Biznes to projektowanie. Kamil Tatol opowiada o swojej ścieżce od architekta do CEO spółki doradczej Flying Bisons

Ukończyłeś architekturę i urbanistykę, a mimo to „skończyłeś” jako CEO spółki doradczej w obszarze cyfrowym, zatrudniającej prawie 100 osób. Jedno i drugie niewiele mają ze sobą wspólnego – tak przynajmniej się wydaje. Jak do tego doszło?

Mając 12 lat, postanowiłem, że zostanę architektem. Czułem do tego powołanie. Od małego interesowałem się projektowaniem, a architektura – jak mi się wtedy wydawało – była najlepszą ścieżką dla kogoś, kto chciał zmieniać otaczający nas świat. A przecież architekci, podobnie jak projektanci przemysłowi, kreują otaczającą nas rzeczywistość. Wszystko co nas otacza zostało kiedyś przez kogoś zaprojektowane. W efekcie rozpocząłem studia na kierunku Architektura i Urbanistyka na Politechnice Gdańskiej, które ukończyłem jako architekt inżynier – dekadę po tym, jak w głowie pojawiła się ta wizja.

Już na pierwszym roku zdałem sobie jednak sprawę, że choć architektura to piękna dyscyplina, to sam zawód architekta nie jest tak atrakcyjny jak mi się wcześniej wydawało.

W tej branży istnieje duża hierarchiczność, uzyskanie specjalnych uprawnień trwa lata, a większość znanych architektów to osoby po pięćdziesiątce. Brakowało mi cierpliwości. Chciałem działać tu i teraz. Chciałem tworzyć i zmieniać świat. Nie chciałem czekać dwudziestu, trzydziestu lat, by móc wpływać na rzeczywistość.

Co więcej, w branży architektonicznej jest tak, że na wszystko trzeba mieć papier i pozwolenia, a najlepiej jeszcze znajomości. W branży technologicznej jest wręcz przeciwnie – nikt o papier nie pyta, bo wystarczą umiejętności. Jeśli ktoś potrafi projektować, programować i sprzedawać, to może zrobić startup wart miliardy dolarów, uruchamiając go bez wychodzenia z domu. Trochę jak tytuł książki, którą bardzo lubię – wystarczy być „so good they can’t ignore you”. To była moja ambicja.

Z tego co wiem, założyłeś pierwszy startup, mając 23 lata – zgadza się?

Tak, chociaż nie było mi łatwo odsunąć architekturę na drugi plan. Dlatego gdy zdałem sobie sprawę, że chcę w życiu robić coś innego, powiedziałem o swoich planach rodzinie – najbliżsi byli tym nieco rozczarowani. Dla moich znajomych to też był szok; oni nie byli w stanie sobie wyobrazić innej ścieżki – szczególnie po latach wyrzeczeń i starań, bo aby dostać się na architekturę, trzeba pokonać ogromną konkurencję.

Jeszcze przed końcem studiów założyłem swój pierwszy startup. Zrobiłem to z przyjacielem, którego poznałem w międzynarodowej organizacji studenckiej Board of European Students of Technology. Swoją drogą, organizacja ta dała mi co najmniej tyle wartości, co same studia, które – co nieoczywiste – procentują do tej pory. Przykładowo, dzięki BEST zwiedziłem pół Europy i poznałem setki ciekawych osób z różnych krajów i zdobyłem umiejętności miękkie, z których korzystam na co dzień.

Razem z Marcinem założyliśmy startup, który czerpał z architektury. Chcieliśmy rozwiązać problem braku rzutów nieruchomości w internecie. Dla mnie wydawało się to oczywiste, bo stworzenie takiego rzutu to kilka minut, a często przekazuje on więcej informacji niż zdjęcia. Stworzyliśmy rozwiązanie dla agentów nieruchomości, które pozwalało na bardzo szybkie tworzenie rzutów nieruchomości. Potem uzupełniliśmy naszą ofertę o realistyczne wizualizacje i rzuty 3D. Pozyskaliśmy finansowanie i zatrudniliśmy kilku architektów.

Nigdy jednak nie udało nam się osiągnąć efektu skali, a nasz startup stał się firmą usługową, która wspierała biura nieruchomości i deweloperów. Co prawda mieliśmy ciekawych klientów, np. ATAL czy WhiteWood Nieruchomości, ale znów brakowało tu znaczącego wpływu na rzeczywistość, którego tak bardzo szukałem.

Traktujesz ten startup jako sukces czy porażkę?

Na pewno biznesowo nie uważam tego za sukces – ambicje mieliśmy zdecydowanie większe. Z drugiej strony było to najlepsze, co mogło mnie spotkać jeśli chodzi o rozwój i naukę. W wieku 23 lat odpowiadałem w startupie za wiele tematów jednocześnie. Za produkt i sprzedaż. Za koordynowanie pracy architektów. Byłem projektantem UX/UI naszego rozwiązania. Dodatkowo pełniłem rolę badacza i stratega. To była najlepsza szkoła życia. Mieliśmy ograniczone zasoby, krótki cash runway, niewielkie doświadczenie i szczerze mówiąc, mało umiejętności. Nigdy nie nauczyłem się tak wiele w tak krótkim czasie jak wtedy – moja krzywa uczenia się była niemalże pionowa.

Wtedy też zrozumiałem, że tworzenie biznesów oraz produktów cyfrowych jest po prostu trudne. To trochę jak układanie domku z kart – aby się udało, wszystko musi pójść po twojej myśli. Wystarczy jeden element, który nie działa i cały „domek” się sypie. Postanowiłem, że zanim stworzę coś swojego, zaprojektuję 100 produktów dla innych. Nabrałem pokory i cierpliwości. 

Będąc zaangażowanym w tak wiele tematów w startupie, znalazłem też swoją drogę – na pograniczu projektowania, biznesu i technologii. W końcu wiedziałem, że jest to ścieżka właśnie dla mnie.

Skąd wiedziałeś, że jest dla Ciebie?

Będąc na architekturze, wiedziałem, że mogę być dobrym architektem, ale nie najlepszym. Czasem potrzebowałem trochę od tego odpocząć, zrobić coś innego. W tym samym czasie widziałem jak moi znajomi architekci żyją i oddychają architekturą. Jeśli jechali na wycieczkę, to tam gdzie mogli podziwiać architekturę. Jeśli oglądali film, to dokument o architekturze. Jeśli kupowali książkę, to… zgadnij o czym.

Ja mam tak samo ze światem cyfrowym. Interesuje mnie absolutnie wszystko. Często zdarza mi się po całym dniu pracy nadal coś projektować lub myśleć o digitalu – to dla mnie naturalne. Ciężko jest konkurować z ludźmi, dla których praca w danej dziedzinie jest jak hobby.

No dobra, ale jak trafiłeś do Bizonów i zostałeś CEO?

Przez jakiś czas działałem jako freelancer – założyłem małe studio UX/UI. Szybko zrozumiałem jednak, że jeszcze dużo pracy przede mną. Zrobiłem więc listę wszystkich spółek technologicznych w Polsce. Na końcu zostały tylko cztery – w tym Flying Bisons, które miało nieco ponad rok i było na początku swojej drogi. Było coś w tej firmie, co sprawiło, że zainteresowała mnie najbardziej. Założyciele (Kamil i Łukasz) położyli wcześniej kilka startupów, a ich motywacja do założenia Bizonów była podobna do mojej. Mieli też ogromne ambicje. Szli pod prąd. Nie mogli znieść standardów panujących wtedy w branży, gdzie rola UX była uwzględniana na szarym końcu. Ostatecznie dołączyłem do Bizonów jako projektant i dość szybko wspiąłem się w górę, obejmując rolę Heada Designu.

Po drodze byłeś jeszcze w Norwegii. Opowiedz o tym.

Chciałem zdobyć międzynarodowe doświadczenie. Chciałem też zobaczyć, czy można robić rzeczy lepiej, wydajniej i inaczej niż we Flying Bisons. Wiedziałem, że jestem jeszcze młody i to jest optymalny moment na dalszy rozwój. Coś co sprawia, że mam „drive” to moja ciekawość. Ciekawość względem siebie samego i odpowiedzi na pytanie „ile mogę jeszcze z siebie dać?”, ale też ciekawość względem całej branży „jak bardzo świat może być lepiej zaprojektowany?”.

Dołączyłem do firmy konsultingowej, która została założona przez osoby wcześniej pracujące w najlepszych firmach konsultingowych i największych spółkach mediowych. To też była szkoła życia. Podjęliśmy się zbudowania kilkunastu produktów w branży e-commerce w ciągu roku. Poprzeczka była zawieszona bardzo wysoko. Bywało tak, że przez kilka miesięcy pracowałem po 300 godzin miesięcznie, bo mieliśmy tak ambitne projekty i deadline’y. Ale dostałem dokładnie to, czego szukałem – odpowiedź na moje pytania, a także po raz kolejny niezłą szkołę życia.

Dlaczego wróciłeś do Bizonów?

Kluczowa była moja relacja z założycielami. Po roku przygody w Norwegii okazało się, że Bizony tęsknią za mną tak samo, jak ja za Bizonami. 

Za czym ja tęskniłem? Za tym wszystkim co sprawiło, że pierwotnie do nich dołączyłem. Za efektywnością i wydajnością pracy. Za różnorodnością projektów i poczuciem, że mam realny wpływ na rzeczywistość. Co ciekawe, pomimo tego że w Norwegii pracowały osoby z większym doświadczeniem, a wiele osób zostało „wyciągniętych” z Facebooka lub innych topowych spółek technologicznych, to okazało się, że nie ma tam magii. Szczerze mówiąc, często miałem wrażenie, że pomimo pozornie gorszych „papierów” w kwestii doświadczenia, portfolio i CV, to zespół Flying Bisons był mistrzami świata pod kątem rezultatów i czasu, w którym je dowozili.

Skąd wiedziałeś, że podołasz nowej funkcji?

Nie wiedziałem. Nawet za bardzo nie zastanawiałem się nad tym. Miałem poczucie, że jestem najlepszą osobą z możliwych opcji i zależało mi na sukcesie Bizonów. Nabrałem też bardzo dużo doświadczenia właśnie dzięki pracy w Norwegii, gdzie dołączyłem jako Senior UX/UI Consultant, a parę miesięcy później prowadziłem zespół kilkunastu osób w dziale designu i produktu.

Kiedy to było? Ile miałeś lat, obejmując stanowisko CEO?

Miałem wtedy dwadzieścia siedem lat. A było to trzy miesiące po wybuchu pandemii COVID-19. Dopiero później zdałem sobie sprawę, jak trudny to był moment na objęcie tej roli. Ale pytanie, które miałem w głowie, nie brzmiało: „czy się uda?”, tylko „jak to zrobić – jak sprawić, abyśmy jako spółka odnieśli sukces?”.

Od tamtego dnia mijają 3 lata. Co się wydarzyło w tym czasie?

Spółka urosła z 34 osób do ponad 90. Przychody poszybowały o 300% – w tym roku przebijemy 20 000 000 złotych. Do tego zbudowaliśmy naprawdę mocny zespół i komplementarne usługi.

Czy traktujesz to jako sukces?

Tak. Jestem bardzo dumny z tego, co udało nam się osiągnąć, choć zaznaczę, że to oczywiście nie tylko moja zasługa. Mamy świetny zarząd i leadership team, który tak naprawdę stanowi o sile i wartości Bizonów.

Jak patrzysz na swoją rolę? Co jest celem CEO?

Myślę, że moja praca będzie skończona, gdy będę zbędny we Flying Bisons. Kiedy spółka będzie tak mocna, że nie będę w stanie wnieść więcej wartości. Tutaj też zrobiliśmy duży progres, bo choć nadal pracuję na projektach, to nie jest to niezbędne.

Moim nadrzędnym celem jako CEO jest zwiększanie wartości spółki w długim okresie. To ważne, bo dzięki temu możemy się rozwijać. Ważne również jest to, że nie mamy inwestorów, dzięki czemu nie ma presji na wyniki. Sami wyznaczamy sobie cele – ambitne, ale spójne z naszymi wartościami. Dzięki temu możemy podejmować decyzje, które dadzą nam większą dźwignię w przyszłości, kosztem teraźniejszości.

Czy czujesz, że teraz masz to, czego szukałeś – skalę i wpływ?

Tak! Przez lata szukałem takiej możliwości. Choć ścieżka nie była przejrzysta, to nigdy nie przestałem w nią wierzyć. Oczywiście codzienna praca nie jest usłana różami. Prowadzenie takiej spółki związane jest z codziennym zmaganiem się z wieloma wyzwaniami. Ale wiesz co? Okazuje się, że prowadzenie firmy to też projektowanie.

Na architekturze nauczyłem się jak projektować z cegieł. Później nauczyłem się jak projektować z pixeli i kodu. Teraz uczę się jak projektować biznes w oparciu o dane.

Projektowanie to stawianie odpowiednich pytań, a później znajdywanie na nie optymalnych odpowiedzi. 

Biznes to projektowanie struktury, portfolio usług, technologii, zespołu, wizerunku i wielu innych komponentów. Czasem się śmieję, że nadal robię to samo, tylko nie w Figmie, ale w Excelu. 

Mam rozumieć, że będąc CEO prawie 100-osobowej organizacji, nadal projektujesz?

Tak. Nie wyobrażam sobie, żeby mogło być inaczej. 

Swoją drogą, czasem dostaję pytanie, jaką firmą jest Flying Bisons. Mówię wtedy, że nie jesteśmy ani software housem, ani agencją. Co więcej, nie jesteśmy też typowym konsultingiem, choć najbliżej nam do tej kategorii. Sami nazywamy siebie Digital Consultingiem, bo rozwiązujemy problemy biznesowe, wykorzystując do tego design i technologię. Tworzymy nie tylko strategię, ale później też ją realizujemy, robiąc produkty – tu pojawia się aspekt „delivery”.

Mówi się, że firma to 3P – people, processes and product. Flying Bisons jako firma konsultingowa nie ma produktu. Zostaje nam 2P – people and processes. Procesy mamy dobre i ciągle je udoskonalamy. Nasz zespół jest najważniejszy, bo to tu dzieje się magia. Aby tworzyć najlepsze rozwiązania na świecie, chcemy wykorzystać całą wiedzę, doświadczenie i kompetencje, które mamy na pokładzie. Dlatego w zasadzie wszyscy partnerzy we Flying Bisons nadal pracują „hands on” na projektach. 

Na co dzień pracujecie głównie z dużymi markami. Dlaczego? Czemu nie ze startupami?

Wszystko sprowadza się do prostego równania: Success = Impact x Scale. Naszą podstawową zasadą jest założenie, że współpraca z nami to inwestycja, nie koszt. Wydaje się to oczywiste, ale zdziwiłbyś się, ile projektów realizowanych jest bez sensu i szansy na ROI. My takie projekty odrzucamy. Zawsze staramy się transparentnie komunikować, czy jesteśmy w stanie wnieść wartość do projektu. Czasem też jesteśmy zbyt dużą „armatą” na małe projekty – wtedy polecamy sprawdzone firmy, które idealnie pasują do takich przedsięwzięć.

Zdarzało nam się też „zwalniać” klientów, którzy szukali podwykonawcy, a nie partnera biznesowego. Nie jesteśmy podwykonawcami – jesteśmy partnerami i takiej współpracy oczekujemy, bo dzięki temu możemy wypracować najlepsze rezultaty. Działamy jak jeden team, który ma takie same cele. Dzięki ciężkiej pracy wypracowaliśmy sobie pozycję, gdzie tak jak klienci mogą wybierać partnerów, tak my możemy wybierać sobie projekty.

Ale wróćmy do równania. Po pierwsze musimy mieć impact. Oznacza to, że musimy podnieść konwersję i satysfakcję użytkowników. Mówimy o konkretnych KPI, za które bierzemy odpowiedzialność.

A skala?

Skala jest drugą składową równania – bez niej nie osiągnie się ROI. Co z tego, że podniesiemy startupowi konwersję o 200%, jeśli startup ma zaledwie 12 klientów? 

Interesują nas duże projekty, gdzie możemy dowieźć realne wyniki i wpłynąć na biznes. Dlatego pracujemy z markami, które zna niemal każdy i z których sam korzystam na co dzień. To jest kolejna warstwa satysfakcji i motywacji: Hebe, eobuwie, KFC, Park of Poland, Mercedes.

Na rynku działacie od 7 lat, a z tymi markami współpracujecie od dawna. Jak przyciągnęliście takich klientów na początku Waszej biznesowej działalności?

Rekomendacje i wyniki biznesowe. Jak to się mówi: „actions speak louder than words”. Naszym drugim klientem, a w zasadzie partnerem, było PwC, z którym zrobiliśmy kilka potężnych projektów, jak np. Zain w Kuwejcie. Chwilę później zaprojektowaliśmy PeoPay i KFC. Potem mieliśmy case’y i wyniki. Tak to się potoczyło.

Jak to jest, że udaje Wam się realizować projekty w takiej jakości?

Chodzi o proces. To on gwarantuje jakość. Na przestrzeni lat wypracowaliśmy proces, który składa się z kilku etapów oraz pozwala zmniejszyć ryzyko i zoptymalizować wartość. Etapy te to:

• Discovery

• Strategy

• Concept and Validation

• Branding

• Content

• Design

• Development

• Optimization

To oczywiście baza. Zawsze staramy się dostosować ten proces do konkretnego przypadku z uwzględnieniem celów biznesowych, budżetu, założeń, ryzyka itd.

Czy inne firmy też mogą pracować w takim procesie?

Oczywiście. Tyle że dowiezienie jakości nie jest kwestią zrozumienia etapów, ale odpowiednich kompetencji. Poza tym ten proces jest dla nas tak ważny, że struktura spółki, którą zaprojektowałem, jest właśnie jego pochodną. Mamy 7 celowych i wyspecjalizowanych działów, które pracują w ramach tego procesu. Tworzymy efekt synergii, pracując w interdyscyplinarnych zespołach.

Zmieńmy temat. Podobno znajomi nazywają Cię „Arabskim Księciem”. Przypuszczam, że z powodu szybkiego podboju Bliskiego Wschodu. Dlaczego rozwijasz Bizonów na tamtym rynku?

Przejmując rolę CEO, zrozumiałem, że w Polsce mamy szklany sufit. Ciężko dołączyć do naszego portfolio większe marki, choć oczywiście jest jeszcze kilka projektów w Polsce, które chciałbym zrealizować, np. PKP, LOT, aplikacje eObywatel czy Luxmed. Stawki też mamy stosunkowo wysokie. Pojawiło się więc pytanie: co dalej? Początkowo celowaliśmy w Europę Zachodnią i kraje skandynawskie. Mamy tam kilku klientów, ale zanim zdążyliśmy rozgościć się tam na dobre, nasza uwaga skupiła się na Bliskim Wschodzie.

Dzięki szerokiemu portfolio klientów i rekomendacjom od naszych klientów,  nawiązaliśmy współpracę z organizacją rządową na Bliskim Wschodzie, której celem jest cyfryzacja rynku pracy. Szybko staliśmy się strategicznym partnerem, odpowiedzialnym za digitalizację usług publicznych Arabii Saudyjskiej w kilku sektorach. Skala tego projektu (800 000 biznesów, 8 000 000 osób indywidualnych), a także poczucie, że jest to zmiana „na lepsze” poprzez uregulowanie rynku pracy. Dzięki temu, miliony osób będą miały lepszy i bardziej sprawiedliwy dostęp do możliwości zawodowych. Tego typu projekty dają mi poczucie, że mamy realny wpływ na rzeczywistość – teraz już nie tylko na losy firm, ale też całych krajów.

Jest to ogromny projekt, ale w takich czujemy się najlepiej. Nasza struktura oraz filozofia jest skrojona pod takie projekty. Dodatkowo, mieliśmy za sobą inne, duże realizacje. Bardzo istotne są poukładane procesy, mocny zespół oraz bagaż doświadczeń.

Co wydarzyło się później? Historia zatoczyła koło. Pracując ze wspomnianą rządową organizacją, zdobyliśmy zaufanie – trochę jak z PwC i bankami w Polsce. Później pojawiły się projekty bankowe i największe e-commerce w Arabii Saudyjskiej. Szczerze mówiąc, nie zapowiada się, żebyśmy mogli się nudzić w najbliższym czasie.

Dlaczego firmy z Arabii zatrudniły Polski spółkę?

Bo daliśmy im to, czego potrzebowali. Spójrz.

W branży budowlanej działa to tak: jeśli budujesz hotel, centrum handlowe lub aquapark, to najpierw zatrudniasz architekta, a potem generalnego wykonawcę. Architekt projektuje, a generalny wykonawca wykonuje. Właśnie w takiej kolejności.

W IT nie jest to tak oczywiste – a to problem. My jesteśmy jak architekt, skupiamy się na projektowaniu. Ale na rynku jest masa produktów, które zostały w cudzysłowie „zaprojektowane przez deweloperów”, czyli wykonawców. Najczęściej takie projekty, mówiąc brutalnie, są do zaorania. Budowniczy dowozi, ale to architekt kreuje wartość.

Dodatkowo myślę, że cenne są dla nich nasze doświadczenia. W ciągu 7 lat zaprojektowaliśmy ponad 200 produktów cyfrowych. To są dosłownie dziesiątki tysięcy ekranów. Myślę, że jest to atrakcyjne dla naszych partnerów, bo nie musimy odkrywać koła na nowo, a do tego ciężko o lepszy sposób na wzbudzenie zaufania, niż wcześniejsze realizacje na najwyższym poziomie.

Akurat Arabia Saudyjska jest niesamowicie ciekawym krajem, bo zmienia się tak szybko jak żaden inny kraj na świecie. W ciągu kilku lat przeszli przez transformację kulturową, ekonomiczną i cyfrową. I do tego ostatniego elementu wkraczamy my. W tym roku spędziłem już na Bliskim Wschodzie około ⅓ czasu, a Flying Bisons realizuje równolegle kilka projektów z tego rejonu.

Przecieracie szlaki?

Nie zdawałem sobie z tego sprawy, ale okazuje się, że tak. Zostaliśmy nawet docenieni przez ambasadora Polski w Arabii Saudyjskiej, Roberta Rostka. Sam do końca nie wiem jak to się stało, ale realizujemy jedne z największych projektów w tamtym rejonie, z których realnie korzystają miliony użytkowników.

Co dalej? Jak zamierzasz rozwijać Bizonów na Bliskim Wschodzie?

Otwieramy tam kolejny oddział i biuro Flying Bisons – oficjalny start planujemy na jesień. Właśnie zatrudniliśmy Country Managerkę oraz pierwszego UX Researchera.

Co prawda Arabskim Księciem nie zostanę, ale chętnie będziemy częścią tej zmiany, która się tam materializuje, szczególnie w aspekcie świata cyfrowego.

Nie wiem, co przyniesie przyszłość, ale jedno jest pewne: chcemy kreować otaczającą nas rzeczywistość, chcemy mieć wpływ i to w odpowiedniej skali. A przy okazji chcemy się rozwijać i dobrze się przy tym bawić.

Tego Ci życzę!

Dzięki!