestycję już dobrych parę lat temu.
Przykładem jest Amazon i decyzja, którą Jeff Bezos podjął już w pierwszym roku działalności firmy – współczynnik inwestycji w obszar customer experience w stosunku do budżetu na reklamę miał wynosić 100:0.
Dlatego coraz częściej kompetencje w temacie budowania pozytywnych doświadczeń klientów są pożądane na różnych szczeblach i obszarach w firmie.
Tak, jak pisaliśmy – szczególnie w projektach technologicznych, wiedza o użyteczności przydaje się wszystkim członkom zespołu. Także project managerom, którzy mają decydujący wpływ na wszystkie elementy projektu.
Jaka wiedza z zakresu UX jest przydatna każdemu project managerowi?
- Jak zarządzać procesem kreacji, by stworzyć użyteczny produkt odpowiadający potrzebom
- Jak testować rozwiązania, aby wyniki testów były miarodajne
- Kiedy potrzebne są badania jakościowe, a kiedy ilościowe i kiedy wiemy, że znaleźliśmy najlepsze wyjście
- Czym jest customer journey i jak powinna wyglądać ścieżka naszego klienta
- Czym są i jak budować persony
- Jak wygląda proces UX i jak pracować na kolejnych jego etapach
- Jak optymalizować proces pod kątem UX
Potwierdza to Agnieszka Księżyk – Process Manager w studiu projektowym Edisonda. Jej zdaniem, prowadzenie projektów można podzielić na dwie szkoły:
- PM jako “organizator pracy” – człowiek ze swoim backlogiem, który pilnuje terminów, listy zadań, pilnuje realizacji założeń briefu, harmonogramu, deadlinów itd.);
- Szkoła “zaangażowanego” project managerstwa, czyli PM wchodzi w różne elementy projektu, dzieląc się swoim doświadczeniem i wiedzą oraz wpływając na jego kształt.
Agnieszka Księżyk:
Z tą drugą się utożsamiam, bo uważam, że trudno być dobrym PMem, nie rozumiejąc tego, nad czym się pracuje i nie wnosząc żadnej wartości dodanej do projektu. Tej pierwszej ścieżce jest blisko do stereotypowego forward managera.
PM jest osobą, która uczestniczył/-ła w wielu projektach, więc jest w stanie spojrzeć na pewne rzeczy z boku, ma dystans, szerszy ogląd, styka się w swojej pracy z wieloma zagadnieniami.
Doświadczony PM rozumie bardzo dobrze zagadnienia biznesowe, ponieważ to on najwięcej rozmawia z klientem i stara się odpowiadać na jego potrzeby.
Jego doświadczenie może nierzadko być ważnym składnikiem, wskazującym drogę projektowi – zwłaszcza jeśli zespół jest młody, dopiero nabierający biegłości, i składa się z dobrych specjalistów, ale mających doświadczenia tylko w swoich dziedzinach.
W takim wypadku project manager jest “drogowskazem”, konsultantem rozwijającym zespół. Przykładowo – ktoś jest świetnym designerem, ale patrzy na swoje zadanie tylko z perspektywy wymagań graficznych i trendów, które obowiązują.
Doświadczony PM może mu pomóc, zadając pytania: czy odbiorca rzeczywiście potrzebuje tego, co mu oferujesz? Czy jest do tego przyzwyczajony? Czy poradzi sobie z obsługą takich, a nie innych funkcji?
Innym świetnym przykładem tego, że wiedza PM o user experience może okazać się kluczowa, jest sam etap “set-up’owania” przedsięwzięć, czyli projektowania przebiegu procesu, odpowiadanie sobie na pytanie – co należy zrobić, żeby rezultat został dowieziony?, jakich zasobów do tego potrzebujemy?
Kolejnym przykładem są badania oraz projekty, które w założeniach mają łączenie różnych systemów ze sobą, tak, aby zniwelować problemy użytkowników.
Przykładowo pracując nad dużym intranetami mieliśmy tego typu wyzwania projektowe – mówi Księżyk. – PM musi mieć pewną wiedzę i doświadczenia, żeby umieć to zaplanować: jakich badań potrzebujemy, żeby uzyskać wartościowe dla nas odpowiedzi? Jak te badania powinny przebiegać? W jakich warunkach? Jak długo powinny trwać i ile będą kosztować? Jakich ludzi potrzebujemy wobec tego do projektu?
Doświadczony PM, który miał do tej pory możliwość uczestniczenia w procesie UXowym i ma na ten temat wiedzę to osoba, której pierwszej zapala się lampka ostrzegawcza.
Może coś idzie niezgodnie z planem? Może to nie jest dla tej grupy docelowej? A może należy całkiem zmodyfikować podejście do projektu lub klienta?
PM zaangażowany w proces UX nie narysuje wprawdzie systemu (projektanci – bez was zginiemy!), ale doradzi zespołowi projektowemu, spojrzy z innej perspektywy – podpowie, co może pójść nie tak, jak unikać błędów, ostrzeże, gdy na horyzoncie rysują się manowce – powie: “Nie nie, na Safari nie obsłużymy tego rozwiązania, zapytaj K. on też miał podobny problem”.
Kluczowe tutaj jest zrozumienie wewnątrz zespołu – szacunek PM do samodzielności projektanta, to on jest odpowiedzialny za projekt i jego rozwój oraz projektantów do PMów, którzy podpowiadają, doradzają, a na końcu często “bronią” projektu przed klientami.
Ostatecznie – PM z pogłębioną wiedzą z obszaru UX potrafi odebrać projekt i zweryfikować go przed oddaniem klientowi. Taki „firewall” jest niezwykle cenny i pożądany w branży.
User experience wnika nie tylko w procesy strategiczne, ale też w prowadzenie projektów. W związku z tym, project managerowieanie zaczynają zauważać u siebie potrzebę pogłębiania wiedzy w tym obszarze.
Coraz częściej zespoły projektowe zderzają się z pytaniami dotyczącymi potrzeb użytkownika.
PM, który potrafi stawiać właściwe hipotezy i weryfikować otrzymywane odpowiedzi, wnosi ogromną wartość dla projektu. Nierzadko jego doświadczenie może być osią, która kieruje pracą całego zespołu – zwłaszcza, jeśli zespół jest młody, a organizacja nie posiada własnego działu UX.
Przynajmniej podstawowa wiedza PM o zasadach, jakimi rządzi się user experience, pozwala mu integrować wiedzę z różnych specjalizacji, w spójny proces skoncentrowany na użytkowniku.
Dzięki temu ,końcowy produkt nie tylko zostanie “dowieziony” na czas i w założonym budżecie, ale także odpowie na potrzeby odbiorców, dając klientowi istotną szansę na biznesowy sukces.
Zostaw komentarz