Rachunek sumienia foundera

Chciałbym do czegoś się najpierw przyznać – jestem dość leniwy. Jednak nie w tym sensie, że się obijam i nie robię tego, co miałem zrobić, tylko często staram się znaleźć jak najlepszy możliwy sposób, aby wykonać swoją pracę jak najszybciej i mieć ją z głowy (przy zachowaniu oczekiwanych standardów i jakości). Bill Gates powiedział kiedyś, że zawsze będzie wybierać leniwego człowieka do realizacji ciężkiej pracy, ponieważ taka osoba znajdzie prosty sposób na jej wykonanie. Wydaje mi się, że podświadomie stosuję to podejście od wielu lat, jeszcze na długo przed tym, zanim zostałem przedsiębiorcą.

Nie lubię monotonii, powtarzalnych zadań ani pracy odtwórczej i dłubaniny w rzeczach ważnych, ale nudnych; nie lubię tego, z czego składa się znaczna część obowiązków foundera i prowadzenie firmy. Czy nam się to podoba, czy nie, to wszystkie te super brzmiące tematy, inspirujące działania, innowacyjne projekty, inicjatywy zmieniające świat i współpraca wyłącznie z ludźmi o nieograniczonej i nieskrępowanej kreatywności stanowią mały wycinek biznesowej codzienności. Codzienność, z którą na co dzień musimy się mierzyć, wiąże się z pozyskiwaniem klientów i obsługą już tych istniejących, opracowywaniem procesów oraz procedur, pilnowaniem rozliczeń, wystawianiem faktur, podpisywaniem umów, użeraniem się z urzędami, prowadzeniem rekrutacji, planowaniem i pilnowaniem budżetów, ogarnianiem całej roboty administracyjnej i wieloma innymi tematami, które nie brzmią sexy i nie nadają się do trąbienia o nich na lewo i prawo.

Jednak ktoś to musi zrobić, aby można było raz na jakiś czas zrealizować nowy projekt, o którym później będą chcieli pisać inni. Wróćmy jednak na chwilę do brzegu. Moje lenistwo objawia się tym, że zawsze szukam możliwości oddelegowania tej części obowiązków, które są powtarzalne, mało ekscytujące, dość schematyczne i nie dają mi poczucia, że robię coś istotnego. Możliwe, że nauczyłem się tego pracując wcześniej przez wiele lat jako IT Project Manager, a może to któryś z moich talentów – w końcu trzy z moich TOP5 Gallupa to: poważanie (significance), maksymalista (maximizer) oraz ukierunkowanie (focus). To podejście pozwala mi dość sprawnie poruszać się w organizacji, niezależnie czy to pracując kiedyś w różnych firmach, czy tworząc swoją własną.

Toniesz w pracy operacyjnej? Zmasteruj delegowanie i budowanie procesów. Wyjedź w gronie 30 innych founderów i wznieś swój biznes na wyżyny. Wypełnij niezobowiązujący formularz.

Zaufanie do zespołu to must-have świadomego foundera

Kiedy tylko mogę i mam ku temu możliwość, to staram się oddelegowywać część swoich obowiązków. Moim nadrzędnym celem w tym podejściu jest to, aby osoby w zespole/zespołach usamodzielniły się możliwie jak najszybciej, zyskały odpowiednie doświadczenie i pewność siebie w kontekście podejmowanych decyzji i były w stanie przejmować ode mnie coraz większe obszary odpowiedzialności. A do mnie przychodzić wyłącznie z jakimiś dużymi tematami (problemami, wyzwaniami, pomysłami wymagającymi skonsultowania lub akceptacji budżetu). Stosuję to na tyle dobrze, że często udaje mi się osiągnąć stan, w którym staję się zbędny w zespole i ten jest w stanie funkcjonować bez mojego aktywnego uczestnictwa w codziennym rytmie pracy (co było czasami dość problematyczne, gdy jeszcze pracowałem w innym firmach – ciężko się momentami wytłumaczyć z tego, że się odzyskało nagle kilka godzin swojego czasu przez sprawne delegowanie i ogarnianie obowiązków 😉).

Każdy founder ma w sobie coś z kameleona

Jednak nie zawsze jest tak łatwo i kolorowo, bo do tego etapu trzeba umiejętnie dojść, a zanim nam się to uda, to można natrafić na wiele blokerów w codzienności foundera. W HearMe jestem osobą, która chyba najczęściej zmieniała swoją rolę, ponieważ zaczynałem jako dyrektor operacyjny, potem jako dyrektor sprzedaży, następnie jako dyrektor odpowiedzialny za przychody (Chief Revenue Officer), a aktualnie jestem w roli dyrektora produktu. Wynikało to z bieżących potrzeb firmy, z moich umiejętności oraz z faktu, że po prostu ktoś musiał te role u nas w firmie pełnić. A jak już wspomniałem wcześniej – na początku przeważnie nie stać nas na zatrudnianie specjalistów, tym bardziej do ról na poziomie c-level, więc founderzy muszą sobie radzić sami.

Będąc w każdej z tych ról, natrafiałem (i nadal natrafiam) na wiele elementów pracy operacyjnej, która gasi entuzjazm i zmusza do orki na ugorze, aby osiągnąć oczekiwane rezultaty. I w zależności od tego, co zaczynało mi najbardziej doskwierać, to ten obszar starałem się jakkolwiek sprocesować, oddelegować obowiązki i usprawniać rytm pracy całego zespołu. Tak było na przykład z zawieraniem i negocjowaniem umów z klientami, z rozliczeniami klientów oraz pracowników, z monitorowaniem należności i miękką windykacją oraz wszelkimi kwestiami związanymi z przekazywaniem dokumentów kadrowo-płacowych do naszego biura księgowego.

Toniesz w pracy operacyjnej? Zmasteruj delegowanie i budowanie procesów. Wyjedź w gronie 30 innych founderów i wznieś swój biznes na wyżyny. Wypełnij niezobowiązujący formularz.

Umiejętność powiedzenia STOP, kiedy toniesz w obowiązkach, to gamechanger w rozwoju firmy

W pewnym momencie te zadania tak mnie przytłaczały, że zakomunikowałem wspólnikom, że musimy poszukać kogoś, kto weźmie ode mnie ten obszar, bo w przeciwnym razie zagrzebie się w papierach i rozliczeniach i nie będę miał czasu na inne rzeczy, które – z perspektywy foundera – są ważniejsze (chociażby kwestie związane z rozwojem firmy i pozyskiwaniem klientów). Zatrudniliśmy taką osobę i moje życie odmieniło się diametralnie w ciągu kolejnych kilku miesięcy. Analogicznie w pewnym momencie było z działaniami sprzedażowymi – zacząłem grzęznąć w kwestiach biurokratycznych (umowy, negocjacje z prawnikami klientów) oraz gąszczu tematów „na wczoraj” w związku z byciem jednocześnie głównym sprzedawcą w firmie oraz account managerem dla pozyskanych klientów.

Był taki okres, gdy prowadziłem jednocześnie kilkanaście procesów sprzedażowych oraz byłem w stałym kontakcie z kilkunastoma klientami. To powodowało, że mój kalendarz był zapchany po brzegi, a dodawanie zadań i przypominajek w CRM i kalendarzu przestawało działać, bo co chwilę wszystko się rozjeżdżało przez nieplanowane spotkanie z potencjalnym klientem. Wtedy stwierdziłem, że czym prędzej musimy zatrudnić sprzedawców, którzy mnie odciążą i zasilą siły sprzedażowe. Był też taki moment, w którym powiedziałem wspólnikom, że moje umiejętności i kompetencje sprzedawcy-samouka (nigdy wcześniej nie zajmowałem się sprzedażą) są na wyczerpaniu i nie będę w stanie przynieść kolejnych kilku milionów złotych swoimi działaniami, dlatego powinniśmy zatrudnić kogoś, kto obejmie funkcję szefa sprzedaży i pozwoli mi wejść w inną rolę (Chief Revenue Officera).

Nie wystarczy sam skill żeglowania po szerokich wodach biznesu, trzeba nieustannie szlifować styl

Będąc CRO z kolei zacząłem się odbijać od kolejnych problemów pracy operacyjnej (już mocniej związanej z układaniem współpracy między zespołami sprzedaży, marketingu, produktu oraz customer success). Dlatego zrobiłem, co mogłem, oddelegowałem, co się dało i ponownie zakomunikowałem, że najwyższa pora na zmiany, a ja pójdę bezpośrednio w produkt. Tutaj z kolei zaczynam się mierzyć z wyzwaniami związanymi z procesami zgłaszania zmian, błędów, czy problemów klientów, budowaniem wewnętrznego helpdesku i ustaleniu odpowiedzialności oraz zakresu działania zespołu produktowego, a to wszystko już w dużo szerszym kontekście, ponieważ te działania muszę realizować globalnie, dla wszystkich naszych pracowników oraz klientów (aktualnie są to 4 rynki, niebawem możliwe, że będzie kilka kolejnych).

W moim podejściu do pracy operacyjnej pojawia się pewien schemat, ponieważ Ilekroć poukładam sobie dany obszar, oddeleguję znaczną część powtarzalnych obowiązków i próbuję skupić się bardziej na tematach kreatywnych, strategicznych, wymagających spojrzenia z innej perspektywy, to dochodzę do wniosku, że może jednak lepiej by było zatrudnić kogoś lepszego w to miejsce, a ja „pójdę” do kolejnego obszaru w firmie (chociaż powoli kończą mi się już możliwości 😁).

Zatem jak zrzucić pracę operacyjną i przestać w niej tonąć?

Moje wskazówki są dość proste, aczkolwiek nie zawsze droga do ich wdrożenia jest prosta (ale możliwa!).

1. Zaakceptuj, że zawsze będą takie obszary w firmie, które można (albo wręcz należy) zoptymalizować. Identyfikuj tego rodzaju wąskie gardła, szczególnie jeśli odciągają Cię od robienia rzeczy dużo ważniejszych. Na początku często trzeba zakasać rękawy i ubrudzić sobie ręce robotą operacyjną, ale zacznij się przygotowywać na „pozbycie się” tematu i przygotowania środowiska pracy pod nowy sposób działania.

2. Wypracuj procesy w firmie, a jeśli trzeba, spisz procedury – spraw, aby praca była możliwa do wykonania w powtarzalny sposób i żeby łatwo można było dystrybuować tę wiedzę w zespole i firmie

3. Oddeleguj te obowiązki/obszary odpowiednim osobom. Jeśli nie masz komu, to zacznij myśleć o zatrudnieniu takiej osoby albo poszukaj w firmie kogoś, kto chętnie się tym zajmie.

4. Dąż do tego, aby być zbędnym (w procesie), ale jednocześnie pamiętaj o tym, że musisz wspierać ludzi (jak Cię potrzebują, to bądź dla nich dostępny).

5. Zatrudniaj lepszych od siebie, nie próbuj być najlepszy we wszystkim (nie da się), nie zajmuj się każdym problemem (szanuj swój czas) i naucz się delegować odpowiedzialność (zaufaj).

Pomimo że nie potrafię (jeszcze) podzielić się skutecznymi metodami jak całkowicie wyjść z pracy operacyjnej w firmie i przejść jedynie w rolę właściciela, to mam nadzieję, że moje doświadczenie i wskazówki okażą się dla Ciebie przydatne. To jest właśnie jeden z celów, nad którym chcę skupić się w przyszłości. Aby go zrealizować, muszę „tylko” przejść skutecznie przez kroki 1-5. Jeśli jesteś w podobnym punkcie drogi foundera, co ja, zapraszam Cię, abyś podjął wyzwanie i sumiennie realizował założony cel przez nadchodzące miesiące.

A gdyby tak spotkać się w gronie osób o podobnych wyzwaniach, problemach, poglądach — podobnym mindsecie? Weź udział w wyjeździe razem z 30 innymi founderami i pogłębiaj branżowy networking na wyższym levelu.