Marketing i Biznes Bez kategorii Jak zadbać o LIFE-work balance. O tym, jak dać sobie więcej przestrzeni na życie

Jak zadbać o LIFE-work balance. O tym, jak dać sobie więcej przestrzeni na życie

Część Founderze. To będzie osobisty rozdział, proszę traktuj go jako ujęcie momentu moich doświadczeń na dziś, czyli rok 2023. W pierwszej chciałbym byśmy lepiej się zrozumieli, w zakresie tego co to znaczy być niepotrzebnym we własnej firmie. W drugiej części chcę omówić konkretnie jak wygląda to u mnie w praktyce – większościowego akcjonariusza software house Escola S.A. ma też w portfelu kilka produktów – meetinga.com, frivo.pl, heseya.com, myVod.io i wellms.io

Jak zadbać o LIFE-work balance. O tym, jak dać sobie więcej przestrzeni na życie
Zaczynałem od kierowania startupem, który w ciągu 2 lat przeskalował się z 2 założycieli i pomysłu do 50 osób i działania w 24 krajach. Po 2,5 roku firmę sprzedałem. Miałem wtedy 26 lat i zupełnie nie byłem przygotowany do roli Foundera, tak jak czuję się teraz. Zrekrutowałem kiedyś pewnego człowieka. Jego CV było fantastyczne. Dostał dobrą pensję i służbowe BMW. Ale jedno nie wyszło na rozmowie – był leniwy.

Prowadzisz firmę? Wyjedź w gronie liderów biznesu i weź udział w warsztatach z topowymi ekspertami

Sprawdź szczegóły

Co to znaczy być niepotrzebnym we własnej firmie?

Niedawno zadzwonił do mnie przyjaciel-Founder i zapytał: „co robić?„. Gdy zakładał firmę, skręcał biurka i sprzątał biuro, a dziś przyjeżdża do niego zaledwie na 6 godzin dziennie. Jego sekretarka podśmiechuje się, że się leni. Bycie niepotrzebnym we własnej firmie może brzmieć jak bycie niedocenianym w roli Foundera. Tymczasem ta „niepotrzebność” to konieczna droga dla bardziej doświadczonych przedsiębiorców, by cieszyć się pracą, życiem, ale też być bardziej efektywnym i pozwolić firmie rosnąć. Tomek Karwatka (Divante) skwitował niedawno, że psyche Foundera jest największym hamulcem dla firmy. Bycie niepotrzebnym we własnej firmie znaczy przede wszystkim pracować nad firmą, a nie w firmie, czyli skupić się na tym, co zrobić dla poprawy efektywności całej organizacji. Stać nieco z boku i przyglądać się, co można byłoby zmienić, aby firma działała efektywniej przy jednoczesnym nie odbieraniu innym zadań. Po drugie, bycie niepotrzebnym oznacza też nie mieć zadań bieżących. Łatwo powiedzieć, przecież każdy Founder ma zadania – cykliczne spotkania z zespołami, spotkania z inwestorami czy radą doradców, pozyskuje ważnych klientów lub dyskutuje kluczowe wyzwania technologiczne. Zgoda, nie chodzi o to byś nie miał zadań, ale chodzi o to, by możliwie mało z nich wymagało Twojego osobistego uczestnictwa w nich; by decyzje mogły być podejmowane bez Twojego udziału; abyś ewentualnie służył jako ostateczna instancja, ale aby do niej nie trzeba było się odwoływać. Lubisz politykę otwartych drzwi? Świetnie, ale jeszcze lepiej, gdy nikt nie musi do nich pukać, bo po prostu sprawami kierują kompetentni menadżerowie na podstawie dyskusji wewnętrznych. Jeśli będziesz delegował, będziesz mógł „zniknąć” na kilka dni nie ryzykując, że firma spowolni. Pisząc zniknąć mam na myśli to, co dzieje się w przypadku, gdy nie możesz pełnić swojej roli (choćby, gdy przewrócisz się na rowerze i nie podpiszesz dokumentów przez dwa tygodnie). Czy możesz wyjechać na urlop bez komputera i telefonu? Czy wówczas kluczowe decyzje będą czekały na Ciebie, czy też nadal będą podejmowane? Czy, jeśli wybierasz swój kierunek wakacyjny to możesz brać pod uwagę miejsce, gdzie nie ma zasięgu? Jeśli tak, jesteś naprawdę wolny!

Prowadzisz biznes? Dołącz do nieformalnych spotkań dla przedsiębiorców, Founders Beer

Ludzie naprawdę wolni nie są znani. Czy chciałbyś być Davidem Beckhamem? Widziałem go raz w Londynie. Nie mógł swobodnie się poruszać, zrobić zakupów, gdyż non-stop był zaczepiany przez fanów oraz paparazzi. Jeśli chcesz być wolny, nie możesz stawiać siebie na pierwszym miejscu. Jim Collins w książce „From Good to Great” analizował firmy, które przez ponad 15 lat miały ponadprzeciętne dochody. 15 lat to jest czas, gdy wielu liderów się wypali, zmienia, ale firma jako całość może rozwijać się, ze względu na swoje fundamenty. Co się okazało? Liderzy tych organizacji nie stawali w błysku fleszów, nie wydawali biografii pt. „Jak zajebistym jestem CEO i jak świetną firmą zbudowałem”. Mało występowali w telewizji i prasie. A jeśli to robili to zawsze w kontekście firmy, jaką reprezentowali, nie własnego ego. Aby przekonać się, czy jesteś już gotowy na pracę nad firmą a nie w firmie, odpuść na chwilę i zobacz co się wydarzy. Mam tutaj kilka swoich tricków. Pierwszym z nich jest wdzwanianie się na rozmowy w opcji Mute (wyciszonej). Często pojawienie się szefa powoduje poruszenie wśród rozmawiających. Wówczas uprzedzam, że jestem zajęty (np. dzieckiem, jedzeniem), nie chcę rozpraszać i chciałem tylko posłuchać. Wyłączam dźwięk. Jeśli nic nie mogę powiedzieć, pracownicy czują się po chwili bardziej swobodnie i są właścicielami zadania. Drugim trickiem jest zadzwonić do jednej z osób, które były na callu czy spotkaniu i zapytać o jego przebieg. Trzeci, najlepszy, to postawić drużynie cel i zobaczyć jak poradzi sobie z jego wykonaniem. Jeśli masz dobrą drużynę, możesz opuścić stery. To jak z kapitanem statku. Ważniejsze jednostki nie trymują żagli, nie zajmują się nawigacją, a silnikiem zajmuje się mechanik. Jednakże doświadczenie Kapitana pozwala na to, by mógł kalibrować ruch statku i przede wszystkim jest łącznikiem na ewentualne „niespodziewane sytuacje”. Wtedy Ty, jako Founder, głowa firmy, jesteś niezbędny.

Oczywiście nie chodzi o to przecież by puścić firmę i nie zajmować się nią wcale. Taki ruch też już wykonałem i pokażę Ci moje błędy w drugiej części tego wpisu.

Kilka zasad, które pozwolą Ci stać się niepotrzebnym we własnej firmie:

  1. Jeśli coś napisałeś dwa razy, zrób z tego procedurę. Procedury kojarzą nam się źle – z korporacjami i urzędami. Nie chodzi o procedury, w jakie jesteśmy wtłaczani w urzędach, w bankach czy w sądach, gdzie jest długi czas oczekiwania, a sprawa leży na kupce innych spraw, które się „procedują”. Mam na myśli procedury, jakie ma SpaceX czy NASA. Sytuację, gdy kapsuła oderwie się od rakiety napędowej, astronauta ma wcisnąć określoną kombinację przycisków. Na wypadek awarii drzwi ma wielką indeksowaną księgę czy też cyfrowy manual, do którego może zawsze się odwołać, by znaleźć właściwe rozwiązanie.

  2. Jeśli jednym tematem zajmują się dwie lub więcej osób, stwórz z tego proces. Podobnie jak wyżej, mamy na celu zredukowanie koniecznych decyzji do podjęcia i usprawnienie komunikacji. Marek Kamiński, polarnik, zdobywca dwóch biegunów opowiada, że miał około 180 posiłków. Każdy z posiłków na 60 dni był ponumerowany – śniadanie 1 dzień, obiad 1 dzień, kolacja 1 dzień, etc. Mimo, że był wolny i niezależny w swoich wyborach zawsze wstawał o 5:00. O 5.08 nastawiał wodę na gotowanie. O 5.15 wrzucał posiłek do wody, etc. Dlaczego? Ponieważ w warunkach wytężonej aktywności i niskich temperatur nie chciał zużywać energii na podejmowanie decyzji, co zje tego dnia, ani o której wstanie. Z pewnością kilkukrotnie pospałby dłużej, a innym razem krócej, w zależności od samopoczucia. Mimo to, jak wspomina Kamiński, nie zdajemy sobie sprawy jak wiele energii pobiera podejmowanie decyzji. Warto wiedzieć, że 20% energii jaką dostarczamy do organizmu, zużywa nasz mózg. Odciążajmy go tam, gdzie to możliwe i zostawmy siły na ambitne wyzwania!

  3. Czy promujesz siebie kosztem innych? Pytanie, które się nasuwa to czy chcesz tego, czy potrafisz zrezygnować z najbardziej ambitnych planów. Sam stykam się w przestrzeni social mediów z szefami firm dużo większymi od mojej, którzy komentują moje wpisy. Ucierają nosa wielu osobom przy niektórych okazjach. Z racji, że są inteligentni, udaje im się to. Na pewno przez chwilę czują się lepiej. Ale czy na pewno są gotowi, by odpuścić presję sukcesu, presję na to by być najlepszymi? Dławią ich jakieś kompleksy, problemy, niespełnione ambicje. To wysokooktanowe paliwo, ale bardzo wyniszczające umysł Foundera. Więcej o zjawisku kompleksów, niespełnionych ambicji i hejtu opowiem później.

  4. Chwal pracowników publicznie, krytykuj indywidualnie. Tej zasady nauczyła mnie bardzo mądra szefowa w Ministerstwie Edukacji. Pamiętaj, że ludzie lubią być chwaleni i możesz śmiało na forum, mniejszym lub większym wyróżniać pracowników. Wiem, że poradniki HR mówią często o klarownych kryteriach czy równych szansach, ale gdy pochwalisz raz za dużo na pewno nie podetniesz komuś skrzydeł. Warto szczególnie zwracać się do osób, które zaczynają oraz tych, które z reguły chwalisz mniej, gdy dostrzeżesz ich wysiłek. Jednocześnie krytyka to bardzo drażliwy temat. Staraj się nie robić jej na forum, wówczas jest większa szansa, że osoba zacznie się bronić, usprawiedliwiać i nie zacznie internalizować uwag.

  5. Fakty, nie opinie. To jedna z ważniejszych zasad jakie nauczył mnie współpracownik. Z opiniami przy krytyce łatwo dyskutować, z faktami nie. Jeśli już przytaczasz opinie, staraj się aby były to Twoje opinie. Dobrze też jest uzasadnić swoje emocje czy stany. Przykład: Ilona, która zarządza procesem ofertowania w grupie Escola S.A., przygotowywała spory przetarg dla spółki energetycznej. Oferta miała 11 załączników. Oferta była przygotowana w moim odczuciu na ostatnią chwilę. Nie znam odczuć Iwony, więc powiedziałem jej, że się stresuję, czy zdążymy, czy zbierzemy wszystko na czas i wolałbym to robić z większym wyprzedzeniem dla mojego spokoju psychicznego. Ilonie łatwiej to zrozumieć, niż gdy krytykuję ją, że nie dowiozła. Przecież po pierwsze, nie wiem jakie miała dokładnie obowiązki w tym czasie, po drugie, zdążyliśmy bez problemów złożyć ofertę w terminie.

  6. Nie będziesz szefem największej i najlepszej firmy. Robert Gryn w licznych swoich filmach i podcastach mówi, że był hejterem. Był osobą zorientowaną na niszczenie innych, by w ten sposób poprawić sobie ego. Mimo sukcesu finansowego jego firmy – Codewise – cierpiał długo na depresję. Gdy w kolejnych latach wartość jego majątku została gorzej oceniona przez Forbes, był wściekły – tak bardzo miała znaczenie dla niego opinia innych. Jak sam mówił, będąc multimilionerem, jego ambicją było być miliarderem. Robert wspomina też, że jego paliwem były jego kompleksy, niespełnione ambicje. Pytanie, czy w tej konkurencji można wygrać czy raczej ciągle pozostają niespełnione ambicje. Gdyby nawet Twoja firma została największą firmą w danej branży w Polsce, zaczyna Ci się otwierać spektrum firm międzynarodowych, które mają znacznie większą skalę. Gdybyś nawet zbudował biznes wart miliard dolarów, to wyprzedzają Cię setki, jeśli nie tysiące firm, które są warte znacznie więcej. A wracając do Roberta, zauważ, że gdy przeszedł swoją drogę „publicznej terapii psychologicznej” i nakarmił swoje demony z młodości, wycofał się z aktywności podcastowej oraz ograniczył instagrama. Dodam, że ogólnie, warto unikać kołczingu i propagandy sukcesu. Osoby które odniosły prawdziwy sukces zawodowy czy finansowy, rzadko stają przy swoim drogim samochodzie i domu z basenem, nagrywając filmiki jak stać się bogatym. Wiedzą one bowiem jak wiele miały szczęścia, jak kilkakrotnie mogły zbankrutować. Poza tym chronią swoją prywatność.

  7. Zidentyfikuj swoje mocne i słabe strony. Temat samoświadomości jest bardzo złożony. Często inni mogą nas ocenić dużo lepiej niż my sami, dlatego warto też pytać zaufane osoby o to jak nas postrzegają – by ocenili nas jako pracownik, współpracownik. Sam miałem kilka przydomków: w pierwszej firmie, którą prowadziłem na studiach na pewno byłem „tyraczem”, ale też i „chodzącym chaosem”. Z czasem ukształtowałem się w kierunku menedżera, który zawsze dowozi. Jako osoba znana z tego, że jak się zobowiąże to dowiezie to, co obiecała. Lub lepiej. Dziś wiem, że moją słabą stroną jest dbałość o sprawy formalne, w czym pomaga mi prawnik w roli COO oraz asystentka.

  8. Zatrudnij asystentkę. Drugą osobą istotną dla mnie jest asystentka. Osoba, w którą jeśli zainwestujesz trochę czasu, będzie naturalna jak zegarek sportowy dla biegacza. Founderzy mają często problem z asystentkami, wynikający może ze stereotypów, że jest to długonoga piękność, która parzy kawę i przynosi ją do stolika w czasie spotkania, odwracając uwagę swoim dekoltem od rozmowy. Founderzy boją się też powierzyć asystentce „te ważne rzeczy” w obawie że on/a zapomni o tych sprawach, a Founder by pamiętał. Wreszcie, część osób uważa, że to wręcz upokarzające dla asystentki robić mało złożone zadania. Boją się, że ta po kilku miesiącach zniknie z całą wiedzą. Chciałbym rozbroić każdy z tych mitów. Mit piękności dziś ma małe znacznie, bo i tak pracujemy zdalnie. A kawę większość osób robi sobie sama. Jeśli chodzi o zapominanie, to jeśli Twoja asystentka zapomina lub nie umie wykonać bardziej złożonych zadań to zupełnie nieodpowiednią osobę zrekrutowałeś. Jeśli zaś mówimy o złożoności zadań, to jest kwestia edukacji. Przypomina mi się sytuacja, gdy asystentka źle zeskanowała dokumenty. Wytłumaczyłem jej raz, czym różni się skala szarości od biało czarnego skanu i że ten drugi jest lepszy. Nigdy później nie wracaliśmy do tematu, a oszczędziło to masę czasu.

  9. Wreszcie, powinieneś dążyć do tego, by robić tylko to, co Ty musisz, zrobić. To czego nie musisz robić, oddaj innym. Mam na myśli pewne fakty. Często founder jest osobą podpisującą dokumenty. Tego nie zmienisz, wynika to z KRS. Możesz zatrudnić prokurenta, który będzie podpisywał za Ciebie dokumenty. Mi zajęło równo dwa lata i 8 miesięcy by zaufać mojemu prawnikowi, by podjął taką odpowiedzialność. Natomiast wykonywanie przelewów to coś, czego praktycznie w firmie nigdy nie robiłem. Zaufałem ludziom. Oczywiście możesz przelewy zatwierdzać, a ktoś inny je dla Ciebie przygotuje. To wariant pośredni. Kolejna rzecz to analizowanie i optymalizowanie procesów. Dobra firma wciąż patrzy na procesy i je udoskonala, ale możesz oszczędzić czas zatrudniając konsultanta od finansów, sprzedaży czy procesów zarządczych. Konsultant ma doświadczenie dziedzinowe i znacznie szybciej zidentyfikuje błędy i je poprawi. Nie przypadkowo dla wielkich firm wciąż pracują firmy z Wielkiej Czwórki i mają się świetnie. Mimo horrendalnych stawek (pracowałem dla jednej z nich), dają na tyle wartościową wiedzę, że to się w efekcie opłaca. Obecnie obserwuję powstawanie małych butików konsultingowych takich jak Value Finance, Casbeg, czy Greg Albrecht, które pomagają znaleźć odpowiedzi na ważne pytania dla Founderów w określonych dziedzinach.

  10.  Analityka. Pisałem wcześniej o zasadzie „fakty, nie opinie”. W dalszym jednak ciągu za mało korzystamy z prostych narzędzi, które usprawniają pracę. Po pierwsze ułatwia to podejmowanie decyzji. Po drugie, zmniejsza niepewność. A jak pisałem o Polarniku Marku Kamińskim, to trudne decyzje pochłaniają najwięcej naszej energii. Aby firma działała sprawnie podejmowanie decyzji również musi dążyć do automatyzacji i procedur. Opartej oczywiście o dane – najprostsze to analityka ruchu i lejka klientów (skąd przychodzą, ile wydają, jakie jest LTV, jaki jest Churn etc.). Jako Founder musisz rozumieć podstawy analityki, tak jak musisz odróżniać zysk od przychodu. Druga sprawa to CRM. Wielokroć słyszę rozmowy jaki? Tak naprawdę nieważne; najistotniejsze, abyś go używał. Jak wesprzeć lokalny SaaS? Wybierz polski Livespace. Wreszcie powinieneś mieć system liczący marżowość i przychodowość przynajmniej raz miesiąc.

Czy można delegować „za bardzo”?

Jedną z zasad o jakiej mówi każda książka o przywództwie to „deleguj nie tylko zadania, ale także odpowiedzialności”. I tak zrobiłem na początku funkcjonowania mojej Escoli. Zrekrutowałem (polegając na intuicji, a nie procedurze), pewnego człowieka. Jego CV było fantastyczne, ale jak się okazało, jego chęci do wytężonej pracy niewielkie. Dostał dobrą pensję i służbowe BMW. Ale jedno nie wyszło na rozmowie – był leniwy. I on też zdelegował prawie całą swoją pracę ustawiając sobie moich pracowników i kilku zewnętrznych by wszystko robili za niego. Niestety nie pilnował terminów ani jakości i po okresie próbnym to ja musiałem przesiąść się z 13-letniego Seata do BMW. Przy okazji tej historii warto wspomnieć dwie cenne zasady. Jeśli nie masz czasu by rekrutować, bo jesteś zbyt zajęty, to nie rekrutuj! Najpierw poukładaj procesy, faktycznie pracuj po godzinach by jakoś wyzwolić się od natłoku zadań, a potem prowadź uporządkowany, spokojny proces. Jeśli rekrutujesz „w biegu” jest duża szansa na błąd, który wpędzi Ciebie i Twoją firmę w jeszcze większy niedoczas. Druga rzecz, często powtarzana. Jeśli myślisz o tym, aby kogoś zwolnić, zrób to. Bardzo mało przedsiębiorców żałowało, że kogoś zwolniło za wcześnie; większość żałuje, że zrobiła to za późno. Zazwyczaj bowiem nie są to osoby, które robią mało (to wychodzi przy pierwszym okresowym badaniu wypełnienia zadań), ale te, które są toksyczne i szkodliwe dla otoczenia. Mimo, że same może robią sporo, to zatruwają firmę, powodując, że de facto tracisz. Także zwalniaj szybko. I znów, jeśli myślisz, kim ja zastąpię tę osobę, to zastanów się, co jeśli dany pracownik dalej będzie zatruwać firmę.

Medytacja. Sport i praca głęboka

Po pierwsze: automotywacja. To mocna strona każdego Foundera. Jeśli narzekasz ciągle na trudności, jakie są w urzędach, w skupieniu się czy rozpraszają Cię wiadomości o polityce, to znaczy, że nie nadajesz się na Foundera. Bo nie bierzesz spraw w swoje ręce, a szukasz powodów poza sobą. Founder musi mieć motywację wewnętrzną i to zazwyczaj wystarcza. Ale nie można pracować cały czas. Dobrą odskocznię daje sport, medytacja czy hobby. Znam Founderów, którzy całe popołudnia spędzają remontując stare auta. Wiesz, ilu genialnych pomysłów wpada im wtedy do głowy!? Cel sportu, medytacji czy hobby jest ten sam – przewietrzyć głowę, oderwać się. Odpocząć. Ale to nie wystarczy, trzeba jeszcze umieć usunąć blokady i rozpraszacze. Znajomi często pytają mnie, czy ja się rozpraszam w pracy. Dla mnie skupienie się i praca głęboka jest naturalnym stanem. Gdy mam zadanie, pochłania mnie w 100%. Mam 2 dzieci. Pracuję z domu. Skupienie najwyższe jest zanim dzieci wstaną – tak powstaje ten tekst. Jak pomóc sobie się skupić? Przede wszystkim dbam o ergonomię pracy. Testowałem klęczniki, piłki, nakładki na fotele. I dziś korzystam wyłącznie z biurka stojącego. Dla dobrego widzenia z podkładki na laptopa, ale takiej za 300 a nie za 30 złotych. Mam drugi monitor, dzięki temu mam wygodną postawę. Wreszcie, zewnętrzną klawiaturę i myszkę. Sorry Apple, ale magic keyboard za 699 złotych w kolorze space grey musiałem odesłać po 1 dniu. W porównaniu z dobrą klawiaturą Satechi jest po prostu niewygodna. Mam też w domu zbudowane mini-studio, ale o szczegóły tego, odsyłam na mój kanał YouTube: „Krzysztof Wojewodzic”. Kolejna sprawa to muzyka, która nadaje tempo mojej pracy. Słucham muzyki około połowę czasu pracy. Do komputera korzystam ze słuchawek nausznych. Gdy chcę pracować bardzo intensywnie, ale na niskiej koncentracji, włączam techno. Większość czasu płynie muzyka instrumentalna. Wokal mnie rozprasza. Zawsze rozmawiam przez telefon przez AirPodsy – mogę dzięki temu przejść się po pokoju, czy zrobić sobie herbatę, gdy rozmowa jest dłuższa. A gdy nieciekawa, to pracować. Korzystanie z dwóch par słuchawek ogranicza konieczność przełączania.

Prowadzisz biznes? Dołącz do nieformalnych spotkań dla przedsiębiorców, Founders Beer

Trzecia kwestia to ograniczenie social mediów. Publikuję na fb i linkedin codziennie. W 70% przypadków jest to jakaś chwilowa myśl, przemyślenie którym się dzielę. 30% to promocja treści firmowych, głównie Escola Mobile LIVE (podcasty). Jednakże mój czas na to jest ograniczony do 15 minut dziennie (blokada w telefonie). Po prostu wyskakuje, że koniec scrollowania i nie można działać dalej. Czasem bowiem potrafiłem się zasiedzieć, czytając co u innych. Stosuję od roku i działa. Druga kwestia, to patrz kogo śledzisz. Na Instagramie śledzi mnie około 500 osób, ale ja śledzę 20. Po co mam oglądać kogoś, jak siedzi na glampingu z drinkiem? Po co mam oglądać jak zmienia pieluszkę dziecku? Czy to coś wnosi do mojego życia? Czy się z nim spotkam albo wymienię w oparciu o to myśli? Social media to nasz największy złodziej czasu (statystycznie, użytkownik siedzi na samym fb siedzą średnio 1h dziennie). Ma to wady – gdy jestem na grillu ze znajomymi oni kojarzą moją aktywność, odnoszą się do niej, a ja dopiero pytam, co u nich. Wreszcie chciałem wskazać dwa szczególnie dotkliwe zjawiska dla koncentracji Foundera. Pierwszy z nich to perfekcjonizm Prawdopodobnie, jeśli prowadzisz firmę, to chcesz by działała jak najlepiej. Być może założyłeś ją, ze względu na niezadowolenie jakością poprzedniej pracy albo rozwijasz jakiś pomysł. Mało który Founder akceptuje mierną jakość pracy, a wielu cierpi na perfekcjonizm. To nas napędza, wpędza jednakże w choleryczne nastroje i jest toksycznie. Personifikacją tych nastrojów był Steve Jobs, który wyzywał pracowników od najgorszych, gdy nie spełniali jego wyśrubowanych wymagań. Akceptacja, że wystarczy lepsze jest wrogiem dobrego – jest kwestią Twojego charakteru i refleksji. Być może perfekcjoniści osiągają więcej, ale żyją krócej. Choroby autoimmunologiczne łatwo wykańczają przy takiej dawce stresu. Czego przykładem jest wspomniany założyciel firmy Apple. Druga sprawa to z kolei jeśli masz faktyczne zmartwienia, nierozwiązane sprawy to na nic Ci higiena psychiczna, medytacje i chodzenie w góry. Sprawy, gdy są na głowie i nie możesz ich z niej wypchnąć, trzeba:

  1. Załatwić. Po prostu zrobić z tym porządek i w ten sposób zwolnić przestrzeń magazynującą w głowie, którą zajmują. Czasem jest to mała sprawa, której nie mamy gdzie zapisać. Jeśli przed snem coś mi się przypomni, wówczas wysyłam sobie sam maila, który powita mnie następnego dnia w pracy.

  2. Świadomie zignorować. Polecam tutaj technikę pomyślenia, co będzie jeśli się nie uda. Załóżmy, że masz kłopot z płynnością finansową. Wówczas przygotuj się na scenariusze opóźnienia płatności pracownikom, zamknięcia firmy. Po prostu prześledź w głowie jak stajesz przed interesariuszami i mówisz – nie wyszło, przepraszam wszystkich. Oni zrozumieją. Bo przecież wiedzą, że to Ty, Founder, jesteś najbardziej dotknięty tą sytuacją. A mimo to wiele osób myśli o pracownikach.

  3. Przygotować się na czarny scenariusz. Rozwiązaniem powyższego może być wzięcie kredytu obrotowego zawczasu. Oczywiście najczęściej go nie wykorzystasz, ale koszt jest na tyle niewielki, że można mieć taką poduszkę bezpieczeństwa.

Stawanie się niepotrzebnym we własnej firmie na przykładzie Escola S.A.

Escola S.A. to Software House istniejący od 2017 roku zatrudniający obecnie około 40 programistów. Nasz wynik finansowy za Q1-Q3 2020 to około 1 mln zysku przy ponad 5 mln przychodu. Jesteśmy małą firmą, jakich w Polsce jest dużo. Ale moje motywacje były pewnie nieco inne, niż przyświecają większości Founderom polskich firm programistycznych. Większość z nich została bowiem założona dużo wcześniej, przez 2-3 znajomych, z których co najmniej jeden zna się na IT i pomógł pozyskać kontrakty. Moja historia jest inna. Jestem absolwentem zarządzania i tylko tym zajmowałem się całe życie. Zacząłem od kierowania startupem (funmedia), który w ciągu 2 lat przeskalował się z 2 założycieli i pomysłu do 50 osób i działania w 24 krajach. Po 2,5 roku firmę sprzedałem. Trochę ze strachu, że jak tak szybko rośniemy, to będziemy musieli się potem skurczyć. Trochę dlatego, że byłem zmęczony, zestresowany tą firmą. A trochę, że czułem, że potrzebuje zrobić coś innego. Gdy sprzedałem firmę miałem 26 lat i nie byłem zupełnie przygotowany do roli Foundera, tak jak czuję się teraz. Ale to, co we mnie zostało, to że nie chcę:

  1. Mieć do czynienia z bieżącą sytuacją finansową. Tj. Chcę mieć poduszkę finansową na rozwój. Oznacza to podzielenie się udziałami w firmie, czyli ryzykiem porażki oraz szansą sukcesu. Dlatego też zdecydowałem się na sprzedaż części udziałów już na wczesnym etapie poprzez platformę Beesfund. Także dlatego od pierwszego dnia to nie ja robiłem przelewy! Od początku powierzyłem to innym, zaufanym osobom i przez większość czasu nie mam podglądu na stan konta lub zaglądam z ciekawości

  2. Nie chciałem prowadzić projektów. Prowadziłem projekty w pierwszej swojej firmie (gdzie byłem dyrektorem ds. produktów). Byłem PM w swojej firmie (funmedia), byłem potem project managerem dla Ministerstwa Edukacji (projekt na 300 osób), byłem też kierownikiem na uczelni. Wiem na czym polega ustawianie procesów, gonienie terminów, walka o zamknięciu się z budżetem, rozwiązywanie spraw członków zespołu by praca posuwała się na przód

  3. Kupując Escola, wiedziałem, że moim celem od początku ma być zarządzanie i doradztwo strategiczne*. Jest to obszar który interesuje mnie teoretycznie, z tego zakresu obroniłem doktorat w 2017. Jest to obszar, na którym wydawało mi się, że się znam – zanim bowiem zaangażowałem się w Escolę, to pracowałem wraz z BCG i innymi topowymi markami przy digitalizacji procesesów. Przy architekturze, przy projektowaniu doświadczeń, przy analityce. Ale przede wszystkim przy strategii.

  4. Aby osiągnąć poziom, gdy zarządzasz strategią, potrzebujesz skali. Dlatego zależało mi, aby to osiągnąć. Wiedząc to od początku zaangażowałem siły w sprzedaż. Nie znałem się na tym kompletnie, ponieważ we wszystkich firmach, które prowadziłem wcześniej, to wspólnicy byli odpowiedzialni za ten obszar. Jak 80% ludzi nie lubiłem sprzedaży, nie lubiłem sprzedawców, a marketing uważałem za zbędne „lansowanie się”, bałem się też utraty prywatności. Musiałem zmienić swoją postawę, gdyż to sprzedaż i marketing decydują o być albo nie być firmy usługowej, którą zakupiłem.

Od początku komunikowałem moją pozycję wewnątrz firmy – czym się będę zajmował oraz czym nie będę się zajmował. Pokazałem im też, jak robią to inni Founderzy, np. Michał Sadowski, który mocno ogrywa swoją markę osobistą i siłą rzeczy nie może być zaangażowany w wytwarzanie produktu. Druga rzecz to pogodziłem się z faktem, że ze względu na ograniczone zaangażowanie, firma nie będzie rosła aż tak szybko. Ale jest to wystarczająco by zaspokoić dążenia i ambicje akcjonariuszy. Kluczowe dla mojej drogi do większej „niepotrzebności” w firmie jest zatrudnienie świetnego managementu. Praktycznie od początku zatrudniłem prawnika in-house, który przygotowywał wzory dokumentów, bierze udział w negocjacjach i koordynuje sprawy finansowe. W drugiej kolejności kluczowe było zatrudnienie dyrektora generalnego, który kalibruje procesy wewnętrzne – alokowanie zasobów, negocjuje z klientami, tworzy ramy do startu projektu i jego domknięcia, dba o dosprzedaż (up-sell). Kolejnymi kluczowymi osobami byli Monika i Mateusz. Mateusz miał już dość sprzedaży, jaką musiał robić jako CEO, więc chętnie wcielił się w rolę CTO w ramach Escola S.A. po sprzedaży spółki. Monika koordynuje projekty (PMo). Monika i Mateusz były Founderami Qunabu Interactive, którą przejęła Escola S.A. ale zachowali Founders Mind – w tym poczucie odpowiedzialności za to, co robią! Do kompletu brakowało mi szefa sprzedaży. Tę osobą jest Ilona, która także sprzedawała, ale w 4-osobowej firmie, którą kupiliśmy w 2019 roku – meetinga.com. Mając mocny middle management nie kontaktuję się z pracownikami bezpośrednio. Zaraz wyjaśnię dlaczego to korzystne nie tylko dla mojej „niepotrzebności”, ale też dla firmy. Otóż, PM powinien wiedzieć gdzie i na jakie projekty alokowani są pracownicy. Jeśli CEO zrobi nieznaczący z pozoru telefon, by zająć się pewną sprawą, to wiadomo, że pracownik uzna ją za ważniejszą. Co gorsza, często rozegra to przeciw PM-owi mówiąc, że ma ważniejsze sprawy i może tę zignorować i być w gotowości na ważniejsze zadania. Podobnie ma się kwestia wpływania na technologię czy harmonogram projektu. Tym samym moja praca obecnie sprowadza się do takich czynności: dwóch 30-minutowych rozmów tygodniowo, aby odpytać kierownictwo o to, czy są jakieś problemy albo jakieś kwestie wymagające interwencji. Mój udział opiera się na łagodnych sugestiach, prośbach, postawieniu akcentów, ale bardzo rzadko na stawianiu zadań – zadania stawia przed sobą kierownictwo. Do tego dochodzi 1 podcast (60 min tygodniowo), gdzie rozmawiam z ciekawymi gośćmi – całość technicznie przygotowuje Jędrzej. Trzecie zadanie to rozmowy z kluczowymi klientami, które zajmują kilka godzin tygodniowo. Większość z tych rozmów prowadzi bowiem szefowa sprzedaży. Ja nie przygotowuje ofert, a to jest najbardziej czasochłonne. Pozostałe około 30-35h poświęcam na szukanie dużych projektów (przykładowo, wygraliśmy niedawno Projekt na 9.5 mln złotych na zrobienie gry mobilnej – konkurencji Duolingo), drugą rzeczą która mnie absorbuje to analiza rynku i dostrzeganie okazji. Jak spacerujesz po ulicach Włoch, Francji czy Hiszpanii, często widać jak przed sklepem stoi właściciel i coś nawołuje do przechodzących, albo patrzy jak się zachowują. Co kupują, gdzie idą, czy się spieszą. Właściciel sklepiku robi badania rynkowe i może lepiej kierować swoją ofertę. Dlatego czytam książki (minimum 1/tydzień), oglądam ciekawe wystąpienia z konferencji lub czytam i piszę Blogposty. Warto jednak zauważyć, że to co zajmuje mi około 30 z 40 godzin pracy jest pracą koncepcyjną. Zostawia też sporo miejsca na myślenie „po drodze”. Tym po drodze jest dla mnie spędzanie około 60-70 dni w roku na workation, czyli praca w niepełnym wymiarze godzin, połączona z wyjazdami i wypoczynkiem. Dzięki opisanemu układowi pracy mogę też poświęcić dużo więcej czasu na zabawę z synami i właściwie w dowolnym momencie się oderwać gdy jestem potrzebny. Pozwala mi na to brak rutynowych zadań, a z drugiej koncentracja, gdyż nie mam na głowie wielu zadań i rozpraszaczy.

Prowadzisz biznes? Dołącz do nieformalnych spotkań dla przedsiębiorców, Founders Beer

Zamiast podsumowania – 3 dniowy tydzień pracy

Moim marzeniem jest pracować w firmie, w której będę się świetnie czuł. Wcale nie czuję się przedsiębiorcą – jestem pasjonatem fajnej pracy w dobrej atmosferze. Na 14 lat pracy w różnych firmach, połowę czasu pracowałem „u kogoś”, a połowę we własnych firmach. I nie dostrzegam w jakości pracy dużej różnicy. Również pracując u kogoś można stawiać granice. Gdy byłem kierownikiem elearningu w grupie Vistula, zarabiałem więcej, niż byłem w stanie wydać, pracując 4, a później 3 dni w tygodniu. Po prostu zasygnalizowałem to na rozmowie jako mój warunek dobrej pracy i byłem na tyle dobrym kandydatem, że dostałem to stanowisko. A wyniki finansowe działu broniły przyjętej filozofii. W tym rozdziale chciałem pokazać, że ważne jest świadome kształtowanie swojego czasu i stylu życia. Był okres gdy pracowałem 12 godzin dziennie i sprawiało mi to dużą przyjemność. Obecnie jestem w okresie, gdzie zależy mi na większej ilości czasu dla rodziny i przyjaciół i nie twierdzę, że firma musi wolno się rozwijać z tego powodu. Jeśli odpowiedzialności i procesy w firmie są dobrze poustawiane, a Ty dysponujesz odpowiednim doświadczeniem, możesz dać firmie to, co jest kluczowe – czyli prawdziwą radość z tego co robisz!

* Niewiele osób rozumie czym jest doradztwo strategiczne czy zarządzanie strategiczne. W największym uproszczeniu jest to podejmowanie decyzji o znaczeniu kluczowym dla prowadzenia firmy. Wybór modelu biznesowego. Wybór kluczowych partnerów, zakup innych firm i ich włączanie w strukturę etc.

Podziel się

Zostaw komentarz

Najnowsze

Powered by: unstudio.pl