Opakuj organizację w standardy, procesy i rutyny. Tak jest bezpieczniej i efektywniej – Paweł Sieczkiewicz (Telemedi)

Jakie liczby charakteryzują Twoją organizację?

Zatrudniamy około osiemdziesiąt osób w części niemedycznej, udzielamy około miliona usług medycznych rocznie i jesteśmy dostępni w 12 językach, zapewniając klientom dostęp do konsultacji lekarskich z udziałem lokalnych specjalistów.

Chcesz nauczyć się wdrażać standardy, procesy i rutyny w swojej organizacji? Weź udział w Founders Camp, podczas którego będziesz mieć okazję uczyć się od Pawła Sieczkiewicza. Zgłoś się przez formularz.

Dlaczego procesy, działania i zachowania wewnątrz organizacji muszą stać się rutyną?

Zacznijmy od wyjaśnienia, dlaczego organizacja potrzebuje standardów. Nie wiem czy znasz teorię komandosów, policjantów i piechoty. Zgodnie z nią każdy pracownik pełni którąś z tych ról. Komandosi startują projekty – to osoby, które idą w głąb dżungli i znajdują coś, co można sprzedać, np. kauczuk. Potem organizują pierwszy transport i mówią: „działa, idziemy dalej”. Wtedy na scenę wchodzą policjanci. Ich zadanie jest inne niż komandosów, bo polega na ciągłej pracy. A więc podróżują, chodzą po błocie i wydobywają kauczuk. Potem pojawia się piechota. Patrzy i zastanawia się: „czy faktycznie potrzebujemy stu osób do noszenia kauczuku? A może wylejemy asfalt, drogą puścimy tira, a do wydobycia i załadunku kauczuku użyjemy 10 osób?”.

A zatem komandosi odkrywają, co warto robić, policjanci wykonują zadania, a piechota buduje infrastrukturę – najpierw drogi gminne i powiatowe, potem wojewódzkie, a w końcu autostrady.

No i kiedy już zbudowałeś skale, to teraz potrzebujesz procesów, żeby mieć lepszą efektywność oraz standardów, żeby nie okazało się, że każdy pracownik np. przycina drzewo wedle własnego uznania. Jeśli w swojej burgerowni zatrudniasz dziesięciu kucharzy, a każdy z nich składa burgera na swój sposób, to tak McDonalda nie zbudujesz.

Z punktu widzenia właściciela biznesu standardy i procesy potrzebne są z trzech powodów. Abyś mógł: po pierwsze zminimalizować koszty, po drugie wypracować przewidywalność i po trzecie mieć spokojniejszą głowę. Mając standardy, istnieje mniejsze ryzyko, że coś w firmie pójdzie nie tak i że się wywali.

Wobec tego, jakie działania powinny stać się tymi standardami?

Wszystko, co robisz często i co odpowiada za dużą część twojego przychodu lub kosztu albo generuje duże ryzyko. Zobacz. Jeżeli sprzedajesz wadliwy produkt lub słabą usługę, to rynek w końcu się zorientuje, a ty w przyszłości stracisz ten przychód. To tak zwany zły przychód, bo generuje negatywna opinie po skorzystaniu z Twojej ofert.

Możesz podać przykład biznesowej aktywności opakowanej w standard wedle tych kryteriów?

Weźmy za przykład dział obsługi klienta. Powiedzmy, że zatrudniasz w nim piętnaście osób, a gdy wpadają zapytania od klientów, to każda z tych piętnastu osób odpowiada inaczej. Inaczej nie tylko pod kątem stylu wypowiedzi, ale przede wszystkim pod kątem treści – przekazu, jaki otrzymuje klient. Takie działanie ma ogromny wpływ na twój biznes. Wyobraź sobie sytuację, w której pracownik inaczej odpowiada na reklamacje. To się zupełnie nie sprawdzi.

Przypuśćmy, że wypracowałem standardy i procesy w organizacji, a teraz chcę poszczególne działania w ramach tych procesów „wrzucić” w rutynę. Które aktywności powinny stać się codzienną, tygodniową lub miesięczną rutyną?

Na początku polecałbym zastanowić się, z czym w organizacji macie największy problem. A skoro macie problem, to pewnie coś nie działa. Co? Postawiłbym słonia w pokoju i postarał się zdiagnozować problem. Następnie z „wadliwego” elementu zrobiłbym punkt w agendzie cotygodniowego spotkania. Generalna zasada jest taka, że im coś ma większe znaczenie dla biznesu, tym częściej powinno być poddawane refleksji. Jeśli jednak dotychczas wadliwy element procesu zaczyna działać lepiej, to wtedy można zmniejszyć liczbę wspomnianych refleksji. A w jaki sposób upewnić się, czy organizacja faktycznie poddaje procesy refleksjom? Istnieje kilka sposobów:

• zrobić z refleksji element np. daily lub weekly agendy,
• generować powiadomienia z systemów analitycznych,
• przygotować checklistę do odhaczenia powtarzalnych czynności w ramach procesu.

Z drugiej strony nie można dopuścić do zachwiania proporcji. Mówię o tym, bo może się zdarzyć, że wysiłek, jaki będziecie wkładać w administrowanie rutyn będzie większy niż sama realizacja tychże rutyn. A tak nie powinno być. Jeśli jednak właśnie tak się stało, to pewnie dlatego, że wrzuciliście sobie za dużo priorytetów na głowę. 

Dla jasności – myślę o rutynach jak o nawykach. Co prawda, nie palę, ale powiedzmy, że jestem w procesie rzucenia palenia. A więc rozpisuję plan na rzucenie i w ramach tego planu ustalam, że codziennie wieczorem odhaczę w kalendarzu „dziś nie paliłem” – to mój nawyk, rutyna.

A więc taki proces ma początek, środek i zakończenie, a na każdym jego etapie możesz „wsadzić” poszczególne kroki i działania, które będziesz wykonywać cyklicznie – codziennie, tygodniowo, miesięcznie i tak dalej. W biznesie jest tak samo. Powiedzmy, że opracowałeś proces tworzenia projektów. Jego składową rutyną może być tzw. retro, które robisz, gdy coś w projekcie pójdzie nie tak. Inną rutyną w innym procesie, dajmy na to w procesie employee happiness, może być obdarowywanie pracowników prezentami przy okazji świąt lub urodzin.

No dobra, a gdybyśmy teraz mieli uszeregować to wszystko w jakieś kroki, od czego należałoby zacząć wdrażanie rutyn w organizacji?

Dla mnie rutyna nie jest celem samym w sobie. Dla mnie celem jest to, żeby biznes był efektywny kosztowo i przewidywalny jakościowo. Dlatego najpierw należy przygotować katalog procesów od których zależy największa część przychodów, kosztów i ryzyk, a dopiero potem opracować procesy. Mając je, możemy podzielić je na etapy, a do etapów dobrać KPI i rutyny oraz określić checkpointy, czyli punkty kontrolne, które powiedzą nam, czy wykonujemy rutyny w poprawny sposób, czy nie. Taką rutyną może być codzienne spotkanie. A ono powinno przebiegać według określonego harmonogramu. Co więcej, nie wystarczy określić przebiegu rutyn, żeby one funkcjonowały w organizacji. Pracownicy muszą wiedzieć, że rutyna jest częścią wspólnie wypracowanego procesu. To na jego bazie powstają rutyny, które powiedzą, czy organizacja robić coś lepiej niż do tej pory. Do tego pracownicy muszą rozumieć przebieg procesów i wynikających z nich rutyn.

Potem rutyny zaczynają żyć trochę własnym życiem. Ale też nie jest tak, że raz opracowany proces będzie niezmiennie działał przez resztę życia firmy. Procesy i rutyny muszą być aktualizowane.

Chcesz nauczyć się wdrażać standardy, procesy i rutyny w swojej organizacji? Weź udział w Founders Camp, podczas którego będziesz mieć okazję uczyć się od Pawła Sieczkiewicza. Zgłoś się przez formularz.

Po czym mogę poznać po pierwsze, że proces na pewien czas został wypracowany i że działa, a po drugie, że właśnie przestaje działać i że muszę wprowadzić zmianę?

Każdy proces musi mieć mierniki, które będziesz regularnie sprawdzał, bo to one wskażą progres lub jego brak. A rodzaje mierników masz dwa: mierniki wynikowe i nakładowe. Przykładem miernika wynikowego jest przychód, na który wpływ może mieć miernik nakładowy pt. liczba nowych klientów. 

A zatem mierniki nakładowe to są mierniki, które wpływają na mierniki wynikowe. I tak na przykład na ocenę jakość obsługi klienta w oczach samego klienta może wpływać czas jego obsługi – po jakim czasie odpisujesz na wiadomości? Czy rozwiązałeś problem klienta? I tak dalej. 

Mierzysz te KPI i patrzysz, czy mierniki nakładowe się poprawiają, bo jeśli tak, to automatycznie zaczną poprawiać się mierniki wynikowe – oczywiście jeśli wcześniej dobrze zdefiniowałeś mierniki nakładowe. Jeśli widzisz, że jest progres, to wiesz, że proces idzie w dobrę stronę. Wiesz też, czy proces jest realizowany, gdy usiądziesz obok pracownika i zobaczysz jak on pracuje. 

Natomiast jeśli coś nie działa, to są dwie możliwości. Zrealizowaliście wszystkie plany, ale z ich realizacji nie wynika nic dobrego, czyli zaplanowaliście sobie słabe rzeczy. Albo dużej części rzeczy nie zrobiliście, więc nie wiadomo, czy pojawiłby się pozytywny rezultat, gdybyście je wykonali. Podobnie jest z procesem. 

Jeśli KPI się nie zmieniają, to znaczy, że źle zaplanowaliście proces i teraz trzeba przyjrzeć się miernikom nakładowym. Być może coś trzeba zmienić. Albo ludzie nie realizują procesu, a tobie się wydaje, że jest inaczej. Ale jeśli usiądziesz obok swoich pracowników, to okaże się, że każdy z nich składa burgera inaczej.

Za chwilę do tego wrócimy. Najpierw jednak chciałbym zapytać, jakie według Ciebie są cechy dobrze zdefiniowanego miernika?

Uważam, że dobry miernik to taki, który sprawia, że ludzie wiedzą, jakie decyzje podejmować, gdy nikt nie patrzy. Co przez to rozumiem? Zawsze porównuję to do oktagonu, czyli do areny, na której walczą zawodnicy w formule MMA. Walka odbywa się tylko wewnątrz oktagonu; nie poza klatką, nigdzie indziej. Z miernikami jest jak ze ścianami oktagonu. Nie ma przed nimi ucieczki. Ponadto ja zawsze staram się znaleźć przeciwstawny miernik. Jeśli mamy miernik pt. rentowność, to mamy też miernik wzrost. Bo nie jest trudno wykręcić rentowność, zabijając wzrost. Nie jest też trudno wykręcić wzrost, zabijając rentowność. Więc zawsze szukam takiego KPI, który będzie ograniczał suwak po drugiej stronie. Jeśli zbierzemy kilka takich mierników, to zbudujemy ściany oktagonu, w których można się poruszać.

Co może być blokerem w realizacji procesu?

Przede wszystkim źle ustawiony proces, niewłaściwie dobrane KPI lub ich brak.

A przyczyny źle ustawionego procesu powinieneś szukać w jednej z czterech opcji: nie powiedziałeś, nie rozumie, nie umie, nie chce. Co przez to rozumiem? 

Jeśli wspólnie z zespołem ustaliliście przebieg procesu, to odpada opcja pt. „nie powiedziałeś, jak proces ma przebiegać”. Jeśli pracownik przytaknął lub podniósł rękę i zapytał, gdy czegoś nie zrozumiał, to możesz uznać, że rozumie przebieg procesu. A więc odpada „nie rozumie”. Zostaje natomiast „nie umie” i „nie chce”. 

W tej sytuacji warto oddelegować pracownika, który świetnie realizuje proces, do przyjrzenia się sposobowi pracy swojego kolegi. Jeśli ten popełnia błąd, to pracownik upomina go i koryguje. Jeśli jednak po takim zabiegu oporny kolega wciąż nie postępuje zgodnie z ustaloną procedurą, to oznacza, że nie chce jej realizować i tym samym nie pasuje do naszej organizacji. 

Czyli mam do czynienia z sabotażystą?

Albo po prostu masz lenia w zespole. Kontynuując gastronomiczną metaforę, umówiłeś się z trzema kucharkami, że od tej pory robicie schabowego tak i tak, a jedna z nich postępuje zgodnie z planem tylko wtedy, gdy ktoś patrzy. Ale gdy tylko odwracasz wzrok, kucharka wraca do dawnych przyzwyczajeń i smaży schabowego po swojemu. 

Co zrobić w takiej sytuacji? Wiadomo, że można zwolnić taką osobę, ale może istnieją lepsze sposoby.

Przedsiębiorca ma trzy możliwości. Zaniechać robienia procesów i rzucać kostką – być może tym razem trafi na osobę, która będzie grała wedle jego zasad. Może też edukować pracowników. Albo nie musi kopać się z koniem i poszukać innej osoby, która zawsze chciała smażyć schabowe właśnie tak jak on tego chce.

W jaki sposób wyjaśnić pracownikom znaczenie i przebieg procesów?

Zacząłbym od pytania: „jak obecnie pracujecie?”, bo chciałbym usłyszeć, jak moi ludzie rozumieją dany proces. Następnie przyjrzałbym się jak realizują zadania i czy faktycznie proces przebiega tak, jak wcześniej mi go opisali. I teraz może się okazać, że na przykład między opisanym krokiem numer 2 a krokiem numer 3 w rzeczywistości realizowany jest jeszcze jeden, dodatkowy, nadprogramowy krok. W ten sposób dochodzimy do tego, jak faktycznie przebiegają procesy. Potem wspólnie zastanowiłbym się z zespołem, które elementy procesu wychodzą nam najgorzej oraz pomyślał nad usprawnieniami. Następnie wszyscy zgadzają się na tak ustalony przebieg procesu, a lider obszaru weryfikuje, czy faktycznie jego zespół tak pracuje.

Fajnie, że wspominasz o liderach obszarów, bo chciałem zapytać kto w organizacji powinien stać na straży standardów, procesów i rutyn? Przedsiębiorca? A może właśnie powinniśmy komuś oddelegować to zadanie?

Lider poszczególnego obszaru. To jego królestwo. Przedsiębiorca tworzy pewne ramy, a lider pilnuje, aby pracownicy mając wolność podejmowania decyzji, działali w tych ramach. Ponadto przedsiębiorca i każdy lider wyższego szczebla powinien zakładać, że coś w procesie może pójść nie tak i w związku z tym przejść przez proces, tak jak przeszedłby go klient – w ten sposób sam sprawdzi swoje usługi.

Na koniec powiedz, jak uczyć się projektowania i wdrażania procesów? Oraz jak podglądać inne firmy i analizować ich procesy, aby umieć wdrażać je we własnej organizacji?

Najwięcej nauczysz się, robiąc, próbując i wdrażając. A jak podglądać procesy u innych firm? Jeśli prowadzisz na przykład kawiarnię, możesz pójść do innej kawiarni lub sieci kawiarni i zobaczyć, jak wygląda ich proces obsługi klienta. Znam też historie osób, które zatrudniały się w firmach tylko po to, żeby przejść przez ich proces szkoleniowy. Jeśli jednak masz problem z jakimś procesem, to warto poszukać firm o podobnym profilu do twojej i po prostu porozmawiać z ich właścicielami. Możesz też wziąć udział w studiach MBA, gdzie cały dział poświęcony jest właśnie procesom.

Chcesz nauczyć się wdrażać standardy, procesy i rutyny w swojej organizacji? Weź udział w Founders Camp, podczas którego będziesz mieć okazję uczyć się od Pawła Sieczkiewicza. Zgłoś się przez formularz.

Warto zapamiętać:

• Jeśli już zbudowałeś skalę w swoim biznesie, to najprawdopodobniej potrzebujesz procesów, aby teraz mieć lepszą efektywność oraz standardów, żeby nie okazało się, że każdy pracownik wykonuje powierzone mu zadania inaczej niż reszta.
• Wdrożenie w firmie standardów, procesów i rutyny pomaga zminimalizować koszty i wypracować przewidywalność.
• Co powinno stać się standardem, procesem i rutyną? Wszystko, co robisz często i co odpowiada za dużą część twojego przychodu lub kosztu albo generuje duże ryzyko.
• Układanie standardów w swojej organizacji zacznij od przygotowania katalogu procesów od których zależy największa część przychodów, kosztów i ryzyk. Potem opracuj procesy. Mając procesy, możesz podzielić je na etapy, a do etapów dobrać KPI i rutyny oraz określić checkpointy, czyli punkty kontrolne, które powiedzą, czy wykonujesz rutyny w poprawny sposób. Taką rutyną może być codzienne spotkanie.
• Do mierzenia procesów i rutyn posłuż się dwoma miernikami: miernikami wynikowymi i nakładowymi. Przykładem miernika wynikowego jest przychód, na który wpływ może mieć miernik nakładowy pt. liczba nowych klientów. Mierniki nakładowe to są mierniki, które wpływają na mierniki wynikowe.
• Co powoduje, że procesy nie działają? Przede wszystkim źle ustawiony proces, niewłaściwie dobrane KPI lub ich brak.