Jakie wyzwania związane z technologią IT były najbardziej prominentne, gdy zaczynał Pan swoją karierę przedsiębiorcy, a jakie widzi Pan teraz?
Dla mnie technologia od początku była tylko narzędziem do prowadzenia firmy. Ważniejsze było z kim chcę pracować, a nie w jakich technologiach. Zawsze podobało mi się podejście Jima Collinsa opisane w klasyku Good to Great — Begin with who, rather than what. W podobny sposób podchodzili do firmy i technologii moi koledzy, z którymi zakładałem firmę. Jak widać po czasie był to bardzo dobry fundament, ponieważ do tej pory jesteśmy wspólnikami.
Wracając do technologii, wielkie fale innowacji technologicznej są jak fale tsunami, jeśli ją złapiesz w odpowiednim momencie — doświadczysz najlepszych momentów surferskich w życiu, które daleko Cię poniosą. Ale znacznie częściej fala Cię poturbuje lub co gorsza zniszczy. Łapanie fali pozwala na dużą wygraną z małym kapitałem na start. Jednak ryzyko jest bardzo duże. Nam udało się posurfować na „fali Internetu i WWW”, które w 1996 roku wchodziło na polski rynek. Dziś bez wątpienia nową falą jest AI.
Jako managing partner w Unity Group, skupia się Pan na kulturze i wartościach jako nadrzędnym atucie w relacjach z pracownikami i klientami. Dlaczego uważa Pan, że te elementy są kluczowe dla sukcesu firmy?
Dobra kultura to element dojrzałej firmy, a my po 27 latach działalności na rynku taką firmą już jesteśmy. Dużą wagę przykładamy do employer brandingu, obecnie to chyba jeden z kluczowych elementów naszej organizacji. Lubimy pracować z fajnymi ludźmi, a tacy nie chcą pracować w firmach o złej lub niepasującej do nich kulturze. O wartościach i kulturze rozmawiamy już na początku rekrutacji, gdyż wychodzimy z założenia, że łatwiej jest nauczyć się kompetencji niż zmienić własne wartości i przekonania. Zgodność z naszą misją, wizją i wartościami jest także podstawą zbudowania sprawnych zespołów. W naszej firmie budujemy zespoły w oparciu o filozofię team-of-teams, czyli zbiór decyzyjnych i zwinnych teamów, w ramach których członkowie mogą pełnić różne role, co gwarantuje im rozwój kompetencji i dodatkowe doświadczenie.
Unity Group działa na rynku krajowym i współpracuje z różnymi organizacjami i startupami. W jaki sposób Pana firma dostosowuje się do różnorodnych potrzeb klientów?
Jesteśmy partnerem transformacji cyfrowej end-to-end (Commerce Transformation Partner End-to-end, CTP E2E) wielu marek, co oznacza dla nas kompleksowe działanie począwszy od konsultingu biznesowego, poprzez audyty i warsztaty z klientami, proponowanie rozwiązań, wdrażanie i utrzymywanie. Dzięki takiemu podejściu we współpracy z zarządem firm jesteśmy w stanie zdefiniować faktyczne potrzeby, problemy i oczekiwania. Gramy wspólnie z biznesem do jednej bramki. Transformacja cyfrowa to część strategii biznesowej, a nie odpowiedź na pytanie, kto dostarczy daną technologię. Bierzemy również aktywnie udział w targach, spotkaniach i eventach – po prostu rozmawiamy z ludźmi. To ludzie — lub mówiąc marketingowo — persony, są naszym źródłem informacji. Wiemy, co lubią, czego nie lubią, z jakimi problemami się borykają. Dzięki temu jesteśmy świadomi jak możemy im pomóc lub w jaki sposób, jeśli jest taka potrzeba, rozwinąć nasze usługi w danym kierunku. Tak było w przypadku Unilinkera, czyli wystandaryzowanej pod typowe w handlu dane szynie danych. Obecnie szeroko wdrażamy to rozwiązanie. Bardzo atrakcyjnymi rozwiązaniami wśród klientów są także serwery cen oparte na AI.
Współpracował Pan przy rozwoju e-commerce z firmami takimi jak EURO RTV AGD czy Polski Bus. Jakie są najważniejsze trendy w e-commerce, które obecnie wpływają na strategie biznesowe?
E-commerce to dziś niemal standardowy kanał sprzedaży przez Internet. Trendem, który jest wspólnym mianownikiem dla większości klientów jest z pewnością omnichannel, czyli łączenie wielu kanałów sprzedaży w jednorodne i spójne doświadczenie klienta.
Niemniej jednak przed podejściem wielokanałowym stoją dziś — w dobie kryzysu, drogiego kapitału i ograniczonej konsumpcji — pewne wyzwania. Jest to m.in. integracja z dostawcami w celu zwiększenia oferty bez mrożenia kapitału lub rozwój platform w kierunku marketplace. Innym przykładem jest agresywne poszukiwanie sprzedaży na nowych rynkach przez sprzedaż w modelu crossborder na własnych stronach lub poprzez integracje z marketplace.
Cały układ staje się coraz bardziej skomplikowany i wymaga dobrej integracji oraz zadbania o spójność informacji produktowej. Zauważamy również coraz śmielsze eksperymentowanie z różnymi formami użycia AI, którego celem jest najczęściej redukcja kosztów.
Jako ekspert w dziedzinie transformacji cyfrowej, jakie rady mógłby Pan dać firmom, które dopiero zaczynają przechodzić przez ten proces?
Dziś na pewno bardzo ważny jest czas, w którym zostanie podjęta decyzja. Z jednej strony to ostatni moment na rozpoczęcie procesu zmiany sprzedaży, gdyż peleton już odjeżdża i potem się go nie dogoni. Z drugiej obecnie mamy dołek na rynku i firmy oszczędzają. Trzeci aspekt to oczekiwanie na KPO i mrożenie środków na wkład własny w inwestycje.
Dobrym rozwiązaniem jest rozpoczęcie procesu przygotowania organizacji przez konsultantów i projektantów, aby być gotowym do startu projektu, gdy ruszy rynek ze środków własnych lub złożenie wniosku o dofinansowanie. Sami prowadzimy dziś wiele projektów konsultingowych, w którym pomagamy firmom zdefiniować pola do zmiany i proponujemy odpowiednie rozwiązania. Uruchomienie cyfrowej sprzedaży znacznie częściej niż nam się wydaje blokuje brak dopracowanego pomysłu, struktur, procedur, czyli — przygotowania organizacji do zmiany – niż brak odpowiedniej technologii.
Z perspektywy bycia founderem ONe, jakie korzyści przynosi model abonamentowy w sprzedaży internetowej i tradycyjnej na platformie B2B?
W modelu abonamentowym korzyścią dla klienta jest przede wszystkim czas wdrożenia rozwiązania oraz niższe koszty inwestycji początkowej.
Od początku tworzenia ONe chcieliśmy zaszyć w rozwiązania nasze doświadczenia z opracowania dziesiątek platform B2B i najlepszych praktyk sprzedażowych występujących na rynku. To obniżyło próg startu dla wielu firm, które nie miały wystarczających kompetencji i środków do projektowania rozwiązania od zera.
Obecnie widzimy, że wiele firm potrzebuje pomocy w organizacji swoich procesów i budowie kompetencji wewnątrz, dlatego dokładamy usługi doradcze i interim management w modelu abonamentowym. Uruchomienie sprzedaży B2B to nie tylko technologia.
W latach 2018-2022 był Pan prezesem zarządu ITCORNER, ogólnopolskiego stowarzyszenia firm IT. Jakie inicjatywy i cele osiągnęły największy sukces podczas Pana prezesury?
Nigdy nie był dla mnie ważny jak największy udział w rynkowym torcie, ale to, aby ten tort był największy i najsmaczniejszy, a ludzie, którzy ze mną przy nim pracują — ciekawi i z podobną wizją. Dlatego zacząłem współpracę ze stowarzyszeniem, które rozwija polską branżę właścicielskich firm IT. W początkowej fazie ITCORNER działał w oparciu o zaangażowanie osobiste członków, a szczególnie jego założyciela Przemka Skrzeka. Do stowarzyszenia dołączało coraz więcej właścicieli firm i aby dalej się rozwijało i dawało nam wartość konieczne było jego sprofesjonalizowanie. Przeszliśmy więc z wrocławskiej skali działania na ogólnopolską, stworzyliśmy mechanizm następstwa i kadencyjności w zarządzie przy zachowaniu oryginalnego DNA współpracy i otwartej wymiany wiedzy. Zarządowi, w którym działałem udało się to przeprowadzić. Najbardziej jestem dumny z tego, że obecny zarząd i profesjonalny zespół kontynuują tę linię rozwoju i robią to na jeszcze lepszym poziomie niż ten, na którym ja zakończyłem prezesurę.
Pełniąc rolę ambasadora akcji Woman Update, w jaki sposób Pana zdaniem można aktywizować kobiety do zdobywania kompetencji cyfrowych oraz realizowania się zawodowo w sektorze IT i co takie działanie wnosi do świata biznesu w dłuższej perspektywie?
Widzę to z dwóch stron. Po pierwsze jako mąż profesor chirurgii onkologicznej i ojciec super córki, uważam, że dziś ważne jest partnerskie podejście do ról w rodzinie i pracy, niezależne od płci i że wsparcie kobiet w rozwoju powinno być czymś naturalnym. Z drugiej strony czuję na sobie niepisaną odpowiedzialność, jeśli chodzi o rozwój branży IT w Polsce i jestem przekonany, że kobiety coraz bardziej angażują się i są angażowane w sektorze IT. W mojej ocenie dziś w większości firm nie ma barier dla kobiet, są one wspierane bez podziału na płeć. Zauważamy też, że mieszane zespoły cieszą się z jednej strony świetną atmosferą, a z drugiej lepszą efektywnością w dowożeniu projektów.
Zdobywał Pan wiedzę na różnych uczelniach, m.in., Politechnice Wrocławskiej i Glasgow Caledonian University. Jakie doświadczenia z tych miejsc edukacji najbardziej wpłynęły na Pana ścieżkę zawodową?
Przede wszystkim są to ludzie, z którymi zdarza mi się współpracować do dziś. Olbrzymie doświadczenie wyniosłem także z organizacji studenckich, gdzie prowadziłem projekty, szkoliłem ludzi i zarządzałem organizacją, co było dobrą podstawą do założenia własnej firmy. Studnia zagraniczne dały mi pewność siebie i pozwoliły wyjść z pudełka „nie da się”.
Dużo dały mi także odbyte 6 lat temu studia Strategic Leadership Management na ICAN, które w doskonały sposób pozwoliły mi uporządkować i wyrównać swoją wiedzę, co pozwoliło mi wejść na wyższy poziom jakości zarządzania.
Będąc innowatorem w dziedzinie rozwoju biznesu, jakie są Pana zdaniem najważniejsze cechy lub umiejętności, które przedsiębiorca powinien rozwijać, aby odnieść sukces na dzisiejszym rynku?
Najważniejsze to umieć działać w zespole, dziś ciężko odnieść sukces samemu. Nikt z na nas nie ma kompletu kompetencji i tylko różnorodny kompetencyjnie zespół ma szanse na sukces. Kolejna cecha to wytrwałość i mentalność maratończyka – sukcesów nie odnosi się szybko, po drodze są porażki i trzeba się z nich podnieść silniejszym i wytrwale zmierzać do mety. Trzecia konieczne cecha to akceptacja błędów i umiejętność nauki na błędach, która powinna płynąć dla całego zespołu. Niemożliwy jest rozwój firmy bez popełniania błędów, ale aby dawały wartość, trzeba się na nich uczyć i dzięki nim rozwijać, wtedy jest większa szansa na dobiegnięcie do mety w lepszym czasie.
Zostaw komentarz