Procesy biznesowe kluczem do sukcesu
w dzisiejszym świecie biznesu

Procesy biznesowe są kluczowym elementem w efektywnym zarządzaniu organizacją. Ciągłe ich doskonalenie jest niezbędne do zbudowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje zwinne biznesowo potrafią sprawnie reagować na zmieniające się otoczenie, dostarczając wartość dla swoich klientów, przy zachowaniu najwyższych standardów jakości. W dobie powszechnej informatyzacji przedsiębiorstw trudno sprostać oczekiwaniom klientów, bez zbudowania i wdrożenia efektywnych procesów biznesowych.

Prawidłowo zbudowane, powinny funkcjonować jak dobrze naoliwiony mechanizm i dostarczyć klientowi oczekiwaną przez niego wartość. W przeciwnym wypadku generują dodatkowe koszty i opóźnienia, które mogą mieć negatywny wpływ na opinie klientów.

Jak prawidłowo zdefiniować cele i wdrożyć procesy do organizacji, aby były realizowane zgodnie z założeniami modelu biznesowego?

Kompleksowe podejście do budowania procesów — dlaczego warto stosować podejście od ogółu do szczegółu?

Budowanie procesów E2E (End to End) to skomplikowane zadanie, które wymaga uwzględnienia wielu aspektów biznesowych i technologicznych. Jednakże, z odpowiednim podejściem i zastosowaniem właściwych narzędzi, jest jak najbardziej możliwe do zrealizowania.

Stosowanie tego podejścia jest szczególnie ważne tam, gdzie wymagana jest integracja wielu systemów informatycznych, aplikacji i powiązanych procesów biznesowych. Dzięki temu organizacje mogą zminimalizować ryzyko związane z ich niekompatybilnością, gwarantując, że proces biznesowy jest efektywny i w pełni zoptymalizowany.

Jedną z bardziej praktycznych metod przy budowaniu procesów E2E jest zastosowanie podejścia od ogółu do szczegółu. Polega ono na projektowaniu procesów biznesowych, zaczynając od ich ogólnych założeń. Na tym etapie należy uwzględnić role i odpowiedzialności osób w niego zaangażowanych oraz ogólne cele i wymagania, jakie organizacja chciałaby osiągnąć.

W kolejnych krokach identyfikuje się warunki przejścia pomiędzy etapami procesów, przy uwzględnieniu wyjątków i sposobu ich obsługi. Następnie w fazie projektowania uwzględnia się zasoby ludzkie i technologie, które będą wspierały jego poszczególne etapy, kończąc na projektowaniu interfejsów użytkownika i wizualizacji samego procesu.

Pomimo sporego wysiłku potrzebnego do wdrożenia procesów E2E, jest to kompleksowa metoda, zapewniająca jednocześnie spójne i efektywne działanie procesów.

Chcesz poukładać procesy w swojej firmie? Wyjedź w gronie 30 innych founderów i poznaj skuteczne sposoby na ich automatyzację. Wypełnij niezobowiązujący formularz

Automatyzacja procesów i korzyści z jej stosowania

Automatyzacja procesów biznesowych wiąże się z wykorzystaniem nowoczesnych technologii, aby usprawnić żmudne, powtarzalne czynności.

Procesy biznesowe automatyzuje się głównie poprzez wykorzystanie różnych narzędzi informatycznych, takich jak systemy przepływu pracy, systemy ERP, czy też rozwiązania RPA (Robotic Process Automation).

Główne korzyści wynikające z automatyzacji to przede wszystkim znaczne skrócenie czasu potrzebnego na wykonanie danej czynności przy jednoczesnym zmniejszeniu ilości błędów w procesie. Dodatkowo zmniejsza się potencjalne ryzyko związane z przetwarzaniem danych i jego wpływ na procesy powiązane. Automatyzacja pozwala zwiększyć efektywność i jakość świadczonych usług dla klientów poprzez lepszą komunikację i możliwość monitorowania procesów, co pozytywnie wpływa na podejmowanie decyzji biznesowych.

Czy warto zautomatyzować wszystkie procesy w organizacji?

Korzyści z automatyzacji w wielu przypadkach są oczywiste i bezsporne. Wobec tego nasuwa się pytanie — czy warto zautomatyzować wszystkie procesy biznesowe w organizacji?

Każde wdrożenie automatyzacji procesów biznesowych wiąże się z nakładami finansowymi, które mogę być znacząco wyższe od oczekiwanego zwrotu z inwestycji. Czynnikiem przemawiającym za podejściem manualnym do procesu biznesowego jest zmienność samych procesów, które wymagają wprowadzania ciągłych zmian i aktualizacji.

Niektóre procesy biznesowe mogą okazać się zbyt złożone ze względu na ograniczenia technologiczne wspierających je narzędzi lub brak specjalistycznych kompetencji w firmie. Najistotniejszym argumentem przeciwko automatyzacji niektórych procesów jest ich niska wartość biznesowa. Jeśli dany proces nie ma wpływu na zwiększenie wartości, jego automatyzacja nie przyniesie korzyści dla końcowego sukcesu.

Choć automatyzacja może być korzystna dla wielu organizacji, to warto poddać analizie każdy proces biznesowy, zanim podejmie się decyzję o jego automatyzacji.

Kiedy jest właściwy moment na automatyzację procesów?

Nasuwa się kolejne pytanie: kiedy powinniśmy rozważyć automatyzację procesów? Zależy to oczywiście od skali działalności. W mniejszych firmach i stosunkowo niedużej liczbie klientów, procesy biznesowe mogą przebiegać w sposób manualny. Problem powstaje, kiedy nasz biznes rośnie szybciej, niż to pierwotnie planowaliśmy.

Pierwszą przesłanką, że warto pomyśleć o automatyzacji, są procesy, których obsługa wymagałaby stworzenia dodatkowych etatów. Takie sytuacje są często zauważalne w firmach, które są na fali wzrostu. Wraz z rozwojem firmy zwiększa się również ilość danych, koniecznych do przetworzenia, aby zapewnić ciągłość biznesową. W przypadku, kiedy ich obsługa staje się zbyt kosztowna i czasochłonna, automatyzacja wyeliminuje ryzyko powstawania błędów. Jednocześnie zapewniając szybszą ich analizę i raportowanie, co umożliwia efektywne wspieranie kluczowych decyzji biznesowych.

W przypadku planowanej skalowalności biznesu, automatyzacja umożliwia znacznie szybsze wprowadzanie koniecznych zmian w strukturze organizacyjnej. W firmach działających na rynku B2C niezwykle istotne jest zapewnienie wysokiej jakości obsługi procesów sprzedażowych. Warto monitorować te procesy, które są odpowiedzialne za dostarczanie zawartości dla klienta. W przypadku, kiedy zdefiniowane mierniki jakości jasno pokazują, że znacząco wydłuża się czas potrzebny na zrealizowanie danego procesu, warto rozważyć automatyzację. Pomoże to w zwiększeniu wydajności organizacyjnej i skrócenia czasu niezbędnego na realizację celów.

Procesy biznesowe ewoluują wraz z organizacją, są stale modyfikowane, co w dłuższej perspektywie zwiększa ich stopień złożoności. Rozważenie automatyzacji w wieloelementowym, lecz powtarzalnym procesie może być dobrą okazją do jego optymalizacji właśnie poprzez automatyzację. Najważniejszą przesłanką ku automatyzacji procesów w organizacji jest spadek jakości obsługi klienta, która staje się znacząco niższa od konkurencji.

Skalowanie biznesu — jak budować procesy, aby były efektywne niezależnie od wielkości firmy?

Prawidłowo zaprojektowane procesy biznesowe zapewniają ciągłość działania organizacji niezależnie od skali jej działalności. Poza automatyzacją samych procesów istotna jest ich standaryzacja, która pozwala na łatwiejsze przystosowanie procesów do nowych potrzeb i wymagań biznesowych. Równie ważne jest szybkie wprowadzanie na rynek nowych produktów czy usług. Standaryzacja pozwala na eliminację marnotrawstwa i maksymalizację wartości dostarczanej klientowi, poprzez ciągłe udoskonalanie i monitorowanie procesów. Dobrze zdefiniowane procesy zapewniają również elastyczność i zdecydowanie szybszą reakcję na zmieniające się otoczenie organizacji, czy zwiększenie konkurencyjności.

Obecnie trudno sobie wyobrazić efektywne procesy biznesowe bez wsparcia skalowalnej architektury IT. Nowoczesne rozwiązania takie jak chmury obliczeniowe przy stosowaniu standardów architektonicznych, najlepszych praktyk pozwala na szybkie skalowanie procesów i dostosowanie do stale rosnących potrzeb biznesowych.

Najczęściej popełniane błędy

a) używanie odmiennego języka przez Biznes i IT

Używanie odmiennego języka przez dział biznesowy i techniczny zwykle prowadzi do błędów, nieporozumień i przeoczenia istotnych elementów procesu. Wynika, to z faktu, że zespoły mają różne spojrzenie na te same cele i opisują je w sposób zrozumiały tylko w ich macierzystych jednostkach. W celu uniknięcia takich problemów, niezwykle istotnym jest, aby przed rozpoczęciem prac nad definiowaniem procesów biznesowych reprezentanci poszczególnych jednostek ustalili wspólny język komunikacji. W tym celu warto opisać terminy, które będą używane w trakcie współpracy. W praktyce stosuje się listę pojęć, którą uzupełnia się na bieżąco. Dodatkowo stosuje się diagramy przepływu pracy, wizualizujące dane kroki, wraz z istotnymi informacjami dotyczącymi sterowania procesem.

Przykładem takiej techniki jest Event Storming. Pozwala na pełne zaangażowanie reprezentantów poszczególnych jednostek w proces tworzenia. Istotną przewagą nad innymi metodykami jest wspólna sesja warsztatowa jednostek biznesowych i technicznych, podczas której zespół identyfikuje i mapuje kluczowe zdarzenia w procesie. Łatwiejsze zrozumienie celu i rozwiązywanie wszelkich niejasności w ramach sesji ma istotny wpływ na szybkość projektowania. Event Storming sprawdza się doskonale przy definiowaniu nowych procesów. Może okazać się pomocny także w usprawnianiu już istniejących, zwłaszcza wtedy, kiedy celem sesji jest przygotowanie dokumentacji wdrożeniowej narzędzi informatycznych. ES pozwala również na szybkie przetestowanie i weryfikację zbudowanego modelu procesu w ramach sesji warsztatowej, co ogranicza znacząco koszty związane z projektowaniem procesu w fazie jego implementacji.

b) współpraca, efektywna komunikacja pomiędzy zespołami zamiast pracy w silosach

Często spotykaną sytuacją jest budowanie procesów biznesowych tylko w ramach poszczególnych jednostek, co zwykle ma negatywny wpływ na wyniki finansowe organizacji. Praca w silosach oznacza, że zespoły, które w różnym stopniu są zależne od siebie biznesowo, pracują w izolacji i nie wymieniają się informacjami, nie koordynują swoich działań.

W skrajnych przypadkach może dochodzić do duplikacji pracy i nieuzasadnionej złożoności procesów, powodując wzrost kosztów i spadek wydajności. W celu uniknięcia tego typu problemów, istotnym jest, aby zespoły projektowe były zintegrowane i ściśle ze sobą współpracujące. Zapewni to wymianę wiedzy i doświadczeń, co finalne doprowadzi do efektywnej realizacji celów i w konsekwencji lepszych wyników finansowych. Zespół powinien mieć również zapewnione wsparcie ekspertów domenowych, którzy dzięki swojej wiedzy z danego obszaru zminimalizują ryzyko nieciągłości w procesach biznesowych. Świetnie sprawdzają się skalowalne metodyki Agile, które zapewniają szereg wartości, takich jak: jednolity standard na każdym poziomie organizacji, wspólna przestrzeń robocza zespołów, ciągła komunikacja pomiędzy członkami zespołu projektowego, jasno określone role i odpowiedzialności w projekcie.

c) Uwzględnienie perspektywy to-be

Częstym błędem popełnianym przy projektowaniu procesów biznesowych jest uwzględnienie tylko i wyłącznie stanu bieżącego procesów. To jest oczywiście ważne z punktu widzenia wykrywania ich niedoskonałości i wprowadzania działań korygujących. Natomiast przy braku uwzględnienia długoterminowych celów organizacji, zaimplementowane procesy nie będą na tyle elastyczne, aby wspierać wdrożenia innowacyjnych przedsięwzięć przy wykorzystaniu najlepszych praktyk i dostępnych technologii.

Obecnie otoczenie organizacji jest bardzo dynamiczne. Firmy definiują i zmieniają swoje strategie biznesowe, łączą swoje siły lub zostają przejęte przez większe organizacje. Dobrze zaprojektowane procesy biznesowe pozwalają znacząco skrócić czas potrzebny na osiągnięcie stanu pożądanego. Niezależnie od tego jak dobra jest nasza strategia rynkowa, to zawsze jest weryfikowana przez potrzeby i oczekiwania klientów względem dostarczanych przez nas wartości. Zachowania konsumentów są zmienne, a właściwie zaprojektowane procesy pozwolą szybciej się do nich dostosować.

Budowanie procesów biznesowych powinno również uwzględniać perspektywę zrównoważonego rozwoju organizacji, czyli jej wpływ na środowisko czy aspekty społeczne. Wiele przedsiębiorstw w projektowaniu procesów nie uwzględnia planów długoterminowych i tematów strategicznych, co w praktyce wymaga dłuższego czasu na ich osiągnięcie. Procesy biznesowe stanowią szkielet funkcjonowania nowoczesnej organizacji. Dzięki nim działania są realizowane w spójny i efektywny sposób. Ważne, aby procesy były zgodne z celami i zdefiniowaną strategią organizacji. Dzięki temu jest ona w stanie utrzymać swoją przewagę konkurencyjną.

Jak budować procesy, które działają?

Zarówno w każdej firmie, jak i w każdym dziale, dochodzi w którymś momencie do blokad we wdrożeniu procesu.

To sytuacja, w której jeden z procesów pozostaje wciąż nieoptymalny, każdy pracownik wykonuje go po swojemu i mimo naprawdę dobrych pomysłów, ciężko wdrożyć zmiany w życie. Więc jak budować procesy, które faktycznie później działają? 

Budowanie procesów składa się z 2 podstawowych faz:

1. analiza i projektowanie,
2. wdrożenie.

Niezależnie od branży i tematu, często źródłem problemu są błędy popełnione na samym początku. 

W punktach poniżej dzielę się z Tobą najczęstszymi błędami popełnianymi przez founderów w fazie analizy i projektowania procesów, z którymi spotykam się w swojej pracy jako konsultantka biznesowa. Będą odniesienia do psychologii i technologii — połączenie tych dwóch obszarów w zarządzaniu to moja pasja i specjalizacja.

Powstrzymaj się od mówienia, jak powinno być

Zabieracie się za ważny dla firmy proces. Chcesz wziąć w tym udział, bo proces ma duży wpływ na biznes. Siadacie razem z zespołem i omawiacie kolejne kroki procesu. Po spotkaniu orientujesz się, że oprócz Ciebie mało kto cokolwiek powiedział. A jedyne osoby, które zabierały głos należały do kadry menedżerskiej.

Jeśli masz poczucie, że piszę o Tobie, to nie martw się, nie założyłam wam podsłuchu. Gdy founder jest na sali, to prawie zawsze sytuacja tak wygląda. Inaczej jest tylko w małych strukturach, gdzie liczba pracowników nie przekracza ok. 30-40 osób. Jeżeli z kolei Ty tak nie robisz, ale możliwe, że robią to menedżerowie w Twoim teamie, podziel się z nimi tym, co opisuję — przyspieszysz nie tylko wzrost swojej firmy, ale i zadowolenie pracowników.

Jako founder czy c-level masz dostęp do wiedzy o tym, jak działa cała firma, więc szybciej dochodzisz do wniosków. Dlatego, gdy widzisz, że zespół nie zabiera głosu, często nie chcesz “tracić” czasu, aż ludzie samodzielnie dojdą na spotkaniu do odpowiedzi, które w Twoim przeświadczeniu Ty już od dawna znasz.

W takiej sytuacji warto zadać sobie pytanie:

• Co by się stało, gdyby nie było mnie na tym spotkaniu?
• Co by się stało, gdyby na spotkaniu były tylko osoby operacyjne?

Jeżeli masz tendencję do dominowania na spotkaniach, na których jesteś, zaskoczyłoby Cię, jak ludzie by się aktywowali, gdyby tylko mieli na to przestrzeń.

Pamiętaj, że Twój zespół też ma:

• wizję;
• gotowe odpowiedzi;
• świetne pomysły;
• perspektywę, która wnosi wartość;
• potencjał do zobaczenia big picture.

To, co różni Ciebie od pracowników operacyjnych, to nie jest to, że są “jacyś mniej ogarnięci”. 

Różnice między wami są głównie czynnikami psychologicznymi, które powstały m.in. w wyniku okoliczności, w których ktoś się urodził czy wychował, co odziedziczył genetycznie, jakie miał dotychczasowe doświadczenia w życiu. Wpływają one na pewność siebie, emocjonalną gotowość do wyzwań czy konfrontacji.

W kontekście zabierania głosu na spotkaniach dot. procesów oznacza to, że osoby z zespołów operacyjnych mogą mieć m.in.:

• bariery przed wypowiedzeniem na głos swojej szczerej opinii;
• nieuświadomione mechanizmy introwertyzmu;
• niepewność;
• niechęć do przekrzykiwania się, gdy na spotkaniu cały czas mówi ktoś z grona menedżerów;
• paraliż przed przerywaniem innym;
• obawy podczas zabierania głosu;
• ograniczające przekonania o roli przełożonego i podwładnego, często w wyniku poprzednich doświadczeń zawodowych.

Co w takim razie możesz zrobić? 

Angażując się jako founder lub top-level manager w budowę procesu, polecam wejść w rolę moderatora i mentora. W tej roli starasz się wydobywać z zaangażowanych osób ich wizje oraz szczere przemyślenia, zwracając też uwagę na osoby, które same z siebie nie zabierają głosu. Czasem osoby milczące noszą w sobie tonę wartościowych myśli, które potrafią zmienić bieg procesu.

Nastaw się na słuchanie i zadawanie pytań. Pytaj o opinię osób, które nic nie mówiły od jakiegoś czasu. Obserwuj mimikę i mowę ciała zaangażowanych osób w reakcji na opinie innych. Gdy zauważysz jakieś emocje, warto też wtedy zapytać ich o zdanie. Pytaj również o te emocje, czy odczucia, obawy. Nie jesteśmy na szczęście robotami, dlatego to ważne, aby uwzględnić psychikę człowieka w budowie procesu.

W momentach, gdy trzeba podjąć decyzję, zachęcaj zespół operacyjny do wybrania drogi, i jeśli widzisz lepszą alternatywę, podziel się i zaproś do przedyskutowania jej wspólnie. Wprost poproś o znalezienie ewentualnych luk w Twojej propozycji.

Twoim celem jest, aby to zespół operacyjny zdominował proces budowania procesu

Dlaczego warto w taki sposób pracować nad procesami? Pracownicy operacyjni mają coś, czego od pewnej skali firmy, jako founder czy menedżer już nie będziesz mieć: 100-procentowa perspektywa linii frontu.

Twój zespół jest na froncie. Aktualnie na froncie. Nie 5 miesięcy temu, nie 5 lat temu, tylko teraz.

Jakie korzyści biznesowe przynosi zdominowanie budowy procesu przez zespół operacyjny?

1. Odnosicie się do faktów

Przysłowiowy papier przyjmie wszystko. Tylko osoby, które bezpośrednio wykonują zadania wynikające z procesu, są w stanie szczegółowo opisać, jak on naprawdę działa w praktyce, dzięki czemu żaden aspekt nie jest w stanie Wam umknąć.

W rozmowach uwzględnią całość pracy nad procesem, czyli nie tylko zadania czy narzędzia, ale też kluczową perspektywę swoich emocji i potrzeb. Wszystkie osoby postronne będą bazować na swoim wyobrażeniu, nie rzeczywistości. Co, jak możesz się domyślić, oznacza ocean błędów poznawczych.

2. Uczycie się rozmawiać

Gdy pomagam klientom optymalizować procesy sprzedaży, HR, obsługi klienta itp., wspólne warsztaty o procesie są często pewnego rodzaju game changerem w myśleniu zespołu operacyjnego.

Ludzie widzą tak dużą wartość we wspólnych otwartych rozmowach o procesie, że po warsztatach sami z siebie regularnie o nim rozmawiają i szukają optymalizacji. To wciąga. Regularne rozmawianie o procesie to solidny fundament do wdrożenia rutyny PDCA (plan-do-check-act) czy rozwijania w firmie zarządzania procesowego.

3. Przestawiacie się na myślenie systemowe

Gdy ludzie rozkręcą się w rozmowie i analizie całych procesów, zaczynają rozumieć workflow w firmie. Czyli jak poszczególne zespoły i działy wpływają na siebie wzajemnie, by finalnie wygenerować wartość biznesową.

4. Przyspieszacie wdrażanie nowego procesu

Jak człowiek sam coś wymyśli, to lepiej to rozumie i bardziej w to wierzy. W teorii to niby nic odkrywczego, więc tym bardziej warto wykorzystać tę zasadę w praktyce.

Gdy nie dasz zespołowi gotowych rozwiązań, może poświęcicie 2 godziny więcej na projektowanie procesu i omawianie obaw oraz potrzeb zespołu, ale w zamian za to pełne wdrożenie potrwa 2 tygodnie krócej. Właśnie dzięki temu, że każda z osób będzie dogłębnie rozumiała nowy proces i jego sens.

Metaforyczne 2 godziny za 2 tygodnie = raczej dobry deal.

Skorzystaj z mocy diagramu swimlane

Gdy patrzysz na ogromną tabelę z danymi finansowymi, co widzisz?

Widzisz tabelę i jakieś liczby. Ale na pierwszy rzut oka nie widzisz wniosków. Wynika to z tego, że Twój mózg potrzebuje wgłębić się w dane zanim będzie w stanie:

1. zrozumieć, co widzi;
2. zauważyć zależności.

Stąd tak rosnąca popularność w systemach BI, które służą interaktywnej wizualizacji danych, czy wykorzystaniu AI w analizie danych. Zamiast karmić swój mózg tylko danymi tekstowymi, będzie efektywniej i mniej męcząco, gdy tylko część informacji będzie miała formę tekstu. Pozostałą część możesz przedstawić w formie wizualnej.

Analogicznie jak w systemach BI — podobnie jest z procesami

Procesy zwykle spisuje się w punktach albo i całych akapitach, gdy jest złożony i angażuje różne zespoły oraz stanowiska. Spotkałam się też z rozpisywaniem procesu per dział — ten sam proces, ale każdy zespół spisuje tylko swoją działkę w “swoim” skrawku procesu. Efekt silosów gwarantowany.

Zamiast siedzieć w “tabeli excelowej” dla procesów, warto wizualizować proces na diagramie do tego przeznaczonym. To zmienia całkowicie szybkość pracy i jakość wniosków. Szczerze. nie wyobrażam sobie swojej pracy bez diagramu swimlane.

Jak to działa?

Diagram swimlane wygląda trochę jak tabela bez kolumn, tylko z samymi wierszami. Każdy wiersz jest przypisany do innej roli w procesie. Rola w procesie to np. dział, zespół lub konkretne stanowiska w firmie, ale również dostawcy, podwykonawcy czy klient. Każdy wiersz ma inny kolor tła, aby ułatwić czytelność diagramu.

Aby opisać proces w diagramie, każdy krok należy nazwać hasłowo i umieścić w wierszu odpowiadającym roli, która ma to zadanie wykonać. Gdy opisujecie proces online, możecie wykorzystać programy typu Miro, Whimsical, Mural. Wtedy każdy krok procesu będziesz wpisywać w osobną karteczkę albo prostokąt. Z kolei pracując offline wystarczą wam sticky notes lub kartki A4 i marker — wtedy każdy 1 krok wpisuje się na 1 kartkę.

Diagram czyta się od lewej do prawej. Dlatego każdy kolejny krok powinien być stawiany po prawej stronie od poprzedniego kroku, tyle że w wierszu odpowiadającym osobie, która ma go wykonać. Kroki można też umieszczać równolegle w pionie, ale w tej sytuacji warto zastosować kilka tricków, aby zachować czytelność diagramu. Ich opisanie w wersji tekstowej byłoby tak nieefektywne, że nawet się tego nie podejmuję. Wystarczy więc, że będziecie zawsze stawiać kolejny krok po prawej od poprzedniego i jesteście bezpieczni.

Kolejne kroki łączycie ze sobą strzałkami i gotowe. Zamiast wczytywać się w obszerne rozpiski procesów, dużo wniosków możesz wysnuć już z samego ułożenia prostokątów na konkretnych wierszach. Tak zobrazowany proces to uproszczenie do maksimum, które oszczędza energię ludzkiego mózgu podczas analizy i projektowania. Dzięki temu zaoszczędzoną energię można zainwestować na kreatywniejsze wnioski i pomysły.

Korzystając z diagramu swimlane upewnij się, że nie popełniacie najczęstszych błędów. Sprawdźcie, czy na waszym diagramie :

1. Każdy krok to osobne działanie — na szczegółowym poziomie. Przykład: zamiast ogólnikowo „wysłać maile do odbiorców” odpowiednio przygotowany proces powinien być podzielony na kilka podpunktów: pierzy krok przygotowujący informacje do zdefiniowania listy odbiorców, stworzenie listy odbiorców, ew. zredagowanie treści maila, wysłanie wiadomości. Dopiero taka szczegółowość pozwoli wam wykorzystać narzędzia, szablony czy automatyzacje. W końcu nie chcesz optymalizować skrótów myślowych, tylko proces takim, jakim jest w rzeczywistości.
2. Każda osoba/rola wykonuje tylko 1 krok na raz — diagram swimlane ma odzwierciedlać rzeczywistość, dlatego każda rola/osoba w procesie może na raz wykonać 1 zadanie. Jak w życiu, nie robisz jednocześnie dwóch różnych rzeczy, robisz albo jedno po drugim, albo oba naprzemiennie. Ale zawsze któryś krok jest pierwszy.
3. Każdy krok napisany jest dużym fontem — bo jeśli nie będzie, to po oddaleniu się od diagramu, nie będzie możliwe domyślić się, co jest gdzie napisane. Każdy wiersz chcecie wykorzystać maksymalnie w kontekście wielkości. Kartka lub prostokąt z krokiem ma zajmować prawie cały wiersz w diagramie, a tekst kroku ma wypychać kartkę/prostokąt swoją wielkością. Wtedy dopiero widać, co gdzie się dzieje.

Chcesz poukładać procesy w swojej firmie? Wyjedź w gronie 30 innych founderów i poznaj skuteczne sposoby na ich automatyzację. Wypełnij niezobowiązujący formularz

Najpierw optymalizuj, potem automatyzuj

Widzę powielający się błąd na rynku w tym, jak podchodzi się do automatyzacji procesów. Jest on powiązany z podejściem “automatyzuj, co się da”. Automatyzacja stała się modna w ostatnich latach i jako fankę nowych technologii bardzo mnie to cieszy. Mamy też wciąż trwający wysyp firm automatyzujących procesy, co też mnie bardzo cieszy. To, z perspektywy dekad, świeża zmiana w optymalizacji biznesu. Wszystko jednak należy robić z głową.

Spójrz. Gdy automatyzujesz jakieś elementy procesu ot tak, bo widzisz, że jest do tego narzędzie albo sposób, nie masz pojęcia, jaki jest kontekst danego kroku w procesie i tym samym jego wpływ.

Weźmy przykład z życia. Rozmawialiśmy z klientem o wdrożeniu automatyzacji w jakimś fragmencie procesu produkcji mocno ulokowanym w narzędziach IT. Ze względu na ograniczenia Zapiera i Make’a, automatyzacja wymagałaby rozwiązań low-code albo i po prostu kodowania, co wiąże się już z większą inwestycją, niż klikanie w gotowych narzędziach.

Podeszliśmy do tematu tak, jak powinno się to robić:

1. zmapowaliśmy fragment procesu, który miał być automatyzowany;
2. zmapowaliśmy sąsiednie fragmenty procesu;
3. i mapowaliśmy je tak daleko, aż doszliśmy do pierwszego źródła mającego bezpośredni wpływ na przebieg fragmentu, który miał być automatyzowany.

Wniosek dla klienta?

“Jeśli zoptymalizujecie proces na tym pierwszym etapie, hen przed tym, który miał być automatyzowany, to nie będzie czego automatyzować.”

Dlaczego? Bo ten czasochłonny fragment procesu, który miał zostać automatyzowany, powstał organicznie w wyniku odpowiedzi na rozwiązania wybrane na wcześniejszych etapach. Można to porównać do latania.

Takie łatanie to niezbędny element budowy procesów w rosnącej organizacji. Inaczej nie mogłaby rosnąć. Wzrost struktur, liczby klientów, zmiana profilu projektów, te wszystkie elementy wymuszają czasem potrzebę wprowadzenia natychmiastowych zmian, gdzie nie ma czasu na zastanawianie się, które rozwiązanie będzie najbardziej optymalne. Trzeba po prostu działać tu i teraz i iść do przodu.

Dlatego w procesach potrafią być poukrywane różne łatki. Tak długo, aż ich nie wyłapiecie i nie zoptymalizujecie.

I teraz, co się zadzieje, gdy zautomatyzujecie łatki?

“The first rule of any technology used in a business is that automation applied to an efficient operation will magnify the efficiency. The second is that automation applied to an inefficient operation will magnify the inefficiency.”

Czyli: “automatyzacja użyta do nieefektywnego działania zwiększy tę nieefektywność”.  Słowa Billa Gates’a.

Klient podążył za radą i nie zainwestował w automatyzację. Zamiast tego skupił się na optymalizacji procesu z zaangażowaniem zespołu i wykorzystaniu narzędzi IT, aby dopiero potem automatyzować poszczególne działania. 

Efekt? Zaoszczędzone finanse, zmapowany proces, wykorzystanie zasobów, które już były w organizacji. I zaoszczędzone godziny tygodniowo per osoba w zespole. Godziny.

Muszę tu podkreślić jeszcze jeden kluczowy element, który miał wpływ na sukces w tej historii. Klient, o którym piszę, ma naprawdę świadome podejście do zarządzania. Cechuje się to m.in. tym, że gdy wie, że nie mają w czymś doświadczenia w organizacji, korzystają z wiedzy dostępnej poza organizacją. Dlatego nie wpadł w pułapkę zastawioną przez rzeczywistość.

Piszę o tym, bo nawet jeśli jesteście firmą IT i macie wewnątrz ludzi umiejących w automatyzację, ale nie macie ludzi potrafiących w procesy i zarządzanie procesowe — naprawdę opłaci się Wam skorzystać z konsultantów, czy choćby poradzić się znajomych liderów, wyspecjalizowanych w temacie zarządzania operacjami i ich skalowania.

Podsumowując, jedna z najważniejszych rad, jakie dam Wam w tym temacie, brzmi: nie inwestujcie w automatyzację w ciemno, tylko dlatego, że to teraz modne albo dlatego, że tyle osób chwali się jej efektami, albo jeszcze lepiej — bo ktoś wam to sprzedał.

Spotkaj Marzenę Pawelec na Founders Camp i dowiedz się jak delegować i budować procesy w swojej firmie. Wyjedź w gronie 30 innych founderów — sprawdź szczegóły już teraz.

W biznesie pieniądze biorą się ze standaryzacji

Pierwsza rzecz, o której chcę wspomnieć, to fakt, że w biznesie pieniądze biorą się ze standaryzacji. To znaczy, że powinniśmy tak standaryzować pracę, żeby była ona łatwa, powtarzalna, no i oczywiście — wykonywana optymalnie. Zobaczcie, jak funkcjonują takie biznesy jak serwisy, które np. w motoryzacji są bardzo mocno zestandaryzowane. Firmy produkcyjne, które muszą budować procesy, aby produkcja była powtarzalna, żeby produkty były powtarzalne, żeby zawsze były w tej samej jakości.

Zwróćcie uwagę na przykład na proces obsługi klienta. Jeżeli każdego klienta będziemy obsługiwać inaczej, nie będzie można standaryzować tego procesu, a co za tym idzie — skalowanie firmy będzie utrudnione. Równie niełatwo będzie zatrudniać nowych pracowników, którzy będą świadomie działali w jakimś stworzonym już wcześniej ekosystemie, który wiemy, że się sprawdza.

Działam w branży konsultingowej, która może wydawać się trudna do standaryzowania ze względu na wielość kontekstów i różnorodność firm, jednak, jak się okazało, wiele produktów i działań operacyjnych można było standaryzować, ułożyć kroki realizacyjne w optymalnej kolejności, określić warunki do spełnienia po stronie mojej firmy, jak i klienta, aby wszystko przebiegło bez turbulencji. Sposób, w jaki doszliśmy do układania procesów, przypomina to, w jaki sposób buduje się chodniki w Skandynawii. Powstają one wtedy, kiedy mieszkańcy wydepczą optymalne dla nich ścieżki, którymi najczęściej się poruszają, a nie tak jak np. w Polsce zgodnie z założonym projektem. Z budowaniem procesów jest podobnie: najpierw obserwacja, potem lessons learned, a potem ustalenie na stałe tego co działa, odrzucenie tego co nie wnosi wartości, a potem ciągła optymalizacja

Generalnie jestem zwolennikiem standaryzowania procesów sprzedaży i obsługi klienta, bo dają wiele wartości i są kluczowe dla przyszłości firmy — od sprzedaży zależy bezpieczeństwo firmy, a od obsługi (np. w kontekście onboardingu) zależy utrzymanie klienta.

Jeszcze raz powtórzę: pieniądze w biznesie biorą się ze standaryzacji, a najlepszym tego przykładem są franczyzy, niezależnie jakie, czy McDonald’s, Żabka czy tysiące innych franczyz, które funkcjonują na świecie. One są bardzo dobrym przykładem, ponieważ franczyza to jest uporządkowany model biznesowy — uporządkowany biznes, który funkcjonuje w pewnych ramach, które są opracowane przez firmę, zarządzającą franczyzą. Z jednej strony jest to kaganiec, ale z drugiej strony jest to zwiększona pewność do tego, że biznes nam wypali, jeżeli będziemy trzymać się reguł, które nam franczyzodawca dostarcza.

W tym momencie chcę przypomnieć i polecić książkę „Mit przedsiębiorczości” Michaela Gerbera, który opowiada o w niej o tym, jak kreować biznes. Autor zachęca, aby budować firmę tak, jakbyśmy mieli ją budować pod franczyzę —w taki sposób myśleć o procesach oraz tak uporządkować firmę, żeby nic nie działo się tam przypadkiem. Działać tak, aby dokładnie wiedzieć co i w jaki sposób chcemy osiągnąć, przy okazji optymalizując procesy i wyznaczając standardy pracy dla pracowników, jednocześnie dając odczuć swoim klientom, że nic nie dzieje się przypadkowo i każde nasze działanie biznesowe ma sens.

Jak optymalizować procesy sprzedaży

Jednym z najistotniejszych procesów w każdej organizacji, który wprost przekłada się na wyniki finansowe, jest proces sprzedaży. Raz przygotowany nie będzie służyć na lata. Zmieniająca się sytuacja rynkowa, plastyczne oczekiwania klientów, poziom edukacji klienta czy tez postępująca digitalizacja to tylko niektóre przyczyny, dla których warto optymalizować procesy handlowe.

Co wskazuje na potrzebę optymalizacji?

Współpracując z klientami często słyszymy, że w zespołach sprzedaży brakuje czasu — na klientów, raportowanie, wizyty handlowe, czy też działania rozwojowe. Najczęściej stoją za tym zadania wymagające automatyzacji, czy też zmian. U części zespołów widoczny jest brak planu i strategii, przez co kalendarze zajmują bieżączka i chaos.

O potrzebie optymalizacji mówi też zaangażowanie managera w prace operacyjne. Zazwyczaj wchodzi w zadania, jeśli chce wesprzeć zespół, albo co gorsza — nie ma do niego zaufania. Pojawia się więc postawa klasycznej Zosi-Samosi, która w dłuższej perspektywie czasu wywołuje więcej szkód, niż pożytków.

Aby jednak optymalizować procesy, konieczne jest działanie na wiarygodnych danych, a z tym — nie jest już tak optymistycznie. Wiele organizacji niby ma wdrożone narzędzia (np. CRM) oraz procesy, jednak jest powszechna zgoda na ich obchodzenie. W takim środowisku bardzo trudno jest wyciągać rzetelne wnioski i usprawniać cokolwiek.

Dlaczego zespoły nie chcą procesów?

Często słyszę od zespołów handlowych, że sprzedaż to relacje, a to nie podlega procesom. A same procesy — niech dominują w korporacjach, a nie w ich firmach. Tymczasem nawet w organizacjach, w których nie spisano ani jednego procesu — one są. W głowach i działaniach pracowników.

Zespoły boją się wdrażania i optymalizacji procesów z kilku powodów:

• Proces wymaga ciągłego analizowania efektywności;
• Efektywność bywa zatem oceniana;
• Proces kończy, albo w znacznym stopniu ogranicza, ułańską fantazję;
• Proces wymaga przygotowania i ciągłego doskonalenia;
• Wymaga także raportowania.

Jakie dane są niezbędne do optymalizacji procesów sprzedażowych?

Usprawnianie procesów w dziale handlowym może dotyczyć kilku wymiarów, m.in.:

• Zwiększanie efektywności sprzedaży;
• Dostosowanie procesu do nowego rynku / produktu / buyer persony / kanału sprzedaży;
• Skracanie procesu sprzedaży;
• Zmniejszanie poziomu zaangażowania handlowca w proces;
• Zmniejszanie poziomy biurokracji.

Zmniejszanie efektywności sprzedaży każdorazowo wiąże się z taką modyfikacją działań handlowca, która pozwoli na uzyskanie większej liczby wygranych szans (np. na 10 szans sprzedażowych zespół dotychczas wygrywał 4, a po optymalizacji — 6). Optymalizacja w tym obszarze jest szczególnie ważna, jeśli rynek jest zamknięty bądź pozyskiwanie leadów jest coraz trudniejsze. Warto więc podjąć szereg działań, dzięki którym zwiększona zostanie liczba wygranych. Z mojego doświadczenia wynika, że najczęściej możemy to uzyskać, poprawiając jakość pracy w pierwszych etapach procesu. Wbrew pozorom kluczem do sukcesu nie jest wdrożenie technik zamykania, ale poprawienie momentu diagnozy bólu klienta. A następnie, zgodnie z procesem zakupowym, przeprowadzenie klienta przez wybór koncepcji oraz edukację, by finalnie przedstawić ofertę podsumowującą dotychczasowe rozmowy.

Drugą optymalizację warto wdrożyć w sytuacji, gdy firma wchodzi na nowy rynek, do nowych klientów czy też oferuje nowy produkt. W takiej sytuacji należy ponownie przyjrzeć się procesom zakupowym na rynku docelowym, a także problemom i wyzwaniom buyer person. Czasem wejście na nowy obszar wymaga jedynie drobnej modyfikacji procesu, a czasem — stworzenia go zupełnie od nowa. O tym wszystkim powie nam jednak diagnoza buyer person.

Krótsze procesy sprzedaży dają organizacją wiele korzyści. Nie dość, że mniejsza liczba handlowców może osiągać te same wyniki, to jeszcze poprawie ulegają wskaźniki finansowe. Widać to na wskaźniku sales velocity (prędkość sprzedaży), dzięki któremu firmy mogą liczyć prognozę sprzedaży. Sales velocity to liczba otwartych szans pomnożona przez ich średnią wartość, razy skuteczność, podzielone przez czas trwania cyklu sprzedaży. Jeśli obniżylibyśmy czas trwania cyklu o połowę — wówczas SV wzrośnie dwukrotnie.

Z doświadczeń konsultantów Sellwise wynika, że skracanie procesów jest możliwe, nawet o połowę, bez szkody dla jakości i skuteczności. Aby przyśpieszyć proces, przyjrzyj się poniższym pomysłom:

1. Kontaktowanie każdego kroku i koordynacja całości procesu przez handlowca

Najdłużej trwa „myślenie klienta”, który znika po niemal każdym kontakcie ze sprzedawcą. Znasz to? Właśnie dlatego warto zakontraktować przebieg procesu z klientem i ustalać z nim każdy kolejny krok. Jeśli oddasz zarządzanie klientowi — z dużym prawdopodobieństwem przeciągnie podejmowanie decyzji, a czasem może po prostu przestać odbierać telefon.

2. Wdrożenie testów lub proof of concept

Bardzo dobre rezultaty w procesie daje wyodrębnienie jakiejś drobnej części usługi czy też produktu i zaproponowanie jej testów. Klient ma możliwość poznania dostawcy, a także jakości samego rozwiązania. Co więcej, jeśli zaangażuje się w etap testowy, jest dużo większa szansa, że będzie dążyć do finalizacji procesu. Zgodnie bowiem z regułą zaangażowania i konsekwencji Cialdiniego, która zadziała tylko wtedy, gdy zaangażowanie w testy będzie aktywne, nasz klient wykona je publicznie (większa część organizacji będzie w ty zaangażowana), a decyzja o testach będzie dobrowolna (nikt „z góry” nie podjął tej decyzji za naszego rozmówcę).

3. Rozwiązanie ma jasną propozycję wartości, które wprost odpowiada na ból klienta

Jeśli komunikacja jest ogólnikowa („mamy wysoką jakość”, „pomagamy pozyskiwać leady”, etc) to w procesie zakupu nie pojawią się emocje rozmówcy, a one są niezbędne do przyśpieszenia procesu.

4. Rozmawianie z siecią ambasadorów i decydentów

W wielu organizacjach decyzje podejmowane są na wielu szczeblach. Mamy personę WHY (C-level), która odpowiedzialna jest za całą organizację, rzadko kiedy włącza się w proces wyboru dostawcy, jednak często podpisuje się pod dokumentami. WHY niechętnie bierze udział w procesie zakupowym, dlatego jeśli chcesz go zaangażować — pomyśl o tym, jaki może mieć w tym interes. WHY to bardzo zapracowane osoby, nie lubiące marnować swojego czasu, dlatego ze spotkania z Tobą muszą wynieść konkretną wartość. HOW to szczebel managerski, który najczęściej odpowiada za przebieg procesu zakupowego, bywa jednak, że będzie potrzebować ostatecznego akceptu. Jako manager w szczególności szuka w rozmowie z Tobą odpowiedzi na pytanie — w jaki sposób pomożesz mi zrealizować moje cele. Dlatego też dokładnie zbadaj jego potrzeby i problemy, aby później wyraźnie do nich nawiązywać. Ostatnią grupę stanowią WHAT — ostateczni użytkownicy rozwiązania. Nie biorą co prawda udziału w podejmowaniu decyzji, ale nie raz miałam okazję widzieć jak oprotestowali ją na tyle skutecznie („po naszym trupie”), że WHY wycofał się z zakupu. Dlatego też do tej grupy warto przygotować odpowiedni marketing.

5. Budowanie bezpieczeństwa

Klient, który rozmawia z nieznaną organizacją, od początku będzie szukał potwierdzenia. Dlatego też warto wyprzedzić jego działania i od samego początku budować strategię zaufania. Warto w ty celu zebrać referencje u podobnych klientów, czy też case study. Skrócimy dzięki temu znacznie proces podejmowania decyzji.

6. Obiekcje

Obszarem, który wymaga najwięcej pracy są obiekcje klienta. Jeśli ujawniają się na końcu procesu, tuż przed podjęciem decyzji, to na pewno dobrym kierunkiem nie będzie wdrażaniem zmyślnych formułek na zbijanie obiekcji. Warto zastanowić się nad tym co mówi klient. Obiekcja to brak wiedzy, albo niedostateczne informacje. Skoro więc pojawiły się na tym etapie oznacza to, że nasz proces edukowania klienta (prezentacja rozwiązania, oferta) nie był kompleksowy. Warto więc wykorzystywać obiekcje do tego, aby uzupełniać proces na wcześniejszych etapach. Jeśli odpowiemy na ewentualne pytania klienta jeszcze zanim się pojawią — jest duża szansa, że łatwiej będzie mógł podjąć decyzję.

7. Analityka

Warto jest wdrożyć systematyczne spotkania i tablicę PDCA (Plan, Do, Check, Act), zwaną także cyklem Deminga. Jest to świetne, wizualne narzędzie, które pozwala na doskonalenie kluczowych działań, a dzięki konkretnym wskaźnikom pomaga w wyłapywaniu odchyleń i ewentualnych ryzyk.

Analiza wskaźników pozwoli nam w podejmowaniu właściwych decyzji, które etapy procesu warto optymalizować. W pierwszej kolejności powinniśmy poszukiwać dwóch rzeczy:
• Które etapy trwają najdłużej?

Jeśli zauważasz, że klienci utykają na którymś z etapów, warto zdiagnozować przyczynę i wdrożyć odpowiednie środki naprawcze.

• Na którym etapie tracimy najwięcej szans i jaki jest tego powód?

Warto pamiętać, że wdrażanie środków naprawczych nie powinno dotyczyć tylko obecnego etapu, lecz często wymaga zmian w całym procesie.

Podsumowanie

Nie mam na koniec dobrych wiadomości. Raz zoptymalizowany proces często wymaga kolejnych i jeszcze następnych poprawek. To czasem praca na pełen etat. Jednak, jeśli managerowie zaangażują do niego całe zespoły, wdrożą tablice PDCA i wywołają grupową dyskusję o tym co i jak naprawiać — sama optymalizacja zostanie wpisana w DNA zespołu i pobudzi proaktywność w poszukiwaniu rozwiązań.