„Dziwne, u nich działa” – poradnik sprawnej komunikacji na linii marketing-dział IT

Postęp technologiczny następuje obecnie w takim tempie, że najbliższe 5 lat przyniesie nam prawdopodobniej więcej zmian w tym obszarze, niż ostatnie 20. Jako marketingowcy musimy więc być gotowi na to, że w naszej pracy coraz częściej będziemy mieli styczność z branżą IT.

Prognozy wskazują wyraźnie – computer science wkracza do marketingu zdecydowanymi krokami i przenika kolejne jego obszary. Czeka nas kontynuacja dynamicznego rozwoju marketingu opartego o technologię i dane, a przykładem tego są m.in. zapowiedzi Amazona dotyczące wprowadzenia możliwości programatycznego zakupu reklam na platformie, rosnąca popularność tzw. smart speakers i tym samym konieczność dostosowania treści do formy konwersacyjnej (nowość wprowadzona przez Facebooka) czy też zmiana nawyków dotyczących prostych czynności typu zamawianie pizzy czy hotelu. Z kolei według badań przeprowadzonych przez LivePerson, 33% z 5 000 ankietowanych  pozytywnie ocenia rolę chatbotów w tego typu zadaniach i chętnie z nich korzysta.

Jako marketingowcy, często korzystamy z rozwiązań, które pomagają nam w realizacji naszych zadań i osiągania celów – mam tu na myśli złożone systemy emisyjne (narzędzia do reklam online takie, jak Google Ads), systemy CRM do zarządzania klientami, systemy do automatyzacji marketingu czy choćby chatboty, które komunikują się w naszym imieniu z klientami.

Z drugiej strony, nie tylko korzystamy z istniejących na rynku rozwiązań, ale także sami zgłaszamy zapotrzebowanie na dedykowane narzędzia – strony internetowe, aplikacje, różnego rodzaju formularze online, interaktywny content itd.

W obu tych przypadkach stajemy się głównym wewnętrznym interesariuszem – czyli odbiorcą produktu od wykonawcy.

Symbioza przyszłości

Zadanie interesariusza nie kończy się na złożeniu zamówienia i czekaniu z założonymi rękami na realizację projektu. W tej roli kluczowa jest umiejętność oceny otrzymanego produktu. A do tego potrzebujemy wiedzy – bez niej nie jesteśmy w stanie ocenić jakości jego wykonania w profesjonalny, wieloaspektowy sposób.

Na pewno nie raz mogłeś się przekonać, że produkt – aplikacja, portal – pozornie “odpicowany”  z wierzchu, skrywał wiele błędów funkcjonalnych albo UX-owych, które uniemożliwiały realizację celów przez odbiorców. Takie sytuacje mogą obniżać nasz poziom zaufania do działu realizacyjnego (w tym wypadku IT). Tymczasem podstawowy przepływ wiedzy i komunikacja pomiędzy marketingiem a IT mogłaby temu zapobiec.

 – Niedocenianie UX użytkownika może być istotnym czynnikiem niepowodzenia projektu IT w marketingu. Nie można uciec przed faktem, że każdy system IT jest tylko narzędziem – podkreśla Igor Bielobradek, Head of Digital Marketing w Deloitte. – Dlatego jedyną drogą, aby użytkownicy chcieli faktycznie go używać jest wdrożenie systemu, który jest realną pomocą w osiągnieciu postawionych przed nimi celów. Tymczasem zdarza się, że funkcjonalność wdrażanych systemów projektowana jest bardzo jednostronnie. Typowym przykładem mogą być systemy CRM lub systemy sales force automation, przy wdrożeniu których de facto jedynym zakładanym celem jest kontrola ich użytkowników (sprzedawców) przy zupełnym pominięciu nie tylko UX czy ergonomii, ale po prostu funkcji, które stanowiłby realną pomoc w pracy – dodaje Bielobradek.

W artykule CXO.pl czytamy, że wyraźny podział i odrębność tych dwóch działów, coraz częściej zmienia się w ścisłą współpracę (jak np. w United States Golf Association, polegającą na wzajemnym raportowaniu), a nawet połączenie w jeden dział! W firmie Primerica, media elektroniczne są częścią marketingu, ale jednocześnie dział wciąż stara się ściślej współpracować z IT. Alan Hatcher, tamtejszy wiceprezes ds. publikacji w dziale marketingu podkreśla, że na początku tego typu współpraca marketingu i IT była procesem nauki obu stron.

Analogicznie, marketerzy będą efektywnie używać systemu marketingowego (np. marketing automation) jedynie, jeśli będzie on faktycznie wspierać ich w realizację swoich celów. Stąd należałoby wyciągnąć następujące wnioski:

Igor Bielobradek, Delloite

Różnice przyciągają?

Niestety istnieje przekonanie, że komunikacja marketing-IT jest, delikatnie mówiąc, trudna. Pomijając różnice charakterologiczne – jaka może być tego przyczyna? HR Business Partner podaje 3 kluczowe czynniki:

• Po pierwsze – różne potrzeby. Dla marketingowców ważna jest przede wszystkim estetyka produktu i szybkie tempo pracy. Dla działu IT z kolei ważniejsze są kwestie techniczne, dlatego często zapomina o celach sprzedażowych.
• Po drugie – odmienny język. Marketingowcy nie rozumieją technicznych sformułowań i vice versa. Brak chęci na poznanie języka partnera może zaowocować poważnymi problemami w komunikacji. Dlatego warto zainwestować trochę czasu, by nauczyć się języka tej drugiej strony.
• Po trzecie – priorytetyzacja. Dział marketingu czasem jest przeświadczony, że jego projekt jest jedyny lub najważniejszy spośród wszystkich realizowanych przez IT. Nic bardziej błędnego – programiści realizują mnóstwo projektów jednocześnie, często bez świadomości ich roli biznesowej. Dlatego zadaniem dobrego managera IT jest ustalenie priorytetów, które będą najbardziej korzystne pod względem biznesowym.

Powyższe różnice bardzo często prowadzą do wzajemnego niezrozumienia, które – jeśli nie zostanie odpowiednio zarządzone – pogłębia przepaść między tymi dwoma działami. Dzieje się tak niezależnie od tego, czy oba te zespoły znajdują się wewnątrz firmy, czy też jeden z nich (najczęściej IT) to zewnętrzny podwykonawca.  

Bardzo często marketing uważa, że IT jest w tym przypadku tylko „wyrobnikiem” i nie ma miejsca na uwagi, sugestie czy sprzeciw z jego strony. Z kolei deweloperzy z pobłażaniem traktują „życzenia” marketerów, które często – ze względu na ich słabą znajomość technologii – są, delikatnie mówiąc, niemożliwe lub kosztowne/czasochłonne we wdrożeniu.

Wszelkie nieporozumienia rodzą kolejne poprawki, przesuwanie deadline’ów i mnożenie kosztów. Tymczasem poszerzenie swojej wiedzy o podstawowe zagadnienia z obszaru tej drugiej strony, może przynieść wyjątkowo pozytywne efekty – szczególnie pod kątem oszczędności czasu, pieniędzy i nerwów.

Przykładowo, jeśli specjalista ma podstawową wiedzę o tym, jak skomplikowana jest integracja marketing automation z wewnętrznymi systemami CRM, wybierając tego typu narzędzia, będzie brał pod uwagę czas wdrożenia i bezawaryjność. Oczywiście, w początkowej fazie powinien kierować się przede wszystkim użytecznością narzędzia, ale po wybraniu np. top 3 narzędzi, zapytać dział IT o koszty i czas integracji. Uwzględniając te składowe dopiero podjąć ostateczną decyzję.

Z drugiej strony, IT, mając świadomość celów, jakie stoją przed marketingiem i rozumiejąc jego potrzeby, jest w stanie proponować skuteczniejsze rozwiązania. Co więcej – nierzadko znajomość odbiorcy docelowego (persony) pozwala zespołowi IT (managerowi, ale także deweloperom) usprawniać rozwiązania tak, by były jak najlepiej dopasowane do użytkownika.

– Z doświadczenia przy wielu projektach zauważyłem, że kluczem do efektywnej współpracy z działem IT jest wspólne rozumienie celów biznesowych, na które mają przełożyć się wymagania – mówi Michał Marcinkowski, Head of Software Development w firmie Omnipack i Founder firmy Lakion. – Marketerzy bardzo dobrze znają rynek oraz użytkowników, natomiast to dział IT najlepiej orientuje się w aktualnych możliwościach technologii. Dzięki głębokiej znajomości tematu jest w stanie zaproponować rozwiązania, które nie są tak oczywiste dla ludzi spoza branży. Co więcej, większość ludzi pracująca w IT to bystre umysły, które potrafią zaskoczyć swoimi pomysłami (nawet doświadczone osoby!), dzięki spojrzeniu z zupełnie innej perspektywy na to samo wyzwanie.   

Potwierdza to także Igor Bielobradek z Deloitte:

– Nie sposób mówić o realizacji projektów martech bez wspomnienia o współpracy na linii IT/marketing. Moim zdaniem kluczem do harmonijnej współpracy jest przenikanie wiedzy – tzn. marketer musi rozumieć pewne uwarunkowania związane z zarządzaniem projektem IT i vice versa.

Wejdź w buty programisty

Jednak świadomość tych różnic pozwala nam czerpać korzyści z bliskiej współpracy. Jedni od drugich możemy uczyć się kompetencji, które pomogą nam szerzej rozwijać się w naszej dziedzinie zawodowej. Przykładowo, pracując z marketingiem, zespół IT może budować swoje kompetencje w:

1. Badaniu konsumentów –  w tym przypadku będą to użytkownicy systemu, który tworzymy. Przed każdym projektem powinniśmy przeprowadzić badanie potrzeb i insightów, by stworzyć maksymalnie dedykowany, przyjazny produkt.
2. Personalizacji przekazu – tak samo, jak marketing dostosowuje przekaz do odbiorcy, tak i IT powinno przygotować nieco inną komunikację w zależności od tego, do kogo ją kieruje. Często musimy dopasować język i podkreślić konkretne treści dla odbiorców z różnych działów. Dla przykładu, przy wdrażaniu systemu CRM w sprzedaży ważna będzie informacja na temat pozytywnego wpływu tego systemu na zwiększenie wyników, za które pracownicy tego działu są wynagradzani.
3. Lepszym pozycjonowaniu w kontekście ceny –  W tym obszarze bardzo często mamy do czynienia ze zjawiskiem większego popytu, niż podaży – jednak sytuacja, w której IT odmawia wykonania jakiegoś zadania, nie musi negatywnie wpływać na jego postrzeganie. Może wykorzystać to do wzrostu marży, dzięki czemu firma nawiąże współpracę z większymi klientami.

W drugą stronę, marketing także może wiele nauczyć się dzięki ścisłej współpracy IT:

1. Prowadzenie projektów – dział IT to prawdopodobnie jeden z najbardziej rozwiniętych, pod kątem zarządzania projektami, team w firmie (a przynajmniej powinien być). Projekty IT wymagają bowiem wysokiej jakości project managementu – na nich można też ten management rozwijać i testować nowe opcje. Marketing może uczyć się kompetencji zarządzania projektami oraz różnych nurtów (Agile, Waterfall, Scrum, Kanban, Lean itd. Itd.) oraz czerpać z wiedzy bardziej doświadczonych kolegów.

2. Umiejętność przeprowadzania testów – to może nie wydawać się oczywiste, ale umiejętność testowania produktu w sposób, w jaki robi to technologia, może przydać się również w marketingu. IT rozwinęło wiele metod w tym obszarze, które pozwalają zweryfikować „czy coś działa”. Warto obserwować te metody i adaptować je w swoich projektach.

3. User experience – to, co często charakteryzuje innowacyjne, szybko rozwijające się firmy technologiczne, to zaliczanie UX design i UX research (oraz pobocznych związanych z użytecznością) do kompetencji działów technologii. Warto wziąć to pod uwagę i czerpać z tej wiedzy, kiedy mamy okazję ściśle współpracować z IT.

Case studies – czego możemy się nauczyć z błędów innych firm?

Przykład błędu 1: Technologia zapomina o końcowym użytkowniku

Na początku lat 90. firma FoxMeyer była piątą co do wielkości hurtownią leków w Stanach Zjednoczonych, z 5 miliardami dolarów rocznej sprzedaży i około 500 000 przesyłek dziennie (źródło: http://calleam.com/WTPF/?p=3508).

Ze względu na ostrą konkurencję, FoxMeyer potrzebował wdrożenia nowej technologii, która poradziłaby sobie ze złożonymi decyzjami w zakresie łańcucha dostaw, jednocześnie nie podnosząc kosztów procesu.

Wybrano system ERP – rozwiązanie, które miało zautomatyzować i zintegrować systemy magazynowe oraz podawać informacje w czasie rzeczywistym. Firma planowała w ten sposób wyeliminować niepotrzebne czynności, zapewnić odpowiednie zasoby i wdrożyć bardziej elastyczne usługi dla klientów.

Ten wielomilionowy projekt był pierwszym tego rodzaju wprowadzonym w branży farmaceutycznej. Koszt wdrożenia SAP miał wynieść 65 milionów USD, ale FoxMeyer spodziewał się szybkiego zwrotu z inwestycji – system ERP miał pozwolić na zaoszczędzenie około 40 milionów USD rocznie.

Na nieszczęście dla FoxMeyera, projekt okazał się całkowitą katastrofą, z końcowym rachunkiem w wysokości 100 milionów dolarów. W 1996 roku firma ogłosiła bankructwo, a błędy w implementacji nowoczesnej infrastruktury były ostatnim gwoździem do trumny.  

Po wszystkim powstał raport, który miał zdiagnozować, gdzie popełniono błędy. Oto jego wnioski:

Jak widać z powyższej – wiele błędów wynikało prawdopodobnie z nieodpowiedniej (albo braku) komunikacji pomiędzy celami biznesowymi (forsownymi pewnie przez dział marketingu i sprzedaży), a optymalizacją pod kątem technologicznym (tutaj swoje racje miał dział IT).

Zdaje się, że już od początku projektu współpraca nie przebiegała wzorowo, czego znamiennym przykładem jest wybór systemu, który miał nienajlepsze parametry. Dalej widzimy „dominację interesów własnych informatyków” i konieczność outsourcingu ze względu na niewystarczające wsparcie ze strony zarządzających.

Przykład błędu 2: Odmienne rozumienie celów oraz niezrozumienie dynamiki ich osiągania  

W 2011 roku firma General Electric podjęła ambitną próbę cyfrowej transformacji oferty – zarówno produktów, jak i usług.

Firma wdrożyła imponujące rozwiązania cyfrowe m.in. osadzając sensory w wielu produktach, budując ogromną nową platformę software dla IoT i przekształcając modele biznesowe w sposób odpowiadający nowej ofercie digitalowej.

Niektóre wskaźniki wydajności szybko poszły w górę, ale ogólne koszty nie zmalały – wbrew oczekiwaniu inwestorów. Okazało się, że wiązali oni z tą zmianą znacznie inne nadzieje, niż miała realne szanse przynieść. Cena akcji GE maleje od lat, a dyrektor generalny Jeff Immelt – potężny zwolennik cyfrowych zmian – musiał odejść pod presją inwestorów.

– Skupianie się tylko na krótko lub długoterminowych celach z reguły nie jest optymalną strategią działania – twierdzi Mateusz Wolniak z Briefmonkey i wykładowca UX w Coders Lab. – Zbyt małe zmiany nie sprawiają, że firma “idzie na przód” i realizuje strategię biznesową. Natomiast zbyt duże zmiany narażają nas na błędy i niedociągnięcia, których nie jesteśmy w stanie przewidzieć – nawet gdy nad projektem pracują najlepsi specjaliści. W tym przypadku złoty środek to najlepsze rozwiązanie.

Jak tłumaczy, ten złoty środek to przede wszystkim stopniowe wdrażanie zmian oraz iteracyjny sposób prowadzenia projektów. Polega on na zgodzie, że nie sposób uniknąć błędów, jednak kluczowe jest wyciąganie z nich wniosków. To, jego zdaniem, jedyny sposób na wdrażanie rozwiązań.

– Mając drogowskaz w postaci strategii biznesowej firmy, oraz realizując projekty iteracyjnie, zgodnie z zasadą “fail fast, fail often”, mamy znacznie większą szansę osiągnąć zamierzony cel – dodaje Mateusz Wolniak.

Lessons learned, czyli 5 zasad dobrej komunikacji Mar-Tech

Nie ma sytuacji bez wyjścia. Chociaż być może do tej pory wydźwięk tego artykułu był dość pesymistyczny, to tak naprawdę z powyższych przykładów możemy wyciągnąć wnioski, które pomogą nam uniknąć popełniania popularnych błędów we wdrażaniu projektów cyfrowych. Kluczową rolę odgrywa tutaj komunikacja działów IT i marketingu.

1. Rola managerów

Liderzy muszą zaangażować się w projekt – zarówno po stronie klienta (marketingu), jak i wykonawcy (IT). Jeśli nie są zaangażowani, nie zareagują w newralgicznych momentach i nie pokierują ludzi we właściwym kierunku. Zaangażowani liderzy to znacznie większe prawdopodobieństwo na osiągnięcie partnerskiej relacji tych dwóch zespołów w czasie realizacji projektu.

2. Konsekwencja po obu stronach

Zmienianie zakresu projektu w trakcie jego trwania jest kuszące – zwłaszcza po stronie marketingu. Coś sobie przypomnimy, coś podpatrzymy u konkurencji lub przeczytamy o nowym rozwiązaniu.. pokusa wprowadzania poprawek jest bardzo duża. Jednak trzeba się pogodzić z faktem, że tego typu działanie szkodzi projektowi. Oczywiście, ktoś powie, że mamy przecież całą filozofię agile i różne zwinne metodyki tworzenia produktów cyfrowych. Jednak kto w nich pracował, ten wie, że one również wymagają od teamu sporej konsekwencji w planowaniu.

3. Client first

Wdrażanie innowacji nie powinno wynikać tylko i wyłącznie ze „strategii firmy”, którą stworzyliśmy wewnętrznie. Powinno wynikać ze zrozumienia naszych klientów i ich potrzeb. Dlatego regularnie rozmawiaj z odbiorcami, aby mieć pewność, że nie przegapisz okazji, aby wdrożyć rozwiązanie, którego oczekują. Istotne jest również wprowadzanie członków IT w wiedzę o klientach – dzięki temu są w stanie zaproponować rozwiązania, które będą najlepiej odpowiadały obranym celom.  

4. Kultura innowacji

Zrozumienie, że zespół musi zaakceptować kulturę wdrażania innowacji – np. poprzez wielokrotne testowanie, informacje zwrotne i optymalizację pracy. To klucz do tego, aby innowacje stały się częścią DNA całej firmy – nie tylko działu IT.

5. Wiedza

Niemożliwe jest osiągnięcie partnerskich relacji w żadnym projekcie, jeśli jego członkowie nie rozumieją wzajemnie swoich kompetencji i nie potrafią ich ocenić. Dlatego tak ważne jest, aby poszczególne zespoły posiadały przynajmniej podstawową wiedzę na temat tego, w czym specjalizują się inne zespoły. Również na linii marketing-IT. Bez tego członkowie projektu nie mogą rozmawiać jak partnerzy i wspólnie wypracowywać najbardziej optymalnych rozwiązań.

Otwartość to podstawa

Rafał Sałak, Head of Communication w firmie Prowly podkreśla rolę transparentnej komunikacji w zespole od początku do końca trwania projektu:

– Może się przecież zdarzyć (i zdarza!), że to, co z dla teamu marketingowego jest szybkie i proste do wdrożenia, dla deweloperów oznacza wiele godzin pracy lub zaangażowanie zbyt dużej liczby osób – mówi Rafał Sałak. – W efekcie pomija się część elementów, przez co zbudowana integracja jest niewystarczająca i traci większy sens lub zwyczajnie nie spełnia naszych oczekiwań. Jak temu zaradzić? Gdy planujemy wdrożenie określonego narzędzia czy integracji, warto włączyć w proces przedstawicieli każdego zespołu, który będzie miał z nią jakąkolwiek styczność – tłumaczy.

Oczywiście, stan idealny (zwłaszcza w biznesie) nie istnieje. Jednak możemy do niego dążyć, przestrzegając pewnych zasad komunikacyjnych i rozwijając swoje kompetencje. To oczywiście wymaga pewnego wysiłku i nakładu pracy z naszej strony. Jednak – ponieważ trendy wskazują, że okazji do współpracy marketingu i IT będzie coraz więcej – to wysiłek, który z pewnością zaprocentuje.