LPP zarobi miliardy na łączeniu online i offline. Jacek Kujawa: Jesteśmy firmą technologiczną

20.04.2019 AUTOR: Daniel Kotliński

Jacek Kujawa – od 2009 jako Wiceprezes Zarządu odpowiada za kwestie logistyczne, informatyczne oraz e-commerce, prowadzi również nadzór nad obszarem administracyjnym spółki. Do jego kluczowych zadań należy realizacja strategicznych projektów firmy takich jak m.in. wdrożenie technologii RFID, rozwój segmentu e-commerce, czy rozbudowa powierzchni magazynowych spółki w ramach rozwoju sieci dystrybucji w Europie.

Daniel Kotliński, Marketing i Biznes: Dołączył Pan do LPP w 2004 roku.

Jacek Kujawa, LPP: Wtedy obroty LPP wynosiły chyba 500 milionów złotych – a dziś to już 8 miliardów złotych, 16 razy więcej. Jestem tu już całkiem długo! 

Rozwój firmy wymagał zatrudnienia osoby, która zajmie się IT. Do LPP trafiłem z Wirtualnej Polski. W 2009 roku dostałem propozycję wejścia do zarządu, zaś 4 lata temu objąłem też kontrolę nad e-commerce.

Wcześniej LPP sprzedawało w internecie?

Tak, ale wtedy ten obszar był bardzo mały. W tej chwili mówimy o 100-procentowych wzrostach rok do roku, od 3 lat.

Czyli to Pan był odpowiedzialny za inwestycje w IT – w ciągu tych 3 lat zbudowaliście dział IT, liczący 350 osób.

To był mniej więcej moment, kiedy postanowiliśmy przeorientować profil działalności i staliśmy się de facto firmą technologiczną, oczywiście – zanurzoną w branży fashion. Powodów tej decyzji było co najmniej kilka.

Od kilkudziesięciu lat rozwój retail związany był ze zdolnością otwierania nowych, powierzchni sklepowych. Mimo trwającej od końca lat 90. “rewolucji e-commerce”, branża mody dosyć długo jej się opierała – łatwo za to sprzedawało się książki, muzykę czy elektronikę.

Jacek Kujawa, Wiceprezes LPP

Punkt zwrotny nastąpił w momencie pojawienia się możliwości dokonywania zwrotów – klient mógł więc zamówić 9 sztuk towaru, po 3 rozmiary z jednego modelu i to, co się spodobało – zostawiał, resztę zaś mógł za darmo oddać. To był najważniejszy czynnik, który pchnął e-commerce w fashion na tor gwałtownego rozwoju.

Tradycyjny handel opierał się na stabilnym modelu: najpierw otwieraliśmy nowe powierzchnie w nowych krajach, zwiększaliśmy świadomość marki, zachęcaliśmy klientów do zakupu naszych kolekcji.

Teraz jednak reguły zmieniły się diametralnie. Oczywistą rolę odegrał mobile; to jak super moc dla konsumenta, który – cały czas podłączony do wielu kanałów komunikacji – wymyka się sklepom.

W zasięgu kilku dotknięć ekranu telefonu ma dostęp do ofert konkurencyjnych, mediów społecznościowych, które również kreują trendy. To podważyło dotychczasowe reguły gry. Mimo tego jednak, choć klienci chętnie kupują w internecie, równie chętnie oglądają towar na stronie, by na koniec i tak udać się po niego do sklepu stacjonarnego. Policzyliśmy, że ten trend odpowiada za istotną część biznesu.

Po co firmie odzieżowej aż 350 specjalistów IT? Nie łatwiej skupować z rynku potrzebną technologię i współpracować z partnerami, którzy by ją wdrażali?

Jesteśmy dużą firmą, co oznacza, że nasze oczekiwania w kwestiach rozwoju technologii bywają wyzwaniami dla rynku – stąd konieczność jak największej niezależności w IT i decyzja o tym, by ów dział liczył 350 osób.

Oczywiście, jeśli na rynku jest system informatyczny, który spełnia nasze warunki, to tym lepiej. Ale w obszarach szczególnych dla rozwoju biznesu, zazwyczaj istniejące rozwiązania są “za ciasne”, bo też nigdy nie były szyte pod firmy skali LPP.

Odzież w sklepach kupuję głównie okazyjnie, kiedy jestem w galerii – większość celowych zakupów robię w internecie. Po co jeszcze chodzić do sklepów z ubraniami?

Jeżeli wchodzę do klasycznego stacjonarnego sklepu i chcę kupić telewizor – będzie on wyglądał podobnie do wszystkich telewizorów na półce. Do tego internet ma przewagę – daje szerokie możliwości porównania parametrów technicznych sprzętu RTV i pomaga podjąć racjonalną decyzję.

Ale w modzie jest dokładnie na odwrót – najważniejszy jest wygląd i to, jak się w danym ubraniu czuję. Fizyczny kontakt jest więc bardzo istotny.

Mamy również przykłady, dowodzące, że odsetek zwrotów w fashion może być bardzo duży i sięgać nawet 70 procent. W LPP jest on znacznie niższy; właśnie dzięki dobrze zorganizowanej sieci sklepów własnych. Klient lubi być dobrze poinformowany, ale ostatecznie to, gdzie dokona zakupu, jest z biznesowego punktu widzenia obojętne.

Co jest jednak szczególnie ciekawe, aby sprzedawać tę samą kolekcję zarówno w e-commerce, jak i “realu”, powinna być ona dużo szersza, niż standardowa. To z kolei powoduje efekt domina i rzutuje na to, w jaki sposób projektowane są nasze sklepy.

Co oznacza “szersza kolekcja”?

Większa dostępność modeli i kolorów. Potrzeba więcej przestrzeni, by pomieścić produkty. Do tego sklepy stacjonarne stały się niezwykle istotne, ponieważ umożliwiają darmowy odbiór i bezpośrednią interakcję. Klienci tego potrzebują – widać to również po liczbie zwrotów dokonywanych w sklepach, a nie przez kurierów.

Sklep przestaje mieć wiodącą rolę, ale pozostaje istotnym punktem na mapie kontaktów klienta z marką.

Mimo tego, kolekcja produkowana z myślą o sprzedaży w e-commerce i tak zawsze jest szersza; nie da się jej w całości pokazać w sklepie stacjonarnym. Zarządzanie towarem stało się więc prawdziwym wyzwaniem.

Stąd potrzeba zintegrowania offline i online.

…i decyzja o zainwestowaniu w RFID.

W 2017 roku rozpoczęliśmy poszukiwania odpowiedniej technologii, która pomogłaby nam podejmować racjonalne decyzje oparte o dane. Interesowało nas przede wszystkim, który fragment kolekcji powinien trafić do sklepów stacjonarnych.

Widzimy, że sklepy oddalone od siebie o kilometr, potrafią być zupełnie różne jeśli chodzi o preferencje zakupowe klientów; to skłania do indywidualnej alokacji towaru. To, ile sztuk odzieży z danego modelu trafi do konkretnego sklepu estymowane jest na podstawie dotychczasowych informacji o sprzedaży. Dzięki temu rozumiemy, co jest potrzebne w sklepie i na tej podstawie decydujemy o wysyłce.

Ekspozycja sklepu musi być bardzo atrakcyjna. Na stronie internetowej – wszystko wygląda pięknie, jest profesjonalne i użyteczne, a każdy dostępny rozmiar jest w zasięgu jednego kliknięcia.

Ekspozycja sklepowa w Reserved

Jak podobny efekt uzyskać w fizycznej przestrzeni? Jak sprawić, by mieć wszystko, czego może potrzebować klient, a przy tym zaprojektować ekspozycję w taki sposób, by nie przytłaczała?

Trzymać większość na zapleczu i na bieżąco uzupełniać to, co wisi na wieszakach.

Owszem – na sklepie powinna być pełna rozmiarówka każdego modelu, ale nie więcej. Jak tylko schodzi ze sklepu, trzeba ją uzupełniać; klient, który nie widzi swojego rozmiaru na wieszaku, zazwyczaj rezygnuje z zakupu.

Dlatego idealny balans między stanem na zapleczu, a tym, co jest dostępne na sali, ma niebagatelne znaczenie. Osiągnięcie tego “złotego środka” jest jednak niezwykle trudne przy tej skali, w której działamy.

Dodajmy do tego kwestię zwrotów, ich ewidencjonowania – niedokładność na poziomie operacyjnym potrafi zaburzyć przewidywania co do faktycznego stanu na zapleczu i tego, co rzeczywiście się sprzedaje. Nawet jeśli pomyłki zdarzają się w ułamkach przypadków, przy bieżącej skali robi to różnicę. Procesy uzupełniania towaru muszą być bardzo efektywne.

Jak rozumiem, rozwiązaniem tych problemów ma być RFID. Proszę opowiedzieć więcej o tym, jak to działa.

Mówiąc najkrócej, dzięki tej technologii jesteśmy w stanie bardzo dokładnie zarządzać towarem w sklepie. Dzięki RFID otrzymujemy głębszy wgląd w analizę zachowań klientów w punktach stacjonarnych.

Jak wspomniałem, do tej pory byliśmy w stanie estymować zapotrzebowanie na towar na podstawie tego, co w danym sklepie się sprzedawało. Ale RFID rozszerza naszą wiedzę o kolejny wymiar – pozwala oszacować zapotrzebowanie na podstawie samego tylko zainteresowania towarem.

To znaczy?

W internecie sprawa jest oczywista – potencjalni klienci generują odsłony, a jeśli zestawić je z ilością dokonywanych zakupów, można łatwo określić, który towar wzbudza zainteresowanie, ale z jakiegoś powodu nie jest kupowany, czyli nie rotuje.  I odwrotnie.

Największym benefitem z handlu w sieci jest dokładna analityka, która do tej pory jednostronnie wzbogacała wiedzę o produkcie. Czas odzyskać ogromne pokłady danych, generowanych w retailu.

Przykładowo – RFID w połączeniu ze specjalnie dostosowanymi przymierzalniami pozwoli na to samo. Ilość i rodzaj wniesionych ubrań będziemy mogli zestawić z tym, co faktycznie się sprzedaje. Ta technologia zasypuje przepaść między e-commerce a siecią stacjonarną.

Czy to już działa w waszych sklepach?

W lutym zakończyliśmy pilotaż i rozpoczęliśmy roll-out, czyli wprowadzanie finalnego rozwiązania. W tej chwili 52 sklepy Reserved mają w pełni zaimplementowane RFID. Roll-out we wszystkich 500 placówkach na całym świecie planujemy zamknąć do końca roku.

Sporo czasu.

To i tak świetny wynik. RFID wnika bardzo głęboko i na wielu poziomach w sposób funkcjonowania firmy – zmienia blisko 50 procent procedur w łańcuchu dostaw i w samych sklepach. 50 procent! Może pan sobie wyobrazić, z jak olbrzymim wyzwaniem organizacyjnym się to wiąże.

A żeby mieć pewność, że nowe procedury są dobrze wdrożone, potrzebujemy 4-5 tygodni na przeszkolenie załogi w każdym sklepie i podłączenie technologii.

Pracownica sklepu korzystająca z czytnika tagów RFID

Kiedy zaczęliśmy interesować się RFID w drugiej połowie 2017 roku, wszyscy powtarzali nam, że kwestie procesowe są kluczowe dla powodzenia całego projektu. Długo nie zdawaliśmy sobie z tego sprawy, do czasu uruchomienia programów pilotażowych w trzech sklepach – wtedy uświadomiliśmy sobie, że część technologiczna jest w tym wszystkim najprostsza!

3-miesięczny pilot rozszerzyliśmy o kolejne 3 miesiące, następnie zrobiliśmy 2 miesiące przerwy na “przegrupowanie” i uruchomiliśmy trzecią edycję – zakończoną w lutym tego roku roll-outem we wszystkich sklepach.

Proszę więcej opowiedzieć o technicznej stronie tego rozwiązania.

RFID pozwala przypisać do każdego produktu unikalny numer. Jeżeli w sklepie na wieszaku mamy 30 koszulek w rozmiarze S tego samego modelu, to dzięki RFID one wszystkie zostają ponumerowane, w pewnym sensie – zyskują tożsamość. A to pozwala zidentyfikować każdy jeden produkt w łańcuchu dostaw, w każdym miejscu na świecie.

Sama technologia opiera się na komunikacji poprzez fale radiowe, dzięki czemu możemy skanować równocześnie wiele setek produktów na raz.

Urządzenie składa się z małego chipu i stosunkowo dużej anteny – ale brakuje jednego elementu.

Źródła energii!

RFID posługuje się tagami pasywnymi. Dlatego konieczny jest czytnik, który wyemituje falę o małej mocy; wyłapuje ją stosunkowo duża antena i gromadzi energię. Na chwilę wybudza chip, dzięki czemu informacja o numerze i specyfikacji zostaje odczytana.

Metka RFID

Informację z danego tagu możemy otrzymać kilkadziesiąt razy – ale dzięki indywidualnemu numerowi zliczanie odbywa się tylko raz.

RFID digitalizuje fizyczne przedmioty i pozwala zrozumieć, co dzieje się z produktem. Tagi montowane są już u dostawców, więc śledzimy ich drogę od momentu kiedy opuszczą fabrykę. To daje ogromne możliwości optymalizacji całego procesu, zmniejszania strat.

Możemy na przykład odczytać zawartość kartonu bez otwierania go. W naszym centrum dystrybucyjnym w Pruszczu mamy tunele RFID i to w nich odczytywane są informacje, które porównujemy z zadeklarowaną liczbą. 

O podobnych zastosowaniach mówiło się w kontekście beaconów. Dlaczego ta technologia nie przedostała się do mainstreamu, przynajmniej tego widocznego okiem konsumenta?

Podstawowa różnica między RFID i beaconami jest taka, że ta pierwsza technologia ma charakter pasywny (nie wymaga źródła zasilania), zaś ta druga – aktywny (wymaga baterii do działania).

Nie można powiedzieć, że beacony w ogóle się nie przyjęły, natomiast faktem jest, że tutaj proces dyfuzji technologii jest znacznie wydłużony. To konsekwencja złożoności tego urządzenia – dzień, w którym będzie można “otagować” beaconami np. każdą sztukę odzieży jest jeszcze dosyć odległy.

RFID zresztą również nie miało łatwego startu; początkowo działało na bardzo niewielkie odległości i miało duże problemy ze standaryzacją częstotliwości – w każdym kraju wyglądało to trochę inaczej. A dla naszej sieci sklepów funkcjonującej na 23 rynkach byłoby to nie do pomyślenia – bo w momencie produkcji i wpięcia klipsa z RFID jeszcze nie wiadomo, gdzie dokładnie trafi dany produkt.

Już 15-16 lat temu pojawiły się ”sklepy-dema”, po czym… o technologii RFID niemal słuch zaginął.

Głównym powodem był po prostu koszt metki z RFID. Dziś są to kwoty o całe rzędy niższe, tym bardziej ze względu na skalę naszej operacji oraz fakt, że klipsy są u nas wykorzystywane wielokrotnie – po odpięciu trafiają do producenta i wracają do obiegu.

Beacon był jak latarnia – “promieniował” snopem fal i komunikował się z urządzeniami mobilnymi, co w retailu jest szczególnie pomocne, bo pozwala określić choćby ścieżki klientów w sklepie. Ale jeśli mamy w jednej tylko lokalizacji 150 tysięcy sztuk odzieży, które chcielibyśmy otagować, to pomnożenie tego przez kilkadziesiąt dolarów (czy nawet kilkanaście) daje bardzo duży, wręcz niemożliwy do uzasadnienia, koszt.

Domyślam się, że wykorzystanie pełni możliwości tej technologii jeszcze przed wami. 

Gdybyśmy narysowali sobie mapę produktu, żeby określić kierunek rozwoju RFID w LPP, to w tej chwili znajdowalibyśmy się na samym początku tej drogi.

Na tym etapie najważniejsze jest skatalogowanie każdej sztuki odzieży pozostającej w obiegu i wprowadzenie odpowiednich procesów.

W następnej kolejności zaczniemy implementować inteligentne przymierzalnie.

Znajdować się w nich będą tablety czy smart mirror, a na wejściu będą czytniki RFID – dzięki temu, ledwie po przekroczeniu progu pomieszczenia, na ekranie wyświetlą się informacje dotyczące rozmiarówki danej sztuki odzieży, a nawet sugerowane inne produkty, które będą pasować do tego, który wnieśliśmy do przymierzalni.

Możliwe będzie również wyświetlanie – w czasie rzeczywistym – jak często dana bluzka czy spodnie były kupowane by wzmacniać dowody społecznej słuszności.

To również otwiera furtkę do tematu self-checkout. W internecie jest to oczywiste, a dzięki metce radiowej stanie się możliwe również w naszych sklepach – klient płaci za ubranie o konkretnym numerze identyfikacyjnym i może opuścić sklep tylko z tym towarem. Samoobsługę można wprowadzić zresztą już w przymierzalni – na ekranie wyświetli się lista wniesionych produktów, klient opłaci wybrane, zaś system pozwoli zdjąć z nich klips zabezpieczający.

Dzięki temu, że mamy RFID, zyskujemy możliwość zrobienia błyskawicznej inwentaryzacji. Sklep, który posiadamy w Złotych Tarasach, będzie można zinwentaryzować w ciągu… 1,5 godziny. Dziś potrzebne byłoby 10 osób i co najmniej jedna noc.

Poza tym, dochodzi do tego ścisłe powiązanie stanów magazynowych z tym, co prezentujemy na naszych stronach internetowych. Proces, w którym ubrania są najpierw sprawdzane w sieci, a następnie kupowane w stacjonarnych punktach, jest bardzo popularny dla sklepów LPP – nie możemy sobie pozwolić na fatygowanie klienta do sklepu tylko po to, aby nie znalazł tego, czego szuka.

Metaforycznie mówiąc – jeśli metki RFID to litery, to w tej chwili jesteśmy na etapie układania ich w alfabetycznej kolejności. Zaraz będziemy w stanie składać proste wyrazy, a w przyszłości – skomplikowane struktury zdaniowe.

Dokładna znajomość stanów na zapleczach sklepów, pozwoli również odciążyć centra dystrybucyjne – klient otrzyma zamawiany towar szybciej, bo będzie on mógł być dostarczony do niego z najbliższego sklepu, a niekoniecznie z oddalonego o setki kilometrów centrum dystrybucyjnego.

Centrum logistyczne LPP w Pruszczu Gdańskim

Docelowo mamy na horyzoncie możliwość automatyzacji całego procesu inwentaryzacji w sklepie. Dochodzi do tego również pomoc w realizacji zamówień e-commerce – sporadyczne pomyłki są nieuniknione, ale sprawdzanie paczki tuż przed wysłaniem jej do klienta, oczywiście bez otwierania, masowo – może je zupełnie wyeliminować.

Nazwanie tego “rewolucyjnym rozwiązaniem” to co najwyżej bezpieczne przybliżenie (śmiech).

RFID daje ogromne możliwości w handlu tradycyjnym, ale czy ten nie będzie przypadkiem maleć, kosztem rosnącego udziału e-commerce?

Przez lata wiele mówiło się o tym, jak e-commerce wyprze handel tradycyjny – bo jest tańszy i wygodniejszy. Zeszłoroczne silne spadki na giełdach typowych online’owych graczy potwierdzają, że model oparty tylko o sprzedaż e-commerce jest dużo mniej opłacalny – najlepsi mają tutaj rentowność na poziomie 1,5-2%.

Jeśli popatrzymy na liderów branży stacjonarnej, którzy teraz wchodzą w e-commerce, mówimy o 12-13%. To mit, że e-commerce jest tani – jest bardzo, bardzo drogi. Przyczyna tkwi w dużej mierze w bardzo wysokich wskaźnikach zwrotów – utrzymujących się w granicach 50-70% w branży fashion (źródło – Financial Times).

Wynika to z faktu, iż klient jest przyzwyczajony do darmowej wysyłki i zwrotów, wobec czego normą staje się zamawianie wielu sztuk odzieży tylko po to, aby wybrać kilka. Pewną niszą, ale już zauważalną, stają się konsumenci, którzy szczególnie upodobali sobie model e-commerce i traktują e-sklepy jak wypożyczalnie (śmiech).

Nie dziwne, że czołowi przedstawiciele segmentu e-commerce zapowiadają stworzenie rankingów klientów – które mają przeciwdziałać nadużywaniu prawa do zwrotu. Inne pomysły to specjalne naklejki, które raz zdjęte, również uniemożliwiają dokonanie zwrotu. Podnosi się również progi kwot uprawniających do darmowej wysyłki.

To wszystko brzmi raczej jak problem logistyczny. Klientów online będzie tylko przybywać, a 
e-commerce jest “tylko” odpowiedzią na rosnące zapotrzebowanie.

Tylko że to niezwykle droga odpowiedź.

Dla nas omnichannel to możliwość zapewnienia pełniejszego doświadczenia klienta, ale również próba zaadresowania problemów, o których wspomniałem wcześniej. Zachęcamy klientów do tego, by sami odbierali swoje zamówienia ze sklepów, co jest tańsze dla nas i darmowe dla konsumenta. Do zwrotów zachęcamy w podobny sposób – od ręki regulując zwrot pieniędzy w gotówce bądź na kartę.

Okazuje się, że ludzie lubią mieć pewność, że ich pieniądze szybko wrócą na konto (śmiech).

Omnichannel pozwala lepiej zbilansować biznes i sprawić, by stał się bardziej efektywny. Sądzę więc, że tak jak wszystkich czeka uruchomienie, obok tradycyjnego handlu, sklepów internetowych, tak obecne sklepy stricte online’owe czeka rozbudowa własnej sieci punktów stacjonarnych.

Jakiś czas temu przeprowadziliśmy ciekawy eksperyment, skierowany do tzw. heavy e-commerce users – takiego naszego core’u użytkowników, którzy często kupują w online. Przygotowaliśmy atrakcyjny kod zniżkowy, który był ważny przez pierwsze 24 godziny w sklepie internetowym, a później dopiero – w sklepach fizycznych.

Jakie było nasze zdziwienie, kiedy okazało się, że ponad 70% konwersji mieliśmy w punktach stacjonarnych! Widać, że przenikanie między kanałami jest olbrzymie – i dziś trudno mówić o użytkownikach, którzy robiliby zakupy tylko w e-commerce.

Nawet marki direct-to-consumer typu Warby Parker czy Casper, które osiągnęły miliardowe wyceny, podważając dotychczasowy model sprzedaży, kolejno, okularów i materaców, a dziś otwierają kolejne punkty “brick-and-mortar”.

Bo spora część klientów chce po prostu dotknąć towar – ale retail musi to docenić; jeśli ktoś odwiedza stacjonarny punkt, każdy towar z kolekcji musi być w sklepie, w pełnej rozmiarówce na wieszakach, przez cały czas.

Oczywiście, sklep dziś, a już zdecydowanie w przyszłości, to nie tylko większa powierzchnia. To naszpikowane elektroniką pomieszczenia, które w pewnym sensie dostosowują się do klientów. Progresywne oświetlenie czy klimatyzacja w naszych sklepach pozwalają rozsądniej gospodarować energią i zwiększają komfort; akurat tam, gdzie przebywają klienci.

 Jak wiele osób pracowało bezpośrednio nad wdrożeniem RFID?

120 osób – ale tylko 50 z IT. Ten zespół został zgromadzony w jednym miejscu, by stworzyć MVP – i każda kolejna wersja była szybko testowana.

Zespół projektowy bezpośrednio współpracował z lokalizacjami uczestniczącymi w testach, dzięki czemu zlikwidowaliśmy zatory komunikacyjne. Zaangażowanie po obu stronach zaowocowało stworzeniem “pętli feedbacku”, dzięki czemu team deweloperski tworzył rozwiązanie realnych problemów.

Mogę z całą odpowiedzialnością powiedzieć, że żadna firma na świecie nie zrobiła tego tak szybko, jak my. Zajęło nam to 12 miesięcy – od podpisania umowy do roll-outu.

Jak to było możliwe? 

Przede wszystkim – zadecydowała maksymalna determinacja.

Poszło za nią skrócenie procesu decyzyjnego – dzięki czemu uzyskanie zgody czy zebranie feedbacku od zarządu trwało najdłużej 24 godziny.

Cały zespół dosłownie zgromadziliśmy w jednym pomieszczeniu. Tam z kolei została stworzona makieta fragmentu sklepu – z zapleczem, salą sprzedaży, ubraniami na wieszakach i kasą włącznie. Już dawno nauczyliśmy się, że największy błąd, jaki można popełnić, to tworzyć oprogramowanie w oderwaniu od rzeczywistości, za zamkniętymi drzwiami.

Nasze zespoły dzielą się na 7-8-osobowe (maksymalnie 15-osobowe) grupy, które same się organizują według metodyk zwinnych – głównie jest to Scrum. Kluczowe jest utrzymanie “narzutu informacyjnego” na jak najniższym poziomie. Niemniej ważna jest odpowiedzialność za produkt – każdy członek zespołu ma możliwość partycypować zarówno operacyjnie, jak i strategicznie w projekcie.

Przed RFID wdrażaliśmy rozwiązanie mobilne w naszych sklepach – nazwaliśmy je Store Vision, które było całkowicie oddolną inicjatywą. Rozwiązanie, bez którego salony nie wyobrażają sobie codziennej pracy.

Demokracja bywa trudnym modelem i może prowadzić do starć, ale możliwość zabrania głosu jest tego warta. Za Store Vision zostaliśmy wyróżnieni nagrodą Digital Excellence w kategorii „Efektywność operacyjna”.

Jury konkursowe, w skład którego weszli dyrektorzy najbardziej rozpoznawalnych i innowacyjnych firm w naszym kraju, uznało nas za lidera przemian cyfrowych, który poprzez aplikację Store Vision zwiększył efektywność operacyjną całej organizacji. 

Domyślam się jednak, że RFID nie było jedynym projektem, nad którym pracowaliście w ostatnim roku.

Tak, w 2018 roku dokonaliśmy w sumie 70 wdrożeń, włącznie z RFID. Wdrożyliśmy ERP dla obsługi księgowości firmy, rollowaliśmy system informatyczny do 4 krajów, rozwijaliśmy sklep internetowy i budowaliśmy dedykowane rozwiązania do obsługi fulfillment center (magazynów dedykowanych dla e-commerce).

Te 350 osób zaczyna brzmieć jak bardzo niewiele… 

Nasz dyrektor ds. IT twierdzi to samo! (śmiech). Koordynacja zmian w systemach IT na całym świecie jednocześnie to spore wyzwanie. Stworzyliśmy więc stanowiska dla Enterprise Architektów, których zadaniem jest pilnować, aby kolejne rozwiązania nie wykluczały się wzajemnie.

Są odpowiedzialni za tworzenie strategii rozwoju oprogramowania w powierzonym im obszarze. Dzięki nim możliwe jest skalowanie procesów wytwórczych coraz bardziej skomplikowanego ekosystemu aplikacyjnego.

Ale nie działają sami. Kreują wartość systemów poprzez scalanie kwestii technologicznych, w czym pomagają im Technical Leaderzy. W kwestii rozwoju produktów kooperują z Product Ownerami, zaś w temacie zarządzania zespołami wytwórczymi wspierają ich Scrum Masterzy.

W LPP zatrudniamy Enterprise Architektów działających w pionach rozwoju systemów biznesowych takich jak RFID, systemów sprzedażowych POS, systemu centralnego ERP, systemów projektowania i zamawiania produktu. To prawdziwi architekci systemów, którzy z całego portfela technologicznego wybierają i projektują te rozwiązania, których oczekuje biznes. Można powiedzieć, że szyją na miarę potrzeb, mając w ręku narzędzie w postaci technologii.

Wątek współpracy wydaje się kluczowy. Budowanie kultury zespołowości w IT to istotna przewaga konkurencyjna – tyle że w perspektywie długofalowej.

W tym momencie powinniśmy spojrzeć na LPP jako całość, bo wartości, którymi kierujemy się w tworzeniu rozwiązań informatycznych, są uniwersalne dla wszystkich działów naszej firmy.

LPP, mimo obecnego rozmiaru, jest firmą zwinną i szybko podejmującą decyzje. Pozwalamy ludziom, którzy chcą brać na siebie brzemię odpowiedzialności, a przy tym czerpać z owoców swojej pracy, znaleźć idealne miejsce do pracy. Odpowiedzialność jest delegowana maksymalnie w dół, co wpisuje się w turkusowy model zarządzania – ludzie mają realny wpływ na to, co tu się dzieje.

Mówię tu zarówno o projektowaniu kolekcji, które trafiają do sklepów, jak i o projektowaniu systemów informatycznych. To ludzie pracujący w Trójmieście podejmują kluczowe decyzje, wpływające na tempo i kierunek rozwoju. Dajemy dużo możliwości, ale rodzi to konieczność większej odpowiedzialności.

W takim ujęciu, firma staje się platformą do realizacji własnych pomysłów, oczywiście w ramach pewnej ściśle określonej działalności; tym niemniej, przestrzeni jest bardzo dużo. Bardzo łatwo jest spotkać się z zarządem lub z dyrektorem departamentu i otrzymać decyzję. Zależy nam, by cały czas utrzymywać wrażenie pracy w małej i zwinnej organizacji, na tyle, na ile jest to oczywiście możliwe przy bieżącej skali operacji.

Eliminujemy dystans – posadzenie dyrektora poza jego działem oznacza de facto utratę płynności i spadek efektywności, dlatego takiego rozwiązania u nas nie stosujemy.  Promujemy uczciwość – wobec siebie nawzajem, podwładnych i podwykonawców.

Jestem dumny z tego, że z większością dostawców, z którymi współpracuję na co dzień, rozpoczynamy faktyczną współpracę praktycznie po zakończeniu negocjacji i uścisku dłoni, zaś formalności przygotowywane są równolegle. Jeśli uzgodniłeś coś z LPP, to to się na pewno wydarzy. To jest dla nas po prostu opłacalne, bo dzięki temu również nasi dostawcy potrafią być elastyczni i de facto umożliwiają nam zwinne działanie.

Ale bycie zwinną organizacją rodzi również wyzwania – głównie związane z właściwym doborem zespołu. Ta elastyczność, którą tu wielokrotnie przywołuję, potrafi być również poważną przeszkodą – na przykład dla pracowników z typowych korporacji. Nastawienie na generowanie rozwiązań, a nie problemów, zwłaszcza w środowisku, które z natury jest nieprzewidywalne, potrafi zaskoczyć tych, którzy przyszliby do LPP “zagrzać ciepłą posadkę”.

Ostatnia, ale najważniejsza rzecz – wszyscy mamy prawo do błędów. 12 miesięcy na wdrożenie RFID to bardzo ambitny plan. Jeżeli oczekuję od swoich ludzi takiego wyczynu, muszę godzić się również z tym, że podjęte ryzyko może zakończyć się porażką. Nie robimy z tego problemu – dokonujemy retrospekcji, wyciągamy wnioski i działamy dalej.

W dziale produkcji – odpowiedzialnym za tworzenie kolekcji – macie 750 osób. Jak przy takiej skali można operować zwinnie?

Kluczem jest dzielenie tego działu na dużo mniejsze jednostki organizacyjne – grupy po 7-8 osób, które są odpowiedzialne za mały fragment kolekcji. To one podejmują kluczowe decyzje na podstawie dostarczanych danych – a dzięki powszechnemu poczuciu odpowiedzialności za produkt, jako LPP jesteśmy tu, gdzie jesteśmy.

Decyzja o rozbudowie działu IT rozpoczęła się mniej więcej 3 lata temu – i 80% obecnej załogi zostało właśnie zrekrutowane w tym czasie. Największym wyzwaniem, z jakim się mierzyliśmy, była… zmiana wizerunku pracodawcy.

Wcześniej LPP nie mogło kojarzyć się branży IT jako miejsce, w którym czekają świetne wyzwania zawodowe z tego obszaru – a dla specjalistów IT, którzy wszędzie zarabiają podobnie dużo, to często możliwość rozwoju i sprawdzenia się w dużym boju są decydujące przy podejmowaniu decyzji o dołączeniu do zespołu.

Włożyliśmy więc mnóstwo energii w to, aby przekonać technicznych pracowników do pracy u nas. Konkurencyjne wynagrodzenie, miejsce pełne wyzwań i brak ograniczeń w realizowaniu własnych pomysłów.

Żeby jednak informacja poszła w świat, najpierw musiała zostać wykonana żmudna, organiczna praca, polegająca na zmianie świadomości, że LPP to nie tylko firma modowa. Stąd nasza obecność na targach pracy, uczestnictwo w meetupach branżowych, hackathonach, aż po współpracę z organizacjami studenckimi i uczelniami.

Z jednej strony poszukujemy pracowników bardzo doświadczonych, ale jesteśmy również bardzo dobrym miejscem pracy dla początkujących, którzy trafią pod skrzydła świetnych specjalistów. Mogą również liczyć na szkolenia i dostęp do najnowszych technologii.

O tych najmłodszych powtarza się jak mantra taką opinię, że są “roszczeniowi”, “nic nie wnoszą, a mnóstwo oczekują”. Zauważacie to w LPP?

Absolutnie. Nigdy nie powiedziałbym, że to najmłodsze pokolenie pracowników jest “roszczeniowe”. Oni po prostu wiedzą, czego chcą i potrafią o to walczyć – dużo skuteczniej, niż ja i moje pokolenie w przeszłości.

Roczniki wchodzące dopiero na rynek pracy potrafią być bardzo oddane sprawie, ale ich poczucie odpowiedzialności nie bierze się znikąd. Nie wystarczy im powiedzieć, co mają zrobić. Oni chcą wiedzieć, po co to robią i mieć pewność, że jest to uczciwe i wsparte na fundamencie z jasno określonych wartości. To wymaga zupełnie innego języka w komunikacji – próba narzucenia czegokolwiek może szybko skończyć się fiaskiem.

Od managerów wymaga to przyjęcia odpowiedniej optyki. Turkus jeszcze dziś może jest kwestią wyboru, ale docelowo – będzie odpowiedzią na rosnące zapotrzebowanie pracowników wśród generacji Y i Z.


Wszystkie zdjęcia są materiałami prasowymi LPP.

Do góry!

Polecane artykuły

Głodny wiedzy? Zapraszamy do sklepu z kursami i ebookami

Sprawdzam