Jak zarządzać finansami firmowymi w czasie kryzysu?

Analityka i procedury to koło ratunkowe na wszelki kryzysowy scenariusz

W Kubocie przywiązujemy dużą wagę do analityki i procedur. Dzięki temu naszej półce w tak ciężkim otoczeniu makroekonomicznym udało się osiągnąć niezwykle zadowalające wskaźniki finansowe w ostatnich latach. Szczególnie cieszy systematycznie rosnący poziom marży. Jest to zamierzony efekt wytężonej pracy całego zespołu pod kątem optymalizacji najważniejszych procesów w firmie. Krzepniemy jako organizacja, a wyniki za 1. półrocze są tego najlepszym przykładem. Przychód Kubota w 1. półroczu 2022 r. wyniósł 8,5 mln PLN, a zysk netto 240 tys. PLN, co oznacza, że Spółka zamknęła 1. półrocze z 79% wzrostem przychodów oraz 410% wzrostem zysku netto względem analogicznego okresu w roku ubiegłym. Powyższe liczby pokazują jedno: wyciągamy wnioski. Zmieniamy się jako organizacja, a także jako liderzy, menadżerowie – dojrzewamy i podejmujemy lepsze decyzje. Biorąc pod uwagę, że każdy z nas ma jakieś deficyty poznawcze, a tworzenie firmy to maraton nie sprint, to przecież całkiem normalne. Tylko na czym opierać te wnioski?

Na wybranych wskaźnikach finansowych.

Dobrze skrojone pod Spółkę KPI pozwalają ocenić, czy podejmowane decyzje operacyjne „popychają” Spółkę w dobrym (czyt. zamierzonym) kierunku. To jakie miary są właściwe dla danej organizacji zależy od wielu czynników: branży, wielkości spółki, dojrzałości organizacyjnej, profilu działalności spółki, jej problemów i celów itp. Poniżej opisane są KPI finansowe, które mierzymy w Kubocie. Miejmy na uwadze, że jesteśmy spółką w fazie wzrostu, z branży fashion, która zamierza zadebiutować w IV. kwartale na NewConnect.

Najważniejsze z perspektywy Kuboty grupy wskaźników to:

Wskaźniki wzrostu wyników:

1. Wzrost przychodów rok do roku
2. Wzrost EBITDA rok do roku
3. Wzrost EBIT rok do roku
4. Wzrost zysku netto rok do roku

Wskaźniki rentowności:

1. Marża Brutto
2. Marża EBITDA
3. Marża EBIT
4. Marża Zysku Netto

Powyższe wskaźniki służą nam do regularnego sprawdzania, czy organizacja rozwija się w odpowiedni sposób. Jako dla spółka na wczesnym etapie rozwoju najważniejszy jest dla nas wzrost przychodów – chcemy dynamicznie zdobywać coraz większy udział w polskim rynku obuwia. Skupiając się na wzroście sprzedaży nie możemy jednak zapominać o utrzymywaniu dodatniego poziomu rentowności na wszystkich poziomach rachunku zysków i strat. Skalowanie przychodów w odpowiedzialny sposób pozwoli nam zabezpieczyć realizację celów wszystkich interesariuszy Kuboty.

Wskaźniki zwrotu:

1. Zwrot na aktywach (ROA)
2. Zwrot na kapitale własnym (ROE)
3. Zwrot na zainwestowanym kapitale (ROIC)

Wskaźniki zwrotu dają dobry obraz możliwości spółki do generowania zysków i skuteczności gospodarowania jej zasobami. W biznesie chodzi o efektywność. Porównanie zysków do przychodów jest użyteczną miarą operacyjną, ale porównanie ich z zasobami, które firma wykorzystała do ich wypracowania, daje jeszcze lepszy ogląd na sytuację w spółce.

Zwrot z aktywów jest najprostszą z takich korporacyjnych miar i mówi on o tym, jakie zyski są generowane z zainwestowanego kapitału lub aktywów. Wskaźnik ROA daje inwestorom pojęcie o tym, jak efektywnie spółka przekształca zainwestowane pieniądze w dochód netto. Im wyższa wartość ROA, tym lepiej, ponieważ firma jest w stanie zarobić więcej pieniędzy przy mniejszej inwestycji. Mówiąc prościej, wyższy ROA oznacza większą efektywność aktywów.

Zwrot na kapitale własnym jest uważany za miernik rentowności korporacji i jej efektywności w generowaniu zysków. Im wyższy ROE, tym bardziej efektywne jest zarządzanie firmą w zakresie generowania dochodów i wzrostu z kapitałów własnych. Z perspektywy spółki publicznej zwrot na kapitale własnym może być dobrym punktem wyjścia do opracowania przyszłych szacunków stopy wzrostu akcji i stopy wzrostu jej dywidend. Jest to więc bardzo istotny wskaźnik z perspektywy akcjonariuszy.

Zwrot z zainwestowanego kapitału (ROIC) to rachunek służący do oceny efektywności firmy w zakresie przeznaczania kontrolowanego przez nią kapitału na rentowne inwestycje. ROIC daje pojęcie o tym, jak dobrze firma wykorzystuje swój kapitał do generowania zysków. Porównanie zwrotu z zainwestowanego kapitału przedsiębiorstwa ze średnim ważonym kosztem kapitału (WACC) pozwala stwierdzić, czy zainwestowany kapitał jest efektywnie wykorzystywany.

Wskaźniki płynnościowe:

1. Wskaźnik płynności gotówkowej
2. Wskaźnik szybkiej płynności finansowej
3. Wskaźnik bieżącej płynności finansowej

Kubota działając w branży fashion oraz dokonując transakcji zarówno z klientami detalicznymi jak i hurtowymi bardzo uważnie monitoruje swoją sytuację płynnościową.

Wskaźnik gotówkowy jest najczęściej stosowany jako miernik płynności firmy. Jeśli firma jest zmuszona do natychmiastowej spłaty wszystkich bieżących zobowiązań, metryka ta pokazuje zdolność firmy do dokonania tego bez konieczności sprzedaży lub likwidacji innych aktywów.

Wskaźnik szybki mierzy ilość dostępnych aktywów płynnych w dolarach w stosunku do ilości zobowiązań bieżących firmy. Aktywa płynne to te aktywa obrotowe, które mogą być szybko zamienione na gotówkę z minimalnym wpływem na cenę otrzymaną na wolnym rynku, podczas gdy zobowiązania krótkoterminowe to długi lub zobowiązania firmy, które należy zapłacić wierzycielom w ciągu jednego roku.

Wskaźnik bieżący mierzy zdolność firmy do regulowania bieżących lub krótkoterminowych zobowiązań (długów i zobowiązań) za pomocą jej bieżących lub krótkoterminowych aktywów, takich jak środki pieniężne, zapasy i należności. Teoretycznie, im wyższy wskaźnik bieżący, tym większa zdolność firmy do regulowania swoich zobowiązań, ponieważ ma ona większy udział wartości aktywów krótkoterminowych w stosunku do wartości zobowiązań krótkoterminowych. Jednakże, chociaż wysoki wskaźnik – na przykład powyżej 2,00 – może wskazywać, że firma jest w stanie dwukrotnie pokryć swoje bieżące zobowiązania, może również wskazywać, że nie wykorzystuje efektywnie swoich aktywów obrotowych, nie zabezpiecza dobrze finansowania lub nie zarządza prawidłowo swoim kapitałem obrotowym.

4. EBITDA/Koszt odsetkowy

EBITDA jako dobra miara generacji gotówki w spółce pozwala sprawdzić, czy przepływy pieniężne wystarczają do spłacenia kosztów odsetkowych, które ponosi spółka z tytułu wykorzystywanego finansowania dłużnego.

5. Wskaźnik obrotu zapasami

Obrót zapasów to wskaźnik finansowy pokazujący, ile razy firma obróciła swoje zapasy w stosunku do kosztu sprzedanych towarów (COGS) w danym okresie. Firma może następnie podzielić dni w okresie, zwykle rok podatkowy, przez wskaźnik obrotu zapasów, aby obliczyć, ile dni zajmuje jej sprzedaż zapasów. Znajomość bieżącego wskaźnika obrotu zapasów pomaga nam w podejmowaniu lepszych decyzji dotyczących cen, produkcji, marketingu i zakupów. Jest to jeden ze wskaźników efektywności mierzący jak efektywnie firma wykorzystuje swoje aktywa obrotowe, co jest szczególnie istotne dla branży fashion.

6. Wskaźnik obrotu należnościami:

Wskaźnik rotacji należności mierzy, ile razy firma ściąga swoje średnie saldo należności. Jest to ocena efektywności firmy w zakresie ściągania zaległych należności od klientów oraz zarządzania linią kredytową. Należności są efektywnie nieoprocentowanymi pożyczkami, które mają charakter krótkoterminowy i są udzielane przez firmy swoim klientom. Wskaźnik ten mierzy również ile razy należności firmy są zamieniane na gotówkę w określonym czasie.

7. Wskaźnik obrotu zobowiązań:

Wskaźnik rotacji zobowiązań jest miarą płynności krótkoterminowej używaną do określenia tempa, w jakim firma spłaca swoich dostawców. Rotacja zobowiązań pokazuje, ile razy firma spłaca swoje zobowiązania w danym okresie. Zobowiązania to krótkoterminowy dług, który firma ma wobec swoich dostawców i wierzycieli. Wskaźnik rotacji zobowiązań pokazuje, jak efektywna jest firma w spłacaniu swoich dostawców i krótkoterminowych długów.  

8. Cykl konwersji gotówki

Cykl konwersji gotówki (CCC) to metryka, która wyraża czas (mierzony w dniach), jaki potrzebuje firma, aby przekształcić swoje inwestycje w zapasy i inne zasoby w przepływy pieniężne ze sprzedaży. Nazywany również cyklem operacyjnym netto lub po prostu cyklem gotówkowym, CCC próbuje zmierzyć, jak długo każda wejściowa złotówka netto jest związana w procesie produkcji i sprzedaży, zanim zostanie przekształcona w otrzymaną gotówkę.

Metryka ta uwzględnia to, ile czasu firma potrzebuje na sprzedaż zapasów, ile czasu zajmuje jej ściągnięcie należności i ile czasu ma na zapłacenie rachunków. Jest to efektywne połączeniu różnych wskaźników obrotu, które opisywałam wcześniej.

CCC jest jedną z kilku miar ilościowych, które pomagają ocenić efektywność działania i zarządzania firmą. Tendencja spadkowa lub stała wartość CCC w wielu okresach jest dobrym znakiem, podczas gdy rosnąca powinna prowadzić do dalszych badań i analiz w oparciu o inne czynniki. Należy pamiętać, że CCC ma zastosowanie tylko do wybranych sektorów zależnych od zarządzania zapasami i powiązanych operacji.

W Kubocie co półrocze obliczamy wskaźniki płynnościowe oraz co rok wskaźniki bilansowe. Zestawiamy je z wynikami ponad 500 spółek z branży.

Mając na uwadze powyższe zastanów się, które KPI finansowe ważne są dla Twojej firmy i zacznij je mierzyć. Warto!

Budowanie branżowego networkingu? Tylko na Founders Mind – miejscu, gdzie spotykają się ludzie o podobnym mindsecie, dzieląc wiedzą i doświadczeniem. Weź udział w wydarzeniu i stań się częścią networkingowej rewolucji!

Weryfikuj opłacalność każdego przedsięwzięcia i posiadaj plan naprawczy

Zatrudniając specjalistów, oszczędzasz nie tylko czas, ale też portfel firmy

To pułapka, w jaką często wpadamy. Kojarzycie tę chwilę, kiedy trzeba coś zrealizować, spotykamy się w kilka osób w firmie i dochodzimy do wniosku, że zamiast zlecać na zewnątrz zrobimy to sami? Przecież mamy na to pomysł, Karolina rozpisze scenariusz, Mariusz zadba o zakup rekwizytów, Suzie zabawi się w modelkę, Mateusz nagra, Łukasz zrobi grafiki, Maciek zmontuje i mamy filmik za darmo. Brzmi znajomo? Oczywiście, że tak. Przecież Mariusz jest PM i mógłby w tym czasie zająć się projektem dla klienta; Karolina działa w marketingu, gdzie zadań jest zawsze pod dostatkiem; Suzie sprzedaje nasze rozwiązania, więc nie zrealizuje zadań w CRM i tak dalej, i tym podobne.

Pułapką jest zbyt pochopne podejmowanie decyzji w kwestii realizacji potrzeb „in house”. Bardzo ważne jest, aby sprawdzać rentowność projektów – czyli zadać sobie pytanie: ile nas to będzie kosztowało i co uzyskamy na koniec? Nawet projekty wewnętrzne, realizowane w trakcie pracy, trzeba rozliczyć. Każde spotkanie, narada pracowników to jest koszt ich pracy godzinowej pomnożonej przez liczbę osób. Może się okazać, że w momencie, gdy realizację projektu zlecimy na zewnątrz, a Mariusz, Suzie i inni zajmą się swoją pracą, projekt wyjdzie dużo taniej.

Rozliczanie projektów to podstawa utrzymania w ryzach finansów w każdej firmie. Świadomość tego, jak duże koszty generują poszczególne procesy, przekłada się na ich optymalizację. Podobną zasadę warto stosować także w przypadku udziału w konferencjach, korzystania z płatnego oprogramowania czy wyjazdów służbowych. Tworzymy MPK projektu, ustalamy cele, robimy estymację przychodów i kosztów, a na koniec weryfikujemy, czy udało się zrealizować plan. Takie wdrożenie ewidencjonowania kosztów pozwala określić, czy wydatki przekładają się na realizację celów biznesowych i umożliwia łatwiejsze zarządzanie firmą.

O zarządzaniu finansami w firmie dobrze jest mówić głośno, tak, aby zespół utożsamiał się z dbaniem o jej interesy. Jeśli coś jest niczyje, może się pojawić pokusa, aby o to nie dbać. Jeśli zaś ludzie czują się integralną częścią firmy, dbają o nią jak o swoją w każdym obszarze, także w finansach.

Pogłębiona analiza budżetu firmy pozwala mieć plan na każdy rynkowy scenariusz

Wszechobecny kryzys gospodarczy każdego, nie tylko przedsiębiorcę, powinien skłonić do analizy swojego budżetu. W przedsiębiorstwie odpowiedzialni jesteśmy nie tylko za budżet własny, ale i zatrudnianych pracowników. Błąd, przeoczenie przedsiębiorcy może mieć bardzo negatywne skutki wpływające bezpośrednio na pracowników i ich rodziny. Dlatego tak istotna jest pogłębiona analiza, rozwaga i precyzyjność w planowaniu budżetu firmy, a także zdolność do przewidywania, snucia pesymistycznych i optymistycznych scenariuszy. Tylko zbudowanie planu przewidującego reakcję, jasny plan działania, na wypadek możliwych scenariuszy czy to pozytywnych czy negatywnych w firmie, pozwoli przedsiębiorcy na przetrwanie naprawdę ciężkich czasów.

Poza pogłębioną analizą budżetu firmy i zbudowaniu scenariuszy, bardzo istotne jest, aby nie budować finansów firmy z miesiąca na miesiąc. To problem, który coraz częściej spotykamy wśród młodych przedsiębiorców, że nie zostawiają sobie rezerw- środków finansowych, które będą tzw. Poduszką finansową. Młodzi przedsiębiorcy mają bardzo wysokie koszty prowadzenia działalności- najlepsze sprzęty biurowe, najdroższe samochody, bardzo wysokie koszty leasingów, kredytów. W tej sytuacji wystarczy jedna nieoczekiwana sytuacja, np. miesięczny przestój w działalności spowodowany czynnikami zewnętrznymi, zupełnie niezależnymi jak konflikt zbrojny, pandemia, aby budżet takiej firmy, jak kostki domino po prostu się posypał.

Doskonałym narzędziem na obecne, niepewne czasy, jest dywersyfikacja, która w dużym uproszczeniu jest strategią zarządzania ryzykiem.  Dzięki dywersyfikacji produktów czy usług zmniejszamy ryzyko prowadzenia działalności gospodarczej, dzielimy oszczędności na kilka opcji inwestycyjnych. Ograniczenie wpływu jednego obszaru działalności na kondycję całej firmy pozwala przykładowo na załatanie straty zyskami z innej usługi czy produktu działalności.

Mając zbudowaną strategie, w przypadku spadku dochodów, przedsiębiorca nie musi sięgać po zewnętrzne finansowanie przy tak zawrotnych stopach procentowych, ale jest w stanie samodzielnie równoważyć zyski i straty w ramach swojego przedsiębiorstwa. Najczęstszym błędem, jaki popełniają przedsiębiorcy jest nadmierne zadłużanie się, zaciąganie kredytów inwestycyjnych, które kolejno z powodu zbyt niskich obrotów są wypowiadane i stają się wymagalnym zadłużeniem rzutującym na wypłacalność firmy.

Każdy przedsiębiorca powinien mieć wiedzę, że są również inne dostępne metody na pozyskanie finansowania niż kolejny szybki kredyt, że są również skuteczne narzędzia do redukcji kosztów działalności.

Odnosząc się do mojej praktyki zawodowej przy doradztwie restrukturyzacyjnym dla przedsiębiorców, mamy za sobą sporo udanych restrukturyzacji, uratowanych firm. Czasem wystarczy np. 10% redukcja kapitału i wydłużenie spłat. Czasem zamknięcie nierentownego oddziału, niekiedy nawet przeniesienie firmy do innego miasta, rozpoczęcie działalności na nowym rynku. Coraz więcej przedsiębiorców mówi nam, że spłacą Wierzycieli w całości, ale potrzebują 6 miesięcy oddechu bo mają na realizacji dochodowy projekt ale brakuje im funduszy np. na materiały budowlane i wykończenie inwestycji. Najczęściej jest jedna zasada- żeby przychodzić po pomoc w odpowiednim czasie, żeby nie było za późno, zapobieganie. Reakcja przedsiębiorcy w momencie, gdy przewiduje dopiero swoją niewypłacalność, pozwala na cały wachlarz możliwości. Reakcja na poziomie wypowiedzianych umów, zaległości u wszystkich kontrahentów, egzekucji komorniczych powoduje, że czasami pozostaje tylko upadłość. Świadomy przedsiębiorca czy świadomy konsument nie wstydzi się mówić głośno o swoich problemach. To ten wstyd właśnie najczęściej hamuje Klienta przed reakcją, zwróceniem się o pomoc i zaczyna się udawanie, że jeszcze to się da naprawić, wchodzenie w coraz większe dołki finansowe. Wstydem może być tylko brak świadomości prawnej, brak odpowiedniej i wczesnej reakcji, nigdy korzystanie z narzędzi, które daje nam ustawodawca i bronienie swoich praw.

Pozyskanie dotacji na rozwój firmy jeszcze nigdy nie było takie proste. Podczas konferencji biznesowej Founders Mind będziesz mieć możliwość uzyskania doradztwa w kwestii pozyskania dofinansowania. Weź udział w evencie i wznieś swój biznes na wyższy level!

Zamiast reagować na zmiany – działaj, zanim one nastąpią

Znajdujemy się w trudnym otoczeniu ekonomicznym. Wydarzenia ostatnich 3 lat – najpierw pandemia ze wszystkimi jej konsekwencjami, a potem wojna w Ukrainie – wstrząsnęły społeczeństwami i światową gospodarką. Dla wielu firm kryzys gospodarczy jest też poważnym sprawdzianem z zarządzania finansami.

W zmiennym otoczeniu trudniej niż kiedykolwiek przewidzieć, co przyniesie przyszłość. Nie oznacza to jednak, że powinniśmy przyjąć postawę wyczekiwania na to, co przyniesie bieg wydarzeń. Wręcz przeciwnie. W zarządzaniu finansami chodzi nie tylko o to, aby reagować na zmiany – najlepiej działać, zanim one nastąpią. Zatem potrzebna jest perspektywa strategiczna, która z jednej strony pokaże wyzwania i zagrożenia, a z drugiej – możliwości i szanse. Przy takim podejściu będziemy w stanie opracować scenariusze kryzysowe uwzględniające m.in. spadki sprzedaży czy marży, aby na ich podstawie stworzyć plan konkretnych działań, takich jak np. uruchomienie nowego kanału dystrybucji, wprowadzenie produktów, które mogą lepiej sprzedawać się w czasie kryzysu czy stworzenie nowego procesu zakupowego.

W obliczu kryzysu często spotykanym mechanizmem jest dążenie do maksymalnego ograniczenia kosztów. Jednak taka strategia, choć na pierwszy rzut oka uzasadniona, może okazać się nieskuteczna. Z mojego wieloletniego doświadczenia w zarządzaniu instytucjami finansowymi wynika, że czas kryzysu warto wykorzystać na wzmocnienie organizacji. A strategia polegająca wyłącznie na cięciu kosztów i przeczekaniu w tym nie pomoże. Niezbędne jest więc przeznaczenie środków również na to, co nie wydaje się pierwszą potrzebą, ale może prowadzić do poprawy naszej sytuacji i przyczynić się nie tylko do szybszego wyjścia z kryzysu, ale także sprawić, że wyjdziemy z niego silniejsi. Mogą to być inwestycje w, programy rozwojowe dla pracowników i rozwój kompetencji wewnątrz organizacji.

Niezmiennie podkreślam też, że w czasach kryzysu mogą ujawniać się różne szanse biznesowe i to w nich należy szukać okazji do rozwoju. Trudniejsza sytuacja gospodarcza oznacza również spadające wyceny spółek do potencjalnego przejęcia. Czyli to, co dla jednych jest utrudnieniem, dla nas może być okazją do rozwoju – również poza rynkiem macierzystym. Przy takiej okazji warto pamiętać o dywersyfikacji ryzyka związanego z taką operacją, a do tego służą wyspecjalizowane instrumenty, takie jak Fundusz Ekspansji Zagranicznej zarządzany przez PFR TFI. Poprzez fundusz współinwestujemy z polskimi firmami na międzynarodowych rynkach – zostajemy mniejszościowym udziałowcem zagranicznych spółek  bądź udzielamy finansowania dłużnego. Obserwując wydarzenia ostatnich 2-3 lat z perspektywy funduszu, uważam, że polski biznes jest w stanie się przystosować do nowych, trudnych warunków rynkowych dzięki swojej elastyczności i kreatywnym rozwiązaniom. Po okresie zwiększonej ostrożności inwestorów, jaki miał miejsce na początku pandemii, ponownie widzimy wzrost zainteresowania inwestycjami w zagraniczne projekty. Tylko w trakcie tego i poprzedniego roku braliśmy udział jako inwestor finansowy w transakcjach w Europie i Ameryce Północnej. Z naszym udziałem m.in. Elemental Holding z sukcesem buduje swoją globalną pozycję na rynku recyklingu metali wysokocennych. W amerykańskiej Dolinie Krzemowej z funduszem zainwestowała poznańska spółka technologiczna Netguru, która zdecydowała się na przejęcie spółki z obszaru konsultingu IT. Rynek niemiecki wybrały natomiast Victoria Dom i Laude Smart Intermodal. Te przykłady to wymierny dowód na to, że polskie firmy wcielają w życie chińskie przysłowie: gdy wieją wichry zmian, jedni budują mury, inni budują wiatraki.

Inwestując w rozwój młodych pracowników, oszczędzasz na zatrudnianiu specjalistów

Chciałbym przedstawić sytuację startupu, który rozpoczął swoją działalność w kryzysie związanym z pandemią Covid-19. W początkowej fazie rozwoju startupu zazwyczaj zaangażowani są głównie founderzy. Właśnie Ci ludzie często pracują na dwa etaty, aby podtrzymać budżet domowy i budować wartość dla klientów wraz z jej weryfikacją. Oczywiście ten drugi etat jest bezpłatny, bo skąd wziąć pieniądze na pomysł, którego development i walidacja rynku trwa około roku. Zupełnie inaczej sprawy mają się w przypadku usług, gdzie zarabiamy już od dnia pierwszego.

W firmie BinderLess postaraliśmy się o pozyskanie finansowania z programu 1.1.2 (https://www.parp.gov.pl/component/grants/grants/rozwoj-start-upow-w-polsce-wschodniej), które stanowi kluczowy wkład w rozwój naszej firmy. Otrzymanie wsparcia akurat w czasie nadchodzącego kryzysu pozwoliło nam spokojnie pracować nad naszym pomysłem i zakresem świadczonych usług.

Od początku staramy się podchodzić elastycznie do budowania naszego zespołu, co przekłada się również na finanse naszego przedsiębiorstwa. W startupach na wczesnym etapie rozwoju 90% kosztów firmy to utrzymanie pracowników. My stawiamy na połączenie doświadczenia ze świeżymi pomysłami, co przekłada się na różnicowanie kosztów. Kluczowi pracownicy BinderLess, czyli osoby odpowiadające za  rozwój produktu, marki i pozyskiwania nowych kontraktów, którzy mają doświadczenie w swoich dziedzinach stanowią trzon organizacji i pracują na pełen etat. Jednocześnie dajemy szansę młodym ludziom, którzy stawiają swoje pierwsze kroki na rynku pracy. Inwestując w ich rozwój oszczędzamy na zatrudnieniu specjalistów.  Dzięki takiemu połączeniu budujemy innowacyjną kulturę organizacji. 

Nasi klienci (Inwestorzy budowlani) mają obecnie nie lada wyzwanie, ponieważ ceny materiałów budowlanych rosną z dnia na dzień, a wykonawcy coraz częściej nie są w stanie spełnić warunków umowy. Nie było lepszego momentu na wdrożenie narzędzia, które usprawnia kontrolę nad realizacją kosztownych inwestycji budowlanych.  Scyfryzowany proces obiegu dokumentów budowlanych wraz z automatycznie tworzoną historią zmian dokumentów pozwoli naszym klientom płynnie przejść z etapu realizacji do etapu utrzymania. Dzięki temu dane wyprodukowane podczas budowy oraz związane z wprowadzonymi usprawnieniami pozostaną dostępne dla specjalistów, którzy później będą rozwijać inwestycje.

Jeśli skutki kryzysu będą przybierać na sile, to może się okazać, że dla wielu firm budowlanych BinderLess będzie jedną z opcji mitygacji ryzyka. Dlatego w niedługiej przyszłości planujemy intensyfikację naszych działań i rozwój naszego zespołu oraz produktu. 

Ponad 1000 przedsiębiorców, 768 możliwości biznesowych, 14 prelegentów, 3 sceny. Słowem, a nawet dwoma — Founders Mind. 20 października na PGE Narodowym w Warszawie. Weź udział w evencie i stań się częścią networkingowej rewolucji!

Symulacje sytuacji rynkowych generują plan, który znacznie ułatwia wejście w kryzys

Kluczową rolę w zarządzaniu finansami naszych spółek w perspektywie kryzysu jest odpowiednio wczesna praca nad cashflow w oparciu o kilka scenariuszy. Prowadzimy liczne symulacje związane z gotówką oraz kosztami i ich możliwą redukcją – na kilku poziomach – w zależności od bieżącej sytuacji. Budujemy narzędzia pozwalające dokładnie mierzyć kiedy pieniądze wchodzą i kiedy wychodzą do naszych firm. Przy okazji możliwego załamania dokładnie patrzymy także na stronę przychodową – zastanawiamy się nad wysokością marż i price’ingiem. Wejście w kryzys znacznie ułatwia świadomość, że spółka ma zapasy gotówki, potrafi mierzyć i ma plan – czego serdecznie życzę wszystkim Founderom. 

Dostosuj działania do aktualnych potrzeb rynku

Każdy kryzys, poza tym, że jest poważnym zagrożeniem dla wielu firm, może być też dobrą okazją biznesową. Pojawiają się w nim nowe potrzeby klientów, wiele firm potrzebuje dobrych praktyk i impulsów. Kryzys to taki czas, w którym możesz przyjąć jedną z trzech postaw:

– przeczekać i modlić się o wyjście suchą nogą

– panikować, straszyć i odmieniać słowo kryzys przez wszystkie przypadki, co spowoduje, że dla części klientów będzie to motywacja do zakupów (przykład zakupu gigantycznych zapasów rękawic jednorazowych na początki pandemii. Do dziś u kilku moich klientów kurzą się na magazynie)

– przemodelować swój biznes i odpowiedzieć na aktualne potrzeby biznesowe

Najbliższe mi jest trzecie rozwiązanie, dlatego opowiem o nim więcej.

Pierwszą rzeczą, jaką należy zrobić, gdy pojawia się jakakolwiek zmiana rynkowa, jest weryfikacja dotychczasowych założeń biznesowych.

Twoja Buyer Persona na kryzys 

Wielu z Twoich klientów nie będzie teraz kupować. Powodem są najczęściej finanse, choć nie tylko. W wielu firmach zwyczajnie zmieniły się potrzeby biznesowe. Przykładowo – firma produkcyjna, która ogranicza skalę swojego biznesu, może już nie mieć potrzeb z obszaru outsourcingu personalnego, ponieważ ich potrzeby zaspokajane są wewnętrzną kadrą. Widząc zmianę na rynku warto pomyśleć nad segmentem, który dziś potrzebuje Twoich rozwiązań (usług, produktów) i posiada zasoby finansowe, aby za nie zapłacić (sprzedaż niewypłacalnemu klientowi nie jest najlepszym pomysłem).

Mając pomysł na nowy segment przeanalizuj, kto jest Twoją Buyer Personą – kto jest osobą decyzyjną lub ma istotny wpływ na podjęcie decyzji zakupowej. Analizując sytuację i problemy tej osoby spójrz z perspektywy kryzysu. Nie zatrzymuj się na ogólnikach (np. „szukam usług księgowych, bo dotychczasowe biuro podniosło nam za bardzo cenę”). Przeanalizuj, jakie są prawdziwe problemy Twoich potencjalnych klientów (np. „w ostatnim czasie wielokrotnie słyszeliśmy o zmianach w przepisach podatkowych, nie rozumiemy, czy te zmiany możemy wykorzystać, żeby zoptymalizować nasze podatki. Dziś, kiedy mamy dużo niższe przychody – jest to dla nas bardzo ważne”).

Następnie przeanalizuj, jaka jest droga Twojego klienta od problemu do decyzji zakupowej i dostosuj zarówno działania marketingowe, jak i sprzedażowe do tego, aby pomóc klientowi w podjęciu dobrego wyboru.

Siła marketingu

Gdy zaczęła się pandemia wszyscy krzyczeli w marketingu o pandemii. Dziś – co dość oczywiste – słowo kryzys jest odmieniany przez wszystkie przypadki. Strach nie jest metodą na budowanie długotrwałych relacji w biznesie. Zamiast straszyć – pomyśl, jak możesz pomóc swoim klientom. Doradzaj, podpowiadaj, dziel się dobrymi praktykami na rozwój.

Jeśli prowadzisz sprzedaż różnorodnych produktów do sklepów – zastanów się, jak możesz wspierać klientów w tym, żeby ich punkt był liczniej odwiedzany przez konsumentów. Jeśli sprzedajesz benefity pracownicze – skup się w komunikacji na narzędziach wspierających motywację i zaangażowanie grup zawodowych, które obecna sytuacja najsilniej dotyka.

Dlatego też drugim ważnym krokiem jest zbudowanie nowych lejków marketingowych. Często niezbędna jest zmiana komunikacji na stronie, określenie nowych form i narzędzi.

Zespół i procesy sprzedażowe

Zmiana buyer person, czy też definicji problemów wymagają nowego podejścia do procesów sprzedażowych. Czasem ulegną one skróceniu, innym razem – zostaną wydłużone i skomplikowane. Za każdym razem powinny być zbudowane w oparciu o aktualne procesy zakupowe klienta.

Modyfikacja procesów sprzedażowych wymaga natomiast bardzo dużego zaangażowania w rozwój zespołu sprzedażowego. Samo wysłanie maila z nowymi procesami nie wygeneruje żadnych zmian – zespól potrzebuje nowych umiejętności, pracy na postawach, czy też motywacji. Warunkiem wdrożenia skutecznej zmiany jest natomiast dobry manager sprzedaży, który potrafi zadbać o zespół, pracować z kompetencjami, czy wspierać, kiedy pojawią się pierwsze objawy rezygnacji.

Czy to jest dobry czas na rekrutację?

Dziś rekrutacja to dobre rozwiązanie, pod warunkiem, że podejdzie się do niej zupełnie na nowo. Zatrudnianie pracownika wg dotychczasowych schematów, może być poważną barierą rozwojową. Dziś przede wszystkim polecam rekrutację pracowników spoza branży, gdyś takie osoby mają dużo szersze perspektywy, mogą być generatorami nowych pomysłów, czerpiąc inspirację z innych segmentów.

Warto postawić na rozwój działu sprzedaży i marketingu, bo to są obszary, które mogą wygenerować nowy biznes. Stawianie dziś wszystkiego na jedną kartę pt. oszczędność, nie pozwala firmie robić ani kroku do przodu.