Ponad siedem lat temu Piotr Oracz uruchomił agencję, która miała pomóc kupującym w znalezieniu sprzedawców z najlepszą reputacją. Okazało się jednak, że rynek B2C jest zbyt trudny i w efekcie Loopa zmieniła kierunek rozwoju. Od tamtej pory oferowała sklepom internetowym usługi optymalizacji konwersji. Teraz ponownie zmienia model biznesowy. Dlaczego?
Piotr Oracz, współzałożyciel Loopy, wyjaśnia, że spółka dobiła do sufitu i by dalej móc się rozwijać musi przejść z modelu agencyjnego do modelu SaaS. Dlatego uruchamia Kesteo, silnik rekomendacji, który wesprze właścicieli e-sklepów w działaniach sprzedażowych.
Zanim jednak Piotr Oracz wystartował z Loopą i Kesteo pracował w różnych, mniejszych i większych firmach. Jedną z nich jest dobrze znany, międzynarodowy koncern IT. – Już na studiach pracowałem niemal w pełnym wymiarze godzin, a na ostatnim roku trafiłem do Microsoftu – wspomina.
Adam Sawicki, Marketing i Biznes: Jak do tego doszło?
Microsoft organizował wówczas autorski program dla studentów, który polegał na opracowaniu systemu do obsługi procesów biznesowych dla Polskiego Związku Golfowego. Był to niesamowicie rozbudowany system realizowany przez kilka uczelni i koordynowany bezpośrednio przez klienta i ekspertów z Microsoft.
Miałem okazję wziąć udział w tym projekcie, co uczyniłem. Potem przystąpiłem do programu certyfikacji, a zostałem zaproszony do programu Microsoft Academy, gdzie przez sześć kolejnych miesięcy przeszedłem olbrzymią liczbę szkoleń i certyfikacji.
Mogę powiedzieć, że był to ultramaraton, ale w efekcie wtłoczono we mnie potężną dawkę wiedzy na temat budowania systemów, ich zabezpieczania, zarządzania i analizy danych. W zasadzie to przez cały okres studiów nie przerobiłem tak intensywnego programu edukacyjnego, jak wówczas w Microsofcie.
Po certyfikacji zostałem rzucony z innymi uczestnikami na głęboką wodę, bo realizowaliśmy program dla Danii, gdzie zacząłem uczyć się, jak profesjonalnie realizować duże systemy, analizować je, zbierać wymagania i testować. Tak spędziłem w Microsofcie przeszło siedem lat.
Co należało do Twoich obowiązków?
Przez tych siedem lat moje obowiązki zmieniały się, niemniej obrałem dwa kierunki rozwoju. Pierwszy polegał na projektowaniu systemów klasy Business Intelligence, czyli systemów, które wspierają biznes, analizują dane przy wsparciu algorytmów sztucznej inteligencji i rekomendują konkretne rozwiązania.
Jeśli system wspierał na przykład telekomy, to w czasie rzeczywistym zbierał dane o wykorzystaniu pakietów i taryf przez użytkowników. Następnie pozwalał użytkownikom na dynamiczne analizy wyników ze wsparciem algorytmów sztucznej inteligencji, by finalnie zarekomendować optymalne zmiany w przyszłej ofercie.
Początkowo moje zadania polegały właśnie na budowie takich systemów, ale z czasem pojawił się na horyzoncie inny kierunek rozwoju i zająłem się projektowaniem tego typu systemów, czyli przesunąłem się stronę architekta. Przy tej okazji zacząłem rozwijać umiejętność zarządzania, a więc planowanie nie tylko samego systemu, ale również jego realizację. Układałem harmonogramy, określałem budżety, budowałem zespół i zarządzałem ryzykiem. Zdobycie tych umiejętności stało się fundamentem do tego, bym poszedł na swoje.
Czy poza umiejętnością zarządzania przedsiębiorcy powinni znać się jeszcze na czymś?
Dobrze jak jesteś w czymś ekspertem.
Koncentrowanie się wyłącznie na zarządzaniu nie wystarczy. Jeśli na czymś się znasz, w czymś się specjalizujesz, na przykład w technologii lub w jakiejś dziedzinie, ułatwiasz sobie rozwój. Nie musisz wówczas szukać ludzi na rynku, którzy zrealizują twój pomysł, bo możesz na przykład wykonać prototyp samodzielnie albo przynajmniej zaprojektować początek biznesu. Z mojego punktu widzenia, zarządzanie i specjalizacja to filary.
Zbytnie skupienie się na technologii lub konkretnej dziedzinie nie będzie ograniczające?
To zależy jak budujesz wiedzę. Ja korzystam z „modelu T”
Wyobraź sobie sweter z rozłożonymi rękawami. Wiedza powinna rozciągać się, jak te ramiona, ale jednocześnie dla tych kilku wybranych obszarów powinna być specjalistyczna, to znaczy, że powinieneś głęboko rozumieć zagadnienia, którym się poświęcasz. Nie należy jednak ograniczać się do jednej dziedziny, ale na przykład do dwóch, trzech. Bo co z tego, że umiesz zrobić stronę internetową, skoro nie potrafisz jej wypromować? Jako właściciel biznesu powinieneś mieć szeroki wachlarz umiejętności.
Ja na przykład znam się na sprzedaży, więc mógłbym brać aktywny udział w procesie pozyskiwania klientów, co zresztą czynię. Znam się na marketingu i wiem jak robić strony internetowe, ale nie będę wykonywać ich samodzielnie. Zaprojektuję stronę, zbiorę materiały, dokumentację i wymogi, a potem zlecę wykonanie witryny komuś, kto zrobi to w najefektywniejszy sposób. Mając taką wiedzę mogę spokojnie rozliczać podwykonawców, prowadzić biznes i rozwijać produkt. Można oczywiście czytać poradniki na ten temat lub uczestniczyć w webinarach, co polecam, ale są to umiejętności, które zdobywasz w praktyce. Nie przychodzą z dnia na dzień.
Kiedy już zbudujesz wiedzę w „modelu T” i skupisz w sobie zarówno umiejętności miękkie, jak i twarde, to wówczas będzie ci łatwiej podejmować strategiczne decyzje, na przykład pod kątem funkcjonalności produktu. Jeśli znałbym się tylko na technicznych aspektach biznesu, to mógłbym uznać, że pewna funkcja oprogramowania jest świetna i powinienem ją wdrożyć. Ale nie podchodzę tak do sprawy, bo jako przedsiębiorca patrzę, czy ta funkcja w ogóle przyda się moim klientom. Najpierw zdiagnozuję ich problemy i potrzeby, a potem porozmawiam z nimi i zapytam, czy mój zamysł faktycznie rozwiąże ich bolączki.
Z drugiej strony, gdybym tylko rozmawiał z klientami i nie miał pojęcia o technicznych aspektach rozwijania projektu, to obawiam się, że wykonanie jakiegokolwiek produktu mogłoby się okazać bardzo drogie do zrealizowania. Według mnie należy rozwijać w sobie cały zestaw umiejętności miękkich i twardych.
Nie lepiej znaleźć wspólnika, z którym będziemy się uzupełniać?
I tak, i nie. Najbardziej cenię sobie wspólników, z którymi mogę zarówno planować dalszy rozwój firmy w oparciu o wyniki finansowe, perspektywy wzrostu, analizę rynków i konkurencji, ale także takiego, z którym mogę porozmawiać o technicznych detalach produktu lub usług. To ważne, bo pozwala uniknąć wdrożenia drogich, nieopłacalnych lub niepotrzebnych rozwiązań.
Obecnie moim wspólnikiem jest Andrzej Lipka z firmy Predica, z którą połączyliśmy siły. Andrzej jest niesamowicie poukładany, systematyczny i patrzy na nasz rozwój z biznesowego punktu widzenia. Nie wyobrażam sobie jednak dalszej pracy nad naszymi produktami bez wspólnych dyskusji o wizji i technicznych detalach, na przykład na temat tego, jak nowa funkcja będzie działać i jaką wartość da klientom.
Bez pracy w Microsofcie wiedziałbyś o tym wszystkim?
Kluczem nie było miejsce pracy, ale ludzie, z którymi się tam spotykałem i z którymi do dzisiaj pracuję. To właśnie w Microsofcie poznałem między innymi właścicieli Predica. Nauczyliśmy się tam, jak działać, jak dostarczać projekty oraz jak ważna jest końcowa jakość i opinia klienta.
Założyciele Predica po rozstaniu z Microsoftem zrobili niesamowitą rzecz w skali naszego kraju. Zbudowali firmę specjalizującą się w technologiach Microsoft, w szczególności w rozwiązaniach platformy Azure. Organizacja, którą zbudowali nastawiona jest na globalną ekspansję, czego dowodem jest otwarcie czterech zagranicznych oddziałów w Stanach Zjednoczonych i na Bliskim Wschodzie.
Ich międzynarodowe doświadczenie i skala do jakiej doszli jest dla mnie inspiracją jak mogę rozwijać produkty Loopa. Jeśli chodzi o mnie, to Microsoft nauczył mnie ciężkiej pracy, a właściciel biznesu musi być na nią przygotowany, bo prowadzenie firmy to nie jest łatwy kawałek chleba.
Dlaczego więc rozstałeś się z Microsoftem?
Było wiele powodów. Mój rozwój w roli konsultanta i project managera dobiegł końca. Rozpocząłem planowanie swojego biznesu i realizację ambicji, których nie udałoby się sprostać dalej pracując w korporacji.
Jak przygotowywałeś się do uruchomienia biznesu?
Zacząłem tak naprawdę od pozyskania finansowania, by móc przez pierwsze 2-3 lata spokojnie realizować projekt. Dostałem od Unii Europejskiej kilkaset tysięcy złotych i stworzyłem Loopę, która wówczas działała w modelu B2C. To był 2010-2011 rok, na rynku królowało Allegro, a ja chciałem pomóc kupującym dotrzeć do najlepszych sprzedawców. Stworzyłem więc narzędzie rekomendacji produktów, które to umożliwiało.
Silnik, o którym mówię po pierwsze zbierał z różnych źródeł opinie o sprzedawcach i ich ofercie i po drugie pozwalał na wyszukiwanie sprzedawców cieszących się najwyższą jakością. Oznaczało to tyle, że im sklep miał lepsze opinie, tym wyżej był w wynikach wyszukiwania.
Nie do końca wówczas wiedziałem, czy taki produkt komukolwiek się przyda, ale wydawało mi się to świetnym pomysłem, bo sprawdziłem zainteresowanie rozwiązaniem na stosunkowo małej grupie odbiorców.
Faktycznie był to taki dobry pomysł?
Im dłużej tworzyłem i promowałem ten system, tym bardziej zmieniała mi się perspektywa. Okazało się na przykład, że bardzo trudno jest przebić na się rynku B2C i dotrzeć do klientów, którzy są przyzwyczajeni do klasycznych wyników oferowanych przez Allegro czy Google. Z kolei, gdy zacząłem rozmawiać z właścicielami sklepów internetowych, spotkałem się ze sporym zainteresowaniem. Sprzedawcy byli zainteresowani danymi, które gromadziłem.
Chcieli bym przeanalizował ich branżę, zweryfikował, jak wypadają na tle konkurencji, określił, jakie towary najlepiej się sprzedają, powiedział dlaczego tak się dzieje i finalnie pomógł im dostroić asortyment do potrzeb rynku. Pojawiło się też zainteresowanie ze strony prasy. Wydawcy chcieli, bym dowiedział się, co dzieje się na przykład w branży aptekarskiej lub RTV AGD. Zacząłem więc przygotowywać takie analizy i doszedłem do wniosku, że działalność na rynku B2B jest dużo łatwiejsza niż na rynku B2C. Dużo łatwiej było wyjść naprzeciw oczekiwaniom sklepów niż kupujących i w efekcie dostarczyć wartość końcowemu odbiorcy. W związku z tym zrobiłem z pierwszym wspólnikiem zwrot przez sztag naszym okręcikiem i postanowiliśmy przejść z modelu B2C na model B2B.
Zdjęliśmy wówczas z rynku cały system, poza silnikiem do analizy danych, i rozpoczęliśmy współpracę ze sklepami. Odkryliśmy coraz więcej potrzeb i stwierdziliśmy, że najbardziej palącym problemem jest zwiększenie sprzedaży. Zaczęliśmy więc oferować narzędzia i usługi, które rozwiązywały bolączki właścicieli sklepów, aż postawiliśmy na optymalizację konwersji. Wyspecjalizowaliśmy się w analizie sklepów internetowych. Badaliśmy, w jaki sposób działają, czy są dobrze zbudowane, czy klienci, którzy odwiedzają stronę nie gubią się. Słowem: weryfikowaliśmy, czy klienci sklepów online koncentrują się na zakupach zamiast na walce z działaniem strony.
Zbudowanie takiego biznesu było sporym wyzwaniem. Szybko musieliśmy zdobyć specjalistyczne kompetencje i wykorzystać najlepsze narzędzia dostępne na rynku, a docelowo wypracować całą metodykę pracy, ponieważ na końcu zawsze byliśmy rozliczani z efektów, nie z samej pracy.
Robiliśmy więc bardzo głębokie analizy, by wyciągać wnioski i rekomendować właścicielom sklepów konkretne rozwiązania. Nie robiliśmy tego na zasadzie, że wiemy najlepiej, co trzeba zrobić i koniec kropka, ale na zasadzie testów. Mówiliśmy, że mamy wysokie prawdopodobieństwo, że problemem w sklepie jest… i tu wstaw dowolny problem. Proponowaliśmy test każdego rozwiązania, by ostatecznie to użytkownicy strony mogli dokonać oceny. Weryfikowaliśmy nasze rekomendacje testami A/B.
Co było potem?
Zaczęliśmy z Igorem Czajkowskim, moim ówczesnym wspólnikiem, rozglądać się za narzędziem, które pomogłoby nam rozwijać się w obszarze optymalizacji konwersji. Trafiliśmy na startup z Rumunii – Marketizator, dziś znany, jako Omniconvert – i zaproponowaliśmy jego twórcom współpracę. Chcieliśmy pomóc Omniconvert wejść do Polski i poprowadzić działania promocyjne.
Ułożyliśmy roczny plan promocji, potem kolejny i zaczęliśmy edukować rynek. Organizowaliśmy liczne wydarzenia, warsztaty z klientami, publikowaliśmy dużo artykułów i prowadziliśmy webinary. We współpracy z Michałem Bąkiem wygraliśmy Ekomersy w kategorii “Debiut roku 2017”. Po trzech latach takich działań Omniconvert stało się rozpoznawalne w Polsce.
Jak te działania pomogły Wam pozyskać klientów?
Po wydarzeniach wymienialiśmy się wizytówkami. Część osób, która przychodziła na nasze warsztaty zostawała dłużej i rozmawialiśmy o współpracy. Pokazywaliśmy się na targach i w ten sposób konwertowaliśmy potencjalnie zainteresowanych na klientów. Wkrótce potem zdobyliśmy rozpoznawalności i w efekcie klienci zaczęli się do nas zgłaszać bezpośrednio przez stronę www z prośbą o realizację konkretnej usługi.
Dalej angażujesz się w rozwój Omniconvert?
Wycofujemy się z aktywnej promocji Omniconvert. Chociaż nie będziemy reprezentować tej platformy, to nadal będziemy polecać Omniconvert do wszelkich testów. Natomiast wciąż skupiamy się na naszym biznesie, tyle że w 2017 roku doszliśmy do sufitu. Pozyskaliśmy kilkudziesięciu klientów i doszliśmy do wniosku, że dalej nie rozwiniemy się w ten sposób, bo świadczenie specjalistycznych usług jest drogie, a wykształcenie dobrego specjalisty CRO zajmuje miesiące, czasami nawet lata. Do tego korzystaliśmy z wielu narzędzi i platform do rozszerzenia portfolio usług, niemniej marżowość z roku na rok topniała i niełatwo było ciągle podnosić ceny bez dodatkowej wartości. Stwierdziłem więc, że albo wchodzimy w nowe usługi, albo próbujemy w jakiś sposób zmonetyzować całą naszą wiedzę. Ostatecznie zdecydowałem się wejść we współpracę z Predica i razem uruchomić nowe narzędzie – Kesteo, które rozwiąże większość dotychczasowych problemów.
Co to za narzędzie?
Zauważyliśmy, że pewna grupa działań optymalizacyjnych powtarza się u większości naszych klientów. Stworzyliśmy więc checklistę, po prześledzeniu której możemy z bardzo wysokim prawdopodobieństwem rekomendować niektóre rozwiązania. Na jej podstawie stworzyliśmy silnik rekomendacji. Oczywiście silniki rekomendacji istniały wcześniej. My ich nie wymyśliliśmy, ale nasze rozwiązanie bazuje na najlepszych praktykach optymalizacji konwersji, które wypracowaliśmy.
Jaką macie przewagę nad konkurencją?
Kesteo bardzo szybko się uczy zachowań klientów, więc właściciel sklepu internetowego nie musi czekać tygodniami, by zacząć rekomendować klientom najlepsze oferty.
Jednak najważniejsza rzecz to precyzja w określeniu rezultatów. Najczęściej jest tak, że silniki rekomendacji generują jakieś przychody, ale nie do końca wiadomo, jak duża jest to skala i czy dodatkowy przychód to na pewno zasługa silnika. Zdarza się, że narzędzia do zwiększania sprzedaży pokazują astronomiczne wyniki, zupełnie nieprawdopodobne, bo na przykład wykazują 50-procentowy wzrost przychodu od czasu zaimplementowania w sklepie takiego rozwiązania. Natomiast, gdy sprzedawca orientuje się, że coś chyba jest nie tak i wyłącza silnik, wówczas nic się nie dzieje, nie notuje istotnych spadków.
Jednak nie każdy właściciel sklepu internetowego zauważa, że coś nie gra.
Dlaczego?
Bo zwykle nie ma czasu tego sprawdzić. Jeśli sklep jest duży i ma setki transakcji w ciągu dnia, to rzeczywiście trzeba poświęcić sporo czasu, żeby zbadać, co tak naprawdę jest źródłem transakcji i czy silnik rekomendacji lub narzędzia MA faktycznie przyczynił się do zakupu. W mniejszych sklepach jest to prostsze, bo właściciele są mocno zaangażowani w cały proces sprzedaży i wówczas widzą, co się dzieje.
Większość narzędzi do generowania sprzedaży, które znam działa tak, że aż przez 30 dni zlicza użytkowników, którzy w jakikolwiek sposób zareagowali na działania marketingowe, to znaczy, że jeśli zobaczyłeś pusha na stronie albo zobaczyłeś wiadomość mailową nie klikając w nią i 30 dni później dokonałeś zakupu w sklepie, to według narzędzia to jest jego zasługa. Moim zdaniem to absurd, bo przez tak długi czas wszystko może się wydarzyć.
W przypadku Kesteo skróciliśmy ten czas do 7 dni i wdrożyliśmy kolejną ważną zmianę.
Nie interesuje nas, czy ktoś zobaczył naszą rekomendację, ale czy w nią kliknął. Jeśli tak, to zaczynamy śledzić poczynania użytkownika na stronie sklepu. Kiedy dokonuje zakupu rekomendowanego towaru w ciągu tych siedmiu dni, to dopiero wówczas uznajemy, że mieliśmy wpływ na sprzedaż. W innym przypadku coś innego skłoniło klienta do transakcji.
Dla kogo jest Kesteo?
Obecnie dla sklepów z ruchem na poziomie przynajmniej 20 tysięcy wejść miesięcznie. Myślimy jednak, jak zagospodarować największe sklepy, gdzie odwiedzających jest ponad milion. Dla takich sklepów przygotowujemy zupełnie inne podejście do rekomendacji, dużo bardziej kompleksowe, ale na razie to pieśń przyszłości.
Jak rozliczacie się z właścicielami sklepów?
Model rozliczania dostosowujemy do naszych wyników. Najpierw uruchamiamy narzędzie nas czas testu, potem weryfikujemy, ile sklep zarobił dzięki nam i proponujemy stałą, procentową opłatę proporcjonalną do wyników. Z punktu widzenia klienta, to satysfakcjonujące rozwiązanie, bo ma stałą opłatę miesięczną, a więc kontrolę nad budżetem oraz opłatę tylko za wygenerowany przychód.
Wchodząc na rynek z Kesteo odchodzicie od modelu agencyjnego?
Tak, jako Loopa chcemy oferować produkty w modelu SaaS. Wygaszamy wszystkie działania agencyjne, oczywiście realizujemy do końca zakontraktowane umowy, ale ich nie przedłużamy, poza wyjątkowymi przypadkami.
Zmiana modelu biznesowego to chyba duże przedsięwzięcie?
Wiele razy zmieniałem model biznesowy. Na początku Loopa działała w modelu B2C, potem w modelu B2B, zaczęliśmy robić analizy i raporty, stwierdziliśmy w końcu, że zajmiemy się optymalizacją konwersji, a teraz działamy w modelu SaaS.
Na pewno taka zmiana nie jest łatwa do przeprowadzenia i w związku z tym trzeba podejść do niej rozsądnie. Musi wynikać ze zmian na rynku albo z ograniczeń biznesowych, na przykład dobicie do sufitu jest takim ograniczeniem. Zanim jednak podjęliśmy decyzję, że skręcamy w tym kierunku, to uruchomiliśmy pilota. Mając kilkuset klientów, których obsłużyliśmy w ciągu 7-8 lat, przeprowadziliśmy z ich udziałem testy silnika rekomendacji. Po testach podpisaliśmy kilka kontraktów i jeszcze przed premierą rozwiązania mieliśmy na swoim koncie pierwszych płacących klientów.
Ilu ich jest?
Obecnie piętnastu, z którymi zawarliśmy umowy i trzydziestu, którzy testują rozwiązanie.
Spodziewamy się, że w ciągu pierwszego kwartału działalności pozyskamy dwudziestu klientów. W ciągu pół roku chcemy dojść do pułapu pięćdziesięciu klientów, a jeśli w ciągu roku uda się nam dobić do setki, uznam to za spory sukces. Mając taką bazę będziemy mogli spokojnie myśleć, co dalej, a dalej zamierzamy rozwijać się w Polsce i wyjść za granicę.
Na jakie rynki?
Zachodnie. Głównie Stany Zjednoczone, ale również Niemcy, Wielka Brytania, czy Brazylia, bo tam też jest mnóstwo sklepów internetowych. Ale zanim do tego dojdzie musimy dobrze się ustabilizować się w Polsce. Tak podpowiada mi intuicja i doświadczenie osób, z którymi konsultujemy rozwój produktu.
Czy doświadczenia z wprowadzeniem Omniconvert do Polski pomogą Ci ruszyć z ekspansją?
Zdecydowanie tak. Pomagając Omniconvert uczyliśmy się, jak oni wchodzą na arenę międzynarodową. Podpatrywaliśmy, co działało, a co nie, bo oczywiście nie każde działanie przynosiło zamierzone rezultaty. Pamiętam, że Omniconvert też popełniało błędy i zmieniało koncepcję działań, rozwój produktu i pomysły na przyszłość. Kiedy pojawił się inwestor zmieniły się nasze relacje z Omniconvert, bo od tamtej pory nie tylko właściciele podejmowali decyzje. Niektóre były narzucane.
W pewnym momencie też będziemy potrzebować inwestora, by dalej się rozwijać, ale musimy to mądrze rozegrać. Będziemy potrzebować kogoś z wiedzą i z kontaktami, szczególnie za granicą, czyli tam, gdzie chcemy się rozwijać.
Jakie strategie podpatrzyłeś u Omniconvert, które zamierzasz wykorzystać?
Na pewno spodobało mi się to, że w każdym kraju, do którego Omniconvert zamierzało wejść, najpierw szukało country managera, czyli osoby, która zna lokalny język i rynek, wie z jakimi problemami borykają się tamtejsze sklepy i potrafi przekonać ich do naszego rozwiązania oraz ma kontakt z potencjalnymi klientami. Nie ukrywam, że pozyskanie takich partnerów jest kosztowne, ale to bardziej efektywne rozwiązanie niż opieranie się wyłącznie na reklamach i rozwiązaniach klasy marketing automation. Oczywiście takie narzędzia działają, ale w branży B2B bez kontaktu z przedsiębiorcą ciężko jest rozwiać jego obawy i zamknąć sprzedaż.
Zostaw komentarz