Marketing i Biznes Biznes Maciej Wilczyński: globalne dostosowanie cen to za mało, czasem trzeba zaoferować dodatkową wartość

Maciej Wilczyński: globalne dostosowanie cen to za mało, czasem trzeba zaoferować dodatkową wartość

Prawidłowo przygotowany cennik pozwala wyprzedzić konkurencję i zwiększyć przychody, ale także zwyciężyć na międzynarodowych rynkach. Co należy uwzględnić podczas tworzenia polityki cenowej na zagraniczne rynki? Opowiada o tym Maciej Wilczyński, założyciel i CEO spółek Valueships oraz Stanversity, a także prelegent marcowej konferencji „Let’s Go Global”.

Maciej Wilczyński: globalne dostosowanie cen to za mało, czasem trzeba zaoferować dodatkową wartość

Kilkanaście wyjazdów dla przedsiębiorców - jedź z nami do Wiednia, Pragi lub pod Warszawę!

Wypełnij niezobowiązujący formularz!

Zacznijmy od jednego z kluczowych pytań, z którymi mierzą się firmy chcące dokonać globalnej ekspansji. Czym różni się tworzenie cennika na rodzimy rynek od cennika dla rynków zagranicznych?

Maciej Wilczyński, CEO Valueships i Stanversity: to jest bardzo ważne pytanie z punktu widzenia zarządzania cenami globalnie. Na koniec dnia i tak chodzi przecież o odpowiednie dopasowanie cenówek do skłonności do zapłaty na danym rynku. Na przykład w Szwecji jest ona wyższa niż w Polsce, a z kolei w Indiach niższa. Pomimo istnienia globalnej gospodarki nadal jesteśmy „global local”, ponieważ pensje są dostosowywane do specyfiki lokalnych rynków, podobnie jak koszty produkcji. Częstą sytuacją w B2B w przypadku SaaS-ów jest brak wykorzystywania różnic w skłonności do zapłaty. A w praktyce mogą być one spore. Na przykład w Skandynawii skłonność do zapłaty jest o 20% wyższa niż w Stanach Zjednoczonych, co oznacza, że na każde 100 dolarów zarobione w USA może przypadać zysk w postaci 120 dolarów uzyskany w Skandynawii. W przypadku Niemiec byłoby to ok. 110-115 dolarów. Maksymalizacja cenników w zależności od rynku zbytu stanowi więc dużą szansę dla firm. Trzeba jednak pamiętać o tym, że nie wystarczy zaoferować tego samego produktu w innej cenie. Trzeba wzbogacić go o dodatkową wartość, np. support w danym języku, i pamiętać o różnych preferencjach produktowych, bo obecność danego produktu w Niemczech nie oznacza, że sprzeda się on także w Polsce. W przypadku SaaS-ów istotna jest m.in. wielkość obsługiwanych firm oraz większe koszty i ryzyko idące w parze z obsługą klientów z Europy Zachodniej. Ceny powinny wynikać bezpośrednio z rynku – nie można zaniżać stawek za swoje usługi, aby nie zacząć pozycjonować swojej firmy zbyt nisko.

O czym jeszcze trzeba pamiętać podczas tworzenia dobrego cennika dla różnych rynków?

M.W.: Przede wszystkim trzeba zbadać i zrozumieć skłonność do zapłaty oraz dobrze znać specyfikę danego klienta. Z jednej strony należy uwzględnić preferencje konsumentów na wybranym rynku. Dla niektórych duże znaczenie może mieć np. gwarancja i obsługa posprzedażowa. Istnieje wiele różnic kulturowych, które warunkują motywację zakupową klientów. Na przykład w Polsce cenimy sobie przewidywalność i transparentność. Z kolei mieszkańcy Stanów Zjednoczonych stawiają na skalowalność i połączenie z wartością, a więc będą patrzeć na to, jak dużą wartość niesie za sobą dany produkt. Należy więc dostosować model do specyfiki danego rynku, a wcześniej przeprowadzić pogłębione wywiady z klientami, aby zrozumieć specyfikę ich potrzeb.

Czy możesz podać konkretne wskazówki dla firm z Polski, które chcą wygrać z konkurencją nie najniższą ceną, lecz najlepszym cennikiem?

M.W.: To może zacznijmy od specyfiki polskiego rynku. W Polsce gospodarka opiera się na średnich kosztach pracy, więc wyprzedzanie konkurencji niską ceną nie jest niczym niezwykłym. Warto jednak zauważyć, że polskie firmy wygrywają nie tyle kosztami, które jednak są wyższe niż w Indiach, lecz jakością. Trzeba też pamiętać o tym, że nie każdy model jest dobry w kontekście podnoszenia cen, co nie znaczy, że nie można tego robić – tym bardziej, jeśli proponujemy klientom przejęcie i rozwiązanie ich problemów. Przesuwanie się z software’u w stronę konsultingu, a więc nie tylko wykonywanie usług, ale też doradzanie jest obecnie na froncie egzekucji rozwiązań. Wydaje mi się, że to jest właśnie ścieżka, która pomoże firmom podnieść ceny, zapewniając klientom jeszcze więcej wartości. Ustawienie ceny na wysokim poziomie to jednak pierwszy krok do sukcesu, trzeba ją też zakomunikować i przekonać klienta, że firma ma możliwości dowożenia dużych projektów. W przypadku sprzedaży produktów warto dostosować cennik do rynku, pokazać klientom, że rozumiesz ten rynek, masz na nim już odbiorców i oferujesz w danym kraju support.

A jaką rolę w tworzeniu cennika odgrywa psychologia? Czy uwzględniasz ją w swojej codziennej pracy związanej z pricingiem?

M.W.: Szczerze? Oceniam ją na 5% – psychologia jest tylko wisienką na torcie. Podstawę stanowi wiedza, gdzie są realizowane marże. Uważam, że psychologicznymi teoriami można popsuć pricing, ponieważ łatwo wpaść w pułapkę tworzenia planów, które nie oddają odpowiedniej wartości produktów lub usług. Psychologia powinna być więc tylko elementem liftingu – końcowym szlifem, nie należy opierać na niej całej strategii cenowej.

Prowadzisz butik konsultingowy Valueships, który specjalizuje się w monetyzacji, pricingu i strategiach komercyjnych. Opowiedz, jak w praktyce wygląda praca z klientami, którzy chcą zarabiać więcej na cenach swoich produktów?

M.W.: Nie robimy tylko pricingu – tworzymy też całą strategię komercyjną. Na przykład ostatnio zrealizowaliśmy projekt dotyczący optymalizacji portfolio software’owego dla firmy, która miała na koncie 2000 projektów. Pricing jest jedną z nisz, w której staramy się specjalizować.

Naszą pracę zaczynamy od diagnostyki – m.in. danych wewnętrznych, analizy przychodów, ekonomiki jednostkowej i usług. Później – w zależności od wyników – zazwyczaj zmierzamy w stronę sprzątania polityki rabatowej, wyceny projektów oraz tworzenia sensownych mechanizmów kontroli ich prawidłowej wyceny. Rozmawiamy z klientami lub weryfikujemy notatki od accountów i managerów. W przypadku software house’ów największy potencjał tkwi zwykle w standaryzacji projektów oraz w ulepszeniu ich wyceny – weryfikujemy więc usługi, liczbę godzin i mechanizm rabatowy. Z kolei w SaaS-ach wychodzimy na rynek, pytamy klientów o ich potrzeby i na tej podstawie tworzymy strategię – tu potencjał tkwi w podwyżkach lub uporządkowaniu kosztów. Z naszego doświadczenia wynika, że w przypadku B2C, gdzie mamy do czynienia z tysiącami danych i zupełnie innymi problemami, największą rolę odgrywa m.in. sprzątanie cenówek i marż. A także ich dostosowanie do preferencji produktów związanych z funkcjonalnościami, skłonnością do zapłaty, metody mierzenia wrażliwości cenowej i preferencji konsumentów. Cel jest zawsze ten sam – podnieść rentowność biznesu. Do jego osiągnięcia prowadzą jednak różne drogi.

Powróćmy jeszcze do Valueships, ponieważ niedługo mija pierwszy rok działalności tej spółki. Jak go oceniasz?

M.W.: Zacznę od tego, że prowadziłem ją jednocześnie z inną spółką, co było ekstremalnie trudne – szczególnie w połączeniu z posiadaniem rodziny i dziecka. Valueships nie jest dużą firmą. Zatrudniamy na etatach 5 osób, ale w tym roku będziemy mocno powiększać zespół. W ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy zrealizowaliśmy kilkadziesiąt projektów dla fajnych, dużych marek, z czego jesteśmy bardzo dumni. Od razu zaczęliśmy od realizowania projektów zagranicznych i zobaczyliśmy, że jest to łatwiejsze niż na rodzimym rynku. Postanowiliśmy więc wyjść z biznesem zagranicę, co pociągnęło za sobą decyzję o prowadzeniu bloga i tworzeniu wszystkich analiz, raportów oraz materiałów dla klientów w języku angielskim. Dzięki temu budujemy repetytorium wiedzy i możemy wielokrotnie wykorzystywać te same slajdy, bez potrzeby tracenia czasu na ich tłumaczenie.

Jako prezes zarządu, a w praktyce partner, zarabiam 2 razy mniej niż kiedyś, jestem 3 razy bardziej zmęczony i 4 razy bardziej zestresowany, ale nie narzekam. Jeszcze nie jeżdżę superfurą, ale i tak się cieszę, ponieważ widzę realny wpływ naszych projektów na biznes. Działania cenowe od razu znajdują bowiem odbicie w przychodach przedsiębiorstwa i dają szybki feedback. Podczas realizacji jednego z projektów wyliczyliśmy na przykład, że podwyżka cen powinna zwiększyć przychody klienta o 10%, a tymczasem podniosła je aż o 40%. O sensie naszych działań świadczą liczby.

Czy w takim razie rok 2022 upłynie pod znakiem rozwoju i ekspansji zagranicznej?

M.W.: Na razie pracujemy w pełni zdalnie, ale mamy część ludzi w Berlinie i w 2022 r. chcemy jeszcze mocniej zaakcentować swoją obecność w tym mieście. Z racji tego, że pochodzimy z Wrocławia, Berlin jest dla nas najbardziej atrakcyjną stolicą – jest międzykulturowy, stwarza dobre warunki do rozwoju startupów i znajduje się blisko pod względem geograficznym.

W 2022 r. na pewno będziemy już na rynkach: norweskim, szwedzkim, brytyjskim, niemieckim, słowackim, finlandzkim i litewskim. Uważam, że mówienie o Unii Europejskiej jako o umierającym dziadku mocno odbiega od prawdy. Na terenie Wspólnoty istnieją przecież potężne biznesy z ogromnym potencjałem wzrostu poprzez digitalizację. To są stare firmy – m.in. wydawnictwa, banki czy biznesy z sektora B2C, które tworzą rynek w ogóle niezagospodarowany pod względem doradczym. Pomimo tego, że są już duże i działają globalnie. Wyraźnie więc widać, że w takim środowisku butiki konsultingowe mają ogromny potencjał. Dzieje się tak szczególnie w Niemczech, w których ceni się dyplomy, a my jesteśmy ludźmi z doktoratami. Nasza firma ma europejski mindset, dlatego skupiamy się przede wszystkim na rozwoju na Starym Kontynencie.

Dodam jeszcze, że pomimo planów związanych z globalną ekspansją, pozostajemy wierni swoim ideałom. Nie latamy samolotami do klientów, a zamiast wysyłania partnerom biznesowym kartek czy prezentów na święta, ślemy im brzozy. Działamy zgodnie z zasadami eco fair oraz zero waste, dlatego nie drukujemy i nie skanujemy żadnych dokumentów, choć czasami wydłuża to proces negocjacji. Dla nas to wszystko ma znaczenie i uważamy, że bycie eko bardzo przyspiesza rozwój organizacji.

W marcu 2022 r. wystąpisz na konferencji „Let’s Go Global”? Czy zdradzisz nam, o czym będziesz opowiadał?

M.W.: Tematem mojej prelekcji będzie zwyciężanie ceną na globalnych rynkach. Opowiem o tym, dlaczego tak ważne jest różnicowanie cenowe na zagranicznych rynkach i co zrobić, by maksymalnie wykorzystać skłonności do zapłaty Niemca, Szweda, Polaka oraz Czecha. Pokażę też, jak wykorzystać geoarbitraż w celu realizowania strategii cenowej i omówię najczęstsze błędy w obszarze monetyzacji. Przede wszystkim jednak skupię się na tym, jak myśleć o zmianie cen i jakiego rodzaju mindset może w tym pomóc. Uczestnicy mojej prelekcji mogą liczyć na praktyczne, konkretne i procentowe informacje.

Co skłoniło Cię do udziału w tym wydarzeniu?

M.W.: Jego temat przewodni. Nasi przedsiębiorcy łatwo wpadają w pułapkę myślową, że prowadzenie biznesu w Polsce jest najłatwiejsze, ponieważ znają specyfikę rynku. Tymczasem rozwijanie firmy zagranicą jest równie komfortowe, korzystniejsze pod względem podatkowym, bo nie ma VAT-u, a poza tym miłe, ponieważ nikt nie próbuje nikogo obrazić. Może się więc łatwo okazać, że prowadzenie biznesu zagranicą jest łatwiejsze niż w Polsce. Uważam, że w naszych rodzimych firmach tkwi gigantyczny potencjał, który pozwoli im wychodzić z działalnością zagranicę lub pracować dla globalnych marek.

Na koniec zapytam Cię jeszcze o plany na przyszłość.

M.W.: Mój cel na rok 2022 jest prosty – chcę podwoić biznes pod względem przychodów, rentowności i zespołu.

Podziel się

Zostaw komentarz

Najnowsze

Powered by: unstudio.pl