Model biznesowy: teoria i praktyka. Case study RightHello

08.04.2019 AUTOR: Piotr Zaniewicz

Mogłoby się wydawać, że zyski firmy zależą od jakości jej produktu/usługi. Niewiele początkujących przedsiębiorców zdaje sobie sprawę jak dużo zależy od modelu biznesowego, w jakim pracuje firma. Ostatecznie to właśnie model biznesowy decyduje ile i jak szybko zarabia firma. Jak zatem dobrze zaprojektować model biznesowy?

Model biznesowy

Czym jest model biznesowy?

Najprościej rzecz ujmując, modelem biznesowym jest długofalowa strategia na zwiększanie zysków i wykorzystywanie posiadanych zasobów. Dobry model biznesowy powinien zapewnić firmie stałe utrzymywanie przewagi konkurencyjnej. 

Innymi słowy, model biznesowy to świadome zarządzanie ofertą firmy w celu wygenerowania jak największego zysku. Organizacja musi określić swoją rolę w łańcuchu wartości, w którym działa.

Weźmy prosty przykład, załóżmy, że sprzedajesz hamburgery. Możesz rozwijać własną sieć z hamburgerami, możesz wejść w model franczyzowy, możesz też świadczyć catering dla firm tworząc rozmaite lunchowe oferty kierowane do działów HR. To są trzy różne modele, w których można sprzedawać ten sam finalny produkt.

Model biznesowy powinien odpowiadać na pytania:

  • Co firma będzie robić?
  • Jakie są jej podstawowe zasoby i kompetencje?
  • W jaki sposób zasoby i kompetencje są skonfigurowane w praktyce codziennego działania?
  • Co musisz mieć wcześniej, nim zaczniesz myśleć o modelu biznesowym?

Nim zacznie się pracę nad modelem biznesowym dobrze jest mieć wcześniej zweryfikowane dwie rzeczy, mianowicie Problem solution fit oraz Product market fit.

Problem solution fit to nic innego, jak określenie, czy nasze rozwiązanie faktycznie pasuje do danego problemu i czy ludzie chcą rozwiązywać ten problem w taki właśnie sposób. W przykładzie z hamburgerem jest to dość proste, określamy czy problem głodu bądź braku czasu/umiejętności gotowania ludzie będą chętnie rozwiązywać poprzez nasz produkt. 

Rzecz staje się bardziej złożona, kiedy tworzymy produkty digitalowe, w celu rozwiązywaniu jakiegoś problemu. Przykładowo, jeśli chcemy robić apkę do zarządzania czasem należałoby najpierw sprawdzić, czy ludzie w ogóle chcą rozwiązywać ten problem digitalowo (być może wystarczy im po prostu zegarek, kartka i długopis albo zwykły stoper w telefonie).

Produt solution fit dobrze jest określać poprzez rozmowy i wywiady z potencjalnymi klientami.

Po zbadaniu Product solution fit powinieneś wiedzieć:

  • Kto jest Twoim klientem?
  • Czemu klient potrzebuje Twojego produktu/usługi?
  • Czy Twoje rozwiązanie efektywnie rozwiązuje problem klienta?
  • Czy Twoje rozwiązanie jest wykonalne (czyli np. zgodne z prawem, opłacalne ekonomicznie, możliwe do wykonania technicznie)?

Product market fit określa, czy Twój produkt zaspokaja potrzeby obecnego rynku, na którym działasz.

Wyobraźmy sobie taką hipotetyczną sytuację: zweryfikowałeś już, że hamburgery skutecznie rozwiązują dany problem, natomiast „nie ma na nie rynku”, bo połowa osób w Twoim mieście to weganie, a rząd zaczął sowicie dofinansowywać bary mleczne, czyniąc ich oferty znacznie atrakcyjniejszymi od Twojej. Mimo że skutecznie rozwiązujesz istniejący problem, to jednak nie masz w takiej sytuacji „fitu z rynkiem”. 

Dlatego przed rozpoczęciem jakiejkolwiek działalności biznesowej kluczowe jest poznanie rynku. Niestety nadal wielu przedsiębiorców startuje ze swoim produktem/usługą przed poznaniem i zrozumieniem bieżących potrzeb rynkowych. 

W przypadku startupów czy innych digitalowych rozwiązań Product market fit można określać poprzez szybko wypuszczone MVP.

Po określeniu Product market fit powinieneś być w stanie znać odpowiedzi na pytania:

  • Czy klienci chcą mojego rozwiązania?
  • Czy działam na odpowiednim rynku?
  • Na co składa się dobry model biznesowy?
  • Wiemy już czym jest model biznesowy oraz co trzeba określić nim w ogóle zabierzemy się do jego tworzenia. Zastanówmy się więc, co odróżnia dobry model biznesowy od zwykłego modelu biznesowego?

„Zwykłe” modele biznesowe obserwujemy we wszelkich tradycyjnych, „old schoolowych” biznesach zarówno usługowych jak i produktowych. Mam na myśli wszelkie warzywniaki, zakłady fryzjerskie, dealerów samochodów, galerie handlowe czy zakłady produkcyjne. Są to przedsiębiorstwa działające w oparciu o wielokrotnie już zweryfikowane modele biznesowe.

Obserwując większych graczy możemy zauważyć trochę bardziej niestandardowe modele, które pozwoliły im osiągnąć lukratywną pozycję na rynku. Przykładem może być McDonald (przedstawiony w filmie The Founder Johna Lee Hancocka), który tak naprawdę nie jest firmą gastronomiczną, tylko potentatem nieruchomości.

Sukces McDonalda opiera się o prosty mechanizm – firma kupuje grunty i ogłasza, że powstanie tam McDonald. Z powodu powstania na danym terenie znanego lokalu gastronomicznego cena gruntów rośnie i McDonald zaczyna je dzierżawić developerom lub innym inwestorom. 

Oczywiście zastosowanie takiego modelu nie byłoby możliwe, gdyby nie fakt, że restauracje McDonalda faktycznie przyciągają duży ruch (więc sukces gastronomiczny był konieczny, żeby otworzyć drogę do modelu biznesowego opartego o nieruchomości). Wejście w rynek nieruchomości pozwoliło McDonaldowi zdobyć dwa święte graale modelu biznesowego, czyli skalę i marżę. 

W dzisiejszych czasach firmy nie konkurują ze sobą ze względu na jakość, szybkość, dostępność czy cenę. Od ostatnich około 30-40 lat firmy konkurują ze sobą o modele biznesowe. Omówmy wspomnianą skalę i marżę.

Skala a model biznesowy

Prowadząc biznes warto zadać sobie pytanie, czy jest on skalowalny oraz jak można takie skalowanie przeprowadzić. Oczywiście jedne biznesy będzie łatwiej skalować od drugich. 

Mając łatwo skalowalny biznes nawet przy małej marży możesz liczyć na spore zyski. Produkty się o wiele lepiej skalują niż usługi. Przykładowo sprzedaż w e-commerce będzie dużo łatwiej wyskalować, niż świadczenie jakichkolwiek usług. Niestety po opłaceniu ceny hurtowej/detalicznej produktu, fee dla platformy sprzedażowej (Amazon, Allegro, eBay), kosztu dostawy, kosztów magazynowych i wszelkich pozostałych kosztów operacyjnych okaże się, że na sprzedaniu jednej sztuki produktu niewiele zarobisz. Dlatego konieczne jest nadrobienie strat w marży poprzez możliwie jak największe wyskalowanie takiego biznesu. 

Łatwe do wsykalowania są też wszelkie produkty digitalowe, od SaaSów po kursy online. W wypadku tych produktów trzeba zwykle zainwestować całkiem spore kwoty w ich stworzenie, nim w ogóle będzie można zacząć je sprzedawać. Dlatego w wypadku takich produktów bardzo ważne jest wcześniejsze zbadanie rynku (poprzez MVP produktu dla SaaSu lub zweryfikowanie serią artykułów blogowych, czy w ramach danej tematyki jest zapotrzebowanie na kurs online). 

Dlaczego jedne modele są łatwiej skalowalne od innych? Najtrudniejszy do wyskalowania jest człowiek, czyli pracownik jakiego w firmie zatrudniamy. Dlatego wszystkie usługi są dużo trudniejsze do wyskalowania niż produkty, gdzie nie sprzedajemy pracy ludzi. 

Marża a model biznesowy

Drugą składową dobrego modelu biznesowego jest marża, im wyższa tym lepiej. Marża określa ile finalnie jest zysku z danej transakcji. 

Na niektórych usługach można mieć bardzo wysoką marżę, przykładem są tutaj softwarehousy czy agencje digitalowe. Na czas pracy swojego pracownika, jaki chcesz zmonetyzować, możesz narzucić marżę znacznie większą niż w przypadku sprzedawanych produktów.

Oczywiście znajdą się też produkty, na których marża jest ogromna, jak przykładowo branża odzieżowa, gdzie wartością dodaną jest marka danych ubrań, która pozwala na narzucenie ogromnych marży. 

Czy można połączyć skalę i marżę?

Wspomniany wcześniej przykład McDonalda wchodzącego na rynek nieruchomości łączy ze sobą zarówno skalę jak i marżę. Jest to jednak skrajny przykład, ponieważ wymaga on już wcześniejszego sukcesu.

W przypadku usług sposobem na osiągnięcie skalowalności może być oferowanie klientom tak zwanych „produktyzowanych usług”. Chodzi o takie zaprojektowanie usługi, aby można ją było łatwo wyskalować. 

Ruszyliśmy ze sklepem internetowym Marketing i Biznes. Koniecznie zajrzyj!

Tworzenie „produktyzowanych usług” polega na stworzeniu dokładnego procesu świadczenia danej usługi. Wtedy taka usługa jest bardziej pudełkowa niż customowa. Dokładnie określony proces świadczenia usługi ułatwia wdrażanie i zatrudnianie pracowników potrzebnych do jej realizacji, a nawet pozwala na ich zdalne zatrudnianie w miejscach, gdzie koszty pracy są niższe. Przykładem na wyskalowanie marżowej usługi może być firma Luxoft.

Jak to było w przypadku RightHello

Długo szukałem odpowiedniego modelu biznesowego dla RightHello. Rozwijając firmę zmagałem się z dylematem, czy pójść bardziej w skalowalny SaaS czy w marżową usługę. Po kilku latach pracy nad biznesem zrozumiałem, że obu tych modeli nie da się pogodzić.

Obecnie osobno rozwijam model agencyjny jako RightHello, wydzielając z niego odrębną spółkę SaaSową (Leadonardo), nad którą pracuje dedykowany zespół z Joanną Jachułą jako CEO.

Szukanie modelu biznesowego

Kiedy masz już działający biznes, ale widzisz duży potencjał dla niego w innym modelu biznesowym niż obecnie, możesz zacząć testować nowe alternatywy. Pamiętaj, żeby na takie testy przeznaczyć tylko określony procent przychodów z wiodącego modelu. Innymi słowy – nie rzucaj się na głęboką wodę, tylko krok po kroku testuj nowe hipotezy. 

Inaczej będzie, jeśli prowadzisz startup i Twój model biznesowy jeszcze się nie zweryfikował. Wtedy najlepiej jest wprowadzać zmiany całościowo, na żywym organizmie. Dlaczego? Kiedy żyjesz z inwestycji, pieniądze kończą się szybciej niż się wydaje. Dlatego kluczowe jest, aby jak najszybciej zweryfikować powstałe hipotezy, nim skończy się gotówka. 

Wdrażanie kompleksowych zmian w działającej już organizacji bywa bolesnym procesem, dość niekomfortowym dla zatrudnionego zespołu. Szybkie i konsekwentne wprowadzanie zamierzonych zmian jest w takiej sytuacji najlepsze, nie ma niczego gorszego niż utknięcie w rozkroku między jednym modelem a drugim.

Skąd brać insighty do stworzenia modelu biznesowego?

Jako CEO bądź założyciel swojego biznesu musisz nauczyć się umiejętności sprzedażowych. Jeśli jest to dla Ciebie wyjątkowo trudne wtedy musisz mieć wspólnika, który rozwiąże ten problem, jednak osobiście o wiele bardziej rekomenduję pierwsze rozwiązanie. Nie chodzi o sam wynik sprzedażowy, jaki uda Ci się zrobić, ale o wszystko czego dowiesz się o swoich klientach w trakcie tego procesu.

Jak zebrać insighty poprzez sprzedaż?

Nie przejmuj się jeśli jesteś introwertykiem i szybkie nawiązywanie nowych relacji jest dla Ciebie nienaturalne. Przygotowanie teoretyczne (książki) oraz kilka pierwszych (często spalonych) rozmów dadzą Ci odpowiedni zakres tych jakże ważnych kompetencji.

Nie nastawiaj się, że cokolwiek uda Ci się sprzedać. To nie Ty masz sprzedawać, tylko Twoja oferta (bo to właśnie testujesz jako sprzedający CEO). 

Rozmawiając z potencjalnym klientem zacznij go wciągać w proces, który oferujesz. Jeśli sprzedajesz strony internetowe, rozmawiaj tak, jakbyście już razem pracowali nad jego stroną. Nie chodzi o zmanipulowanie klienta, tylko o przyglądanie się jego reakcjom oraz o wyłapanie wszystkich problemów po jego stronie z realizacją tego hipotetycznego procesu. 

Na jakie informacje powinieneś być szczególnie uczulony?

Wyłapuj wszystkie obiekcje, jakie ma klient oraz wszystkie road-blocki pojawiające się na drodze realizacji procesu. Poza standardowymi obiekcjami obecnymi w każdym procesie sprzedaży (jak cena, czas realizacji, treść zapisów umowy/regulaminu) bądź szczególnie czujny kiedy pojawiają się obiekcje związane z branżą, w której działasz. 

Jeśli oferujesz usługę lead generation, a klient nie ma zatrudnionego handlowca, który miałby na tych leadach pracować, oznacza to, że taki klient będzie zainteresowany tylko tymi najbardziej kalorycznymi leadami i tylko za nie będzie chciał płacić (ponieważ brak mu wewnętrznych kompetencji, aby uzyskać wartość również z tych mniej kalorycznych, czyli „chłodniejszych” leadów). Kiedy jest to już Twoja dziesiąta rozmowa o tej samej sytuacji – jest to poważny insight do zmiany modelu w jakim się rozliczasz za dostarczoną usługę.

Zajmuj się sprzedażą tak długo, jak będzie to konieczne. Jeśli nabierzesz wprawy i zaczniesz czuć się komfortowo w rozmowach z klientami, wówczas sprzedaż zawsze może stanowić jakiś procent Twoich zajęć w pracy nad firmą. Jednak kiedy słuchanie klientów doprowadzi Cię do jasnego i klarownego pomysłu jak przebudować model biznesowy – wówczas zajmij się jego przebudową, a sprzedaż deleguj.

LTV a szukanie modelu biznesowego

Każdy biznes powinien być nastawiony na klienta powracającego, lub takiego, który zostanie z nami na dość długi czas. To ile jest warta całościowa współpraca klienta z Twoją firmą określa się jako LTV (Life time value).

Kiedy sprzedajesz projekt w nowym modelu biznesowym, jaki opracowałeś, jeszcze nie wiesz co tak naprawdę wydarzy się w trakcie realizacji projektu i czy finalnie klient będzie na tyle zadowolony żeby zostać/wrócić z innym projektem. 

Dlatego powinieneś mierzyć i obserwować absolutnie cały „lejek firmowy”, od wygenerowania leada po powrót/przedłużenie. Oczywiście, kiedy modyfikujesz ofertę powinieneś mierzyć to kohortowo. Jedna oferta może wygenerować dużo zamknięć, a jednocześnie bardzo mało przedłużeń/powrotów. Lubię w tym kontekście mówić dość przewrotne zdanie „kiedy zyskujesz klienta to tracisz klienta”. Chodzi o to, że kiedy w danym modelu nie uda się ponownie pracować z tym samym klientem, to jest on automatycznie stracony w momencie podpisania umowy.

Kiedy już będziesz miał zmierzone i określone LTV możesz zacząć optymalizować swój CAC (customer acquisition cost), który nie powinien przekraczać wartości ⅓ LTV.

Jak to wyglądało w naszej firmie

Na koniec wypadałoby opowiedzieć jak wyglądały moje doświadczenia z szukaniem modelu biznesowego.

Początkowo w RightHello mieliśmy jak najbardziej satysfakcjonującą marżę świadcząc usługi lead generation. Postanowiłem skalować firmę poprzez zewnętrzne finansowanie (VC) i skupiając się na skali firma straciła swój poziom marżowości. Kluczowym błędem było ekstremalne tempo wzrostu, nie pozwalające na pełne zapanowanie nad wszystkimi procesami w firmie.

Kiedy w 2018 roku firma zaczęła przynosić znaczne straty byłem zmuszony ponownie przemyśleć kwestię modelu biznesowego i przede wszystkim ponownie przestudiować kim jest klient i czego naprawdę oczekuje od naszego rozwiązania.

Usiadłem razem z naszymi handlowcami w pokoju i zacząłem sprzedawać, po raz pierwszy od 2014 roku kiedy zakładałem firmę. Było to około rok temu, w tym czasie zebrałem ogromną ilość insightów, które pozwoliły mi przebudować biznes i osiągnąć rentowność.

Najważniejszym insightem było spostrzeżenie, że cena nie jest dla większości klientów aż takim problemem, jakim jest jakość pozyskiwanych leadów. Oznaczało to, że mogę sprzedać daną usługę drożej, ale rozliczać się tylko za „jakościowe leady” (gdzie „jakościowość” jest określana w umowie zawieranej z klientem).

Zmiana oferty podyktowana tą obserwacją mocno uderzyła w grupę klientów, którzy nie dysponowali środkami finansowymi na tyle dużymi, by pracować z nami w nowym modelu. Rozmawiając z tą grupą zrozumiałem, że mógłbym zaoferować im dostęp do naszej aplikacji i za o wiele mniejsze kwoty sprzedawać dostęp do danych kontaktowych. Tacy klienci otrzymaliby to co kluczowe w outbound marketingu – czyli precyzyjnie posegmentowane dane B2B – zaś przygotowanie i wysłanie kampanii byłoby po stronie klienta.

W ten sposób wypracowałem satysfakcjonujące rozwiązanie dla dwóch najbardziej istotnych dla mnie grup klientów i ustabilizowałem mocno rozchwianą przez ekstremalnie szybkie skalowanie organizację, jaką wtedy było RightHello.

Wdrażanie insightów do codziennej pracy

Tak jak pisałem wcześniej, w przypadku startupów insighty ze sprzedaży należy wdrażać kompleksowo, od razu na całą organizację. 

Pierwszym moim krokiem było stworzenie oferty „tylko na jakościowe leady”, która dość łatwo się sprzedawała. Drugim krokiem było zweryfikowanie, czy realizowana w takim modelu współpraca faktycznie spełnia oczekiwania klientów (innymi słowy: czy jest możliwa do zrealizowania na oczekiwanym przez klienta poziomie).

Nie byłem w stanie jednocześnie realizować wysokiej jakościowo usługi i rozwijać aplikacji w modelu SaaS, która spełniałaby oczekiwania klientów z mniejszym budżetem. Po wielu rozmowach wewnątrz organizacji zdecydowaliśmy, że powołamy osobny zespół pracujący nad aplikacją.

Szybko okazało się, że aplikację lepiej jest rozwijać nie tylko z dedykowanym zespołem, ale także pod osobnym brandem, jako oddzielną firmę. Tak powstało Leadonardno, którego CEO została Joanna Jachuła. Gdyby nie gotowość Asi do przejęcia inicjatywy nad Leadonardo, to pewnie bym zrezygnował w ogóle z tego pomysłu. 

Model biznesowy. Podsumowanie

Podsumowując najważniejsze myśli z tego tekstu:

  1. Model biznesowy to długofalowa strategia na zwiększenie zysków firmy.
  2. Product solution fit określa, czy klienci potrzebują Twojego rozwiązania, a product market fit czy go chcą.
  3. Dobry model biznesowy ma bardzo rozwiniętą skalę lub marżę, a najlepiej oba z nich (jednak ich łączenie jest trudne i nie należy obu rozwijać na raz).
  4. Szukając modelu biznesowego powinieneś przede wszystkim skupić się na rozmowach z klientami i uważnie analizować ich punkt widzenia (zbierać insighty).
  5. Pracując nad modelem biznesowym koniecznie musisz uwzględnić późniejszą możliwą współpracę z klientem (czyli jego powrót lub przedłużenie współpracy).
  6. Przebudowując RightHello najpierw skupiłem się na odbudowie marży, a w drugim kroku przekazałem Leadonardo do Joanny Jachuły, aby ona skupiła się na rozwoju skali.
Do góry!

Polecane artykuły

11.06.2019

Wiktor Mazur dołączył do zarządu ...

Zapisz się do naszego newslettera

Wyślij mi newsletter (Możesz się wypisać w każdej chwili).

email marketing powered by FreshMail
 

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

email marketing powered by FreshMail
 

Subscribe to our newsletter

email marketing powered by FreshMail
 

Głodny wiedzy? Zapraszamy do sklepu z kursami i ebookami

Sprawdzam