Nie lubisz swoich współpracowników? Paradoksalnie wyjdzie Ci to na plus

Ludzki mózg preferuje sytuacje, miejsca i okoliczności, które już zna – lubimy stare piosenki, a na wakacjach najbardziej komfortowo czujemy się w miejscach, które przypominają nam te już znane czy odwiedzone. Dzięki temu redukujemy nasz wysiłek poznawczy. W pracy stykamy się jednak z bardzo zróżnicowanym środowiskiem, które często wywołuje w nas dyskomfort. To może jednak pomóc Ci się rozwijać.

Nie lubisz swoich współpracowników? Paradoksalnie wyjdzie Ci to na plus
Jak poszczególne generacje odbierają współpracowników i do czego przykuwają największą uwagę? Jak przeprowadzać feedback i co jest najczęstszym błędem? Dlaczego problemy w pracy są potrzebne?

Dlaczego nie lubimy ludzi z pracy?

W pracy, tak jak w życiu, bardzo często operujemy stereotypami i łatwiej jest nam pracować z typem ludzi, który znamy. Tymczasem w firmach większość wysoko performujących zespołów jest komponowana w taki sposób, by w ich skład wchodziły osoby o różnych stylach zachowania, innych kompetencjach, a co za tym idzie – również odrębnych wzorcach zachowań. Sprawia to, że pracujemy zwykle z ludźmi różnymi od siebie i nierzadko trudno nam obdarzyć ich sympatią. Natomiast jeśli okazuje się, że nie lubisz ludzi z pracy, to paradoksalnie powinieneś się cieszyć. Długofalowo zapewni to rozwój twojej firmie, a tobie pozwoli zdobywać nowe kompetencje.

Dziś praca to dla większości z nas jeden z ważniejszych obszarów życia. To, co robimy, często określa naszą pozycję społeczną, a nierzadko także  nas, jako ludzi. Od nowo poznanych osób słyszymy (lub sami je zadajemy) pytanie: “Czym się zajmujesz? Co robisz?” Pada ono na bardzo wczesnym etapie relacji i pomaga – czy tego chcemy, czy nie, na bazie stereotypu, zakwalifikować rozmówcę do jakiejś kategorii. Granica między życiem zawodowym i prywatnym coraz mocniej się zaciera. Nie zostawiamy już prywatnych spraw za drzwiami miejsca pracy, te światy mieszają się i przenikają – szczególnie w obszarze kontaktów międzyludzkich. Z ludźmi z pracy spędzamy dużą część dnia: podczas home office jesteśmy w nieustannym kontakcie, połączeni na komunikatorach, a dodatkowo często należą oni do naszych sieci kontaktów czy grona znajomych, np. na mediach społecznościowych. Omawiamy bieżące sprawy społeczne, wymieniamy się informacjami i doświadczeniami pozazawodowymi. Budujemy z nimi relacje, a one wymagają nieustannego działania.

To wszystko potęguje błędny pogląd, że wszystkich w pracy powinniśmy lubić i być jak jedna wielka rodzina. Przekonanie to ma swoje dość proste wytłumaczenie. W małych firmach czy w startupach pierwsi ich pracownicy pochodzą najczęściej z networku lub z najbliższego otoczenia. Są podobni do nas, mają podobne zainteresowania. Dlatego też te relacje są bardzo bliskie – ludziom łatwo jest się ze sobą dogadać, wszyscy się przyjaźnią, bo są “z tego samego świata”. Kiedy mija ten początkowy czas w działalności firmy lub firma się rozrasta, nieuchronna staje się profesjonalizacja rekrutacji. Tym, którzy nie zrozumieją, że jej skutkiem będzie zatrudnienie ludzi odmiennych od obecnie zatrudnionych i że tylko w ten sposób możliwy jest dalszy rozwój organizacji –  ta zmiana może przynieść sporo dyskomfortu. Tu jednak należy zaufać profesjonalnym rekruterom. Nie bez przyczyny nie “przepuszczają” oni przez procesy rekrutacyjne osób podobnych do aktualnych członków zespołu. Wiedzą, że to przez challenge w porozumiewaniu się z innymi właśnie, możemy  się rozwijać.

Mogą Cię zainteresować

Jak millenialsi i boomerzy odbierają współpracowników?

Umiejętność dopasowywania się do otaczającej nas sytuacji jest zależna także od historii danej nacji, a różnice kulturowe mają tutaj naprawdę duże znaczenie. Amerykanie dużo częściej i chętniej niż Polacy spędzają czas z ludźmi z pracy, są też dużo bardziej otwarci na niestandardowe sytuacje i z dużo większą elastycznością podchodzą do układania sobie relacji zawodowych. Z drugiej strony są choćby Szwedzi –  bardzo układni i wypełniający zawodowe obowiązki dokładnie w taki sposób, w jaki zostały im one zlecone. Polacy wyróżniają się buntowniczym rysem i częściej mają problem, z tym że ktoś im coś zleca, nakazuje. A gdy te polecenia przychodzą od ludzi, za którymi nie przepadają – opór wzrasta.

W sytuacji zawodowej spędzamy dużo czasu z ludźmi, których nie wybieramy, a poziom tolerancji na ich zachowania, stojące w sprzeczności z naszymi standardami czy preferencjami, różni się nie tylko indywidualnie, ale też generacyjnie. Pokolenie millenialsów na przykład mocno angażuje się w relacje w pracy a fakt, czy ktoś w ich zespole ich lubi, czy nie, jest dla nich niezwykle istotny. Dużo większą uwagę przykłada do tego, jak jest odbierana przez innych i częściej walczy o dobrą opinię otoczenia. Młodsze pokolenie –   Z –   jest dużo bardziej zdystansowane, nie przywiązuje się do miejsca pracy i do ludzi w nim obecnych. Dla nich bycie miłym dla ludzi z pracy to po prostu element zawodowych kompetencji. Ich relacje spłycają się, ale i niezwykle mocno profesjonalizują. Pokolenie Z jest dużo bardziej amerykańskie w powierzchownym odbiorze, bo zakłada, że miarą profesjonalizmu jest uprzejmość – czyli coś, co pokoleniu starszemu – boomerom czy ich wychowanym w PRL rodzicom –  jest zupełnie obce. W pokoleniu osób 50+ zawodową normą było zawiązywanie przyjaźni na całe życie – przepracowanie 30 lat w jednej firmie czy instytucji nie było niczym wyjątkowym.

Sztuka feedbacku – jak robić to dobrze?

Wiele problemów komunikacyjnych w firmach bierze się z nieumiejętnego dawania feedbacku. Najtrudniej jest, gdy zamiast służyć on jasnej i klarownej ocenie sytuacji i przekazaniu informacji o tym, co nie działa lub co mogłoby działać lepiej, feedback nadal jest traktowany jak zemsta i okazja, by komuś dopiec lub załatwić prywatne czy zaprzeszłe porachunki. I choć czasem trudno w to uwierzyć, dla niektórych komentowanie innych za ich plecami też zalicza się feedbacku, choć –  co oczywiste –  nim nie jest.

Unikanie mówienia współpracownikom wprost, jakie mamy uwagi do ich pracy, nie jest jedynym błędem w feedbackowaniu. Informację zwrotną przekazujemy często za późno albo rozmawiając w cztery oczy, łagodzimy nasz feedback. Zdejmujemy w ten sposób z siebie ciężar poczucia winy za zwracanie komuś uwagi na jego słabsze strony, a drugiej stronie oszczędzamy stresu czy przykrości. Tak nam się przynajmniej wydaje. Tymczasem jest to działanie kontrproduktywne. Skoro dajemy feedback, to oczekujemy zmiany. Każde łagodzenie naszego przekazu oddala nas od tej zmiany i wykonywanie kroku w przód, a następnie pół kroku w tył nie rozwiązuje problemu, którego wynikiem był nasz feedback. Finalnie druga osoba nie tylko nie wie, o co nam chodzi, ale też nie dostaje sygnału, co i jak może zmienić. Jesteśmy od siebie różni, żyjemy w innych kontekstach. Nie możemy oczekiwać, że ktoś będzie wiedział i rozumiał nasze intencje i potrzeby, jeśli nie określimy i nie przedstawimy ich wprost.

Problemy w pracy są potrzebne

Pracodawcy płacą nam za rozwiązywanie problemów. Jeśli ktoś oczekuje, że firma zatrudni go i w pracy będzie miał wieczny “święty spokój” – to najpewniej jest w danej firmie po prostu niepotrzebny. W chodzeniu do pracy chodzi przecież o to by… wykonywać pracę.  Tymczasem wielu z nas nadal nie rozumie i nie potrafi  poradzić sobie z faktem, że na co dzień pracuje się raczej z sytuacjami trudnymi, kontrowersyjnymi, że problemy, które trzeba rozwiązywać, są skomplikowane. Duża część ludzi na problemy reaguje stresem albo agresją, także konfliktowymi sytuacjami ze współpracownikami. By ten niepotrzebny stres eliminować, musimy zrozumieć i w pełni zaakceptować, że problem to jest sprawa normalna i zwyczajna.

To, że nie przepadamy za niektórymi kolegami z pracy, jest po prostu nieuniknione. Warto zdać sobie sprawę ze stojących za tym mechanizmów, ale i docenić, że opory w “zakolegowaniu” się z niektórymi czy też różnice w podejściu tak do tematów zawodowych, jak i okołoprywatnych są w dłuższej perspektywie motorem napędowym rozwoju –  tak ludzi, jak i firm, dla których pracują.

To czytają inni

Podziel się

Zostaw komentarz

Najnowsze

Powered by: unstudio.pl