39:24 | via Marketing i Biznes
MB: Dzień dobry, dzisiaj jest ze mną Grzegorz Frątczak z agencji, software house Convertis. Grzegorz, przedstaw się, powiedz czym zajmujesz się na co dzień?
GF: Cześć, Grzegorz Frątczak. My budujemy i wspieramy sklepy oparte o PrestaShop SoTeShop. To takie dwie platformy, na których jest aktualnie parę tysięcy sklepów, jeśli nie kilkanaście i my ich wspieramy technologicznie przede wszystkim.
MB: A możesz powiedzieć jak duży zespół macie w chwili obecnej? I jak wielcy przychodowo jesteście w tym momencie?
GF: W tym momencie jest 13 osób, w tym roku urośliśmy jakieś 40%, więc jakiś obrót netto to powyżej 1 100 000 będzie.
MB: Dobrze, wiem że, zakulisowo, że twój model rozwijania tej firmy to jest w 100% model zdalny. Czy taki zespół ciężko się tworzy i jakie narzędzia pomagają ci zarządzać zespołem zdalnym?
GF: Zespół zdalny to jest kompletnie inny zespół niż jak masz go na miejscu. Na pewno trudno łączyć zespół zdalny z zespołem stacjonarnym, bo tam zachodzą inne interakcje, inaczej się buduje kulturę. Z drugiej strony jak masz zespół trochę stacjonarnie, trochę zdalnie, no to oni gdzieś tam mogą gryźć, bo nie masz takich narzędzi, jaki masz tylko jednorodny zespół. I zespół zdalny, łatwiej jest znaleźć ludzi do zespołu. Bo rekrutujesz z całej Polski i świata. Trudniej, ponieważ są ograniczenia komunikacyjne, trudniej zbudować relację z takimi ludźmi i zaangażowanie. Trudniej nie popełniać błędów takich komunikacyjnych, trzeba tego wszystkiego pilnować. Trudniej zobaczyć i poprawić proces tych ludzi, którzy pracują w firmie, bo ich nie widzisz. Nie widzisz czy pracują, czy nie pracują, jak pracują, może nawet ważniejsze jest jak pracują. Po prostu masz zespół i siedzicie w jednym pokoju, coś się dzieje nie tak, no to widzisz reakcję tej osoby, widzisz że nad czymś siedzi za długo, coś źle robi, itd., możesz łatwiej zareagować. Przy zespole zdalnym tego nie ma. I tu jest całe wyzwanie, żeby tak zbudować procesy w firmie i kulturę w organizacji żeby to minimalizować. I to jest cała trudność w takim zespole.
MB: A jakie narzędzia pomagają ci zarządzać takim zespołem?
GF: Używamy Asany do zarządzania wszystkimi zadaniami, projektami. Używamy też z Asaną razem Evrawear do rozliczania godzinowego, bo wyliczamy się z klientami według stawki godzinowej, do tego używamy oczywiście Slacka, Zooma do wideokonferencji, i do tego Google Drive’a. Co jeszcze tam mamy? To są podstawowe. Jeszcze jedno, coś mi uciekło… Najważniejsza to jest Asana, która jest trzonem, bez tego by firma padła, jak nam ją odetną, to będzie duży problem.
MB: Powiedz mi dlaczego w takim razie zdecydowałeś się na model zdalny? Co jest powodem takiego rozwijania firmy?
GF: Ja akurat mieszkam w Warszawie. I grupa docelowa naszych klientów to są małe, średnie firmy i ich nie stać na programistów z Warszawy. I to jest najprostsze, tak? To jest pierwszy powód. Drugi powód, ja mam takie marzenie, żeby pracować z dowolnego miejsca w Polsce, być bardzo elastycznym, a model zdalny temu wspiera. Czyli mogę sobie pojechać na wakacje i stamtąd pracować, zrobić tzw. workation. Przyznaję, że jeszcze przez trzy ostatnie lata tego nie zrobiłem, ale tak jakby firma jest do tego gotowa i przygotowana. I to jest drugi powód, a trzeci? Nie ma.
MB: Jakie wyróżniki w software house, który budujesz, dostrzegasz ? Bo jakby nie patrzeć, software house’ów jest bardzo dużo. Kiedyś było takie nawet prześmiewcze powiedzenie, że jeżeli pójdziesz po warszawskich blokowiskach to na pewno w każdym jest jakiś software house.
GF: Powiem tak, Mirek, nasz dyrektor operacyjny ma takie powiedzenie, które w jednym zdaniu mówi o naszym wyróżniku. Klienci mają sikać z radości. I to jest nasz wyróżnik, generalnie chodzi o to, że my stawiamy na komunikację z klientami. Chodzi o to, żeby klient wiedział gdzie jest, co się będzie dziać, jak się będzie dziać, koordynatorzy mają powiedziane, że mają odpowiadać szybko na maile. Co znaczy szybko? Dwa razy dziennie. I w umowie mają nawet napisanie, że nasi ludzie sprawdzają maile co 4 godziny i nie częściej. Oni zazwyczaj częściej sprawdzają, bo ja ich bije po rękach, ale to i tak jest wyróżnik w stosunku do innych firm. Z tego powodu, że często się okazuje, że wysyłasz maila i nie ma odpowiedzi przez 1 dzień, przez 2, 3, 4. Generalnie też nie chcemy cały czas być na mailu bo musimy wykonywać merytoryczna robotę dla klienta. Więc siedzenie na mailu, no jeszcze nie znam firmy, która płaci za siedzenie na mailu. Chyba że to jest call center albo wsparcie techniczne klienta. I to jest taki najważniejszy wyróżnik – komunikacja z klientem i doradzanie mu. Bo koordynator jest od tego też, że opiekuje się tym klientem żeby mu doradzić. I też mamy takie powiedzenie, że klient ma być na zawsze, czyli on nie ma mieć powodu żeby odchodzić. Staramy się z tego zawsze wyciągać takie rzeczy, problemy na wierzch i rozwiązywać z klientem żeby one nie urosły i nie wybuchły nam w twarz. Z tego powodu, jeżeli klient przychodzi do nas i mówi “potrzebuję żebyście zrobili mi to, to, to”. To my zawsze pytamy “ale po co ci to drogi kliencie?”. I czasami się zdarza że robimy to, a czasami mówimy “hej, ale z tego co mówisz, to warto to zrobić inaczej i zamiast zapłacić za 3 dni roboty zapłacisz za 1 dzień”. Dla nas jest istotne, żeby mu podpowiedzieć, znaleźć najbardziej optymalne dla niego rozwiązanie. Bo dzięki temu klienci od nas po prostu nie odchodzą.
MB: Czemu wybraliście akurat Prestę i SoTe?
GF: Byż może to jest taka zaprzeszłość. Ja przed tą firmą przez 5 lat pracowałem jako coach, trener z klientami, przedsiębiorcami i im pomagałem ustawiać procesy. To byli mali, średni przedsiębiorcy, tak od kilku pracowników do kilkudziesięciu. I ja mam świetny kontakt z nimi, świetnie ich rozumiem, ja jestem w tej samej branży. Jakby, oni bardzo pasowali, to jest jedna rzecz. Druga rzecz, jak przyszedłem do firmy, bo to nie ja ją zakładałem, to mieliśmy już takich klientów. Ja miałem zbudować skalę i organizację, żeby to dużo lepiej działało.I to się udało.
MB: Jakie są twoje metody budowania procesów w firmie, jak to wygląda?
GF: Mówiąc otwarcie, myślę że mamy 200-300 stron procesów opisanych. Zgaduję trochę, bo tych dokumentów jest trochę i staramy się dużo spisywać. Ostatnio się uczymy żeby nie za dużo spisywać, bo za bardzo poszliśmy w drugą stronę. Natomiast proces polega na tym, że jeśli coś się wydarza drugi lub trzeci raz, powinno zostać zapisane, żeby jeśli przyjdzie nowa osoba, żebym mogła się z nią zapoznać i żeby był pewnego rodzaju standard. Bo przy pracy zdalnej ciężko pilnować standardu. I ludzie powinni to znać.Najłatwiej jak po prostu człowiek masz spisany standard, wie czego się od niego oczekuje, jak pewne rzeczy się robi. Te standardy, te procesy najczęściej są to te rzeczy, które ułatwiają nam robotę. Czyli na przykład jeśli zaczynamy projekt, wiemy jakie maile i jakie treści powinniśmy mu wysłać. Osoba, która zarządza projektem może dopasowywać całą treść do siebie do poszczególnych klientów, ale większość już ma być gotowe. On musi wiedzieć, że to i to musi zrobić żeby projekt domknąć. Wie co musi dostać od klienta, co musi przekazać programistom, co musi przekazać grafikowi, jak rozmawiać z UX designerem, jak rozmawiać z marketerem, bo dobieramy też całą komunikacją marketingową do sklepu jak robimy wdrożenia. I to jest spisane i on to ma gotowe, więc to upraszcz. I zazwyczaj to jest tak, że jeśli coś się właśnie powtarza, spisujemy, a później poprawiamy. Czyli za pierwszym razem to ma być po prostu żeby było. Może się okazać że to jest nieskładne i tak dalej, ale chodzi o to żeby było szybko. Kolejnym razem jak ktoś to zobaczy, jego zadaniem jest poprawienie tego i spisanie. I to gdzieś tam żyje i rośnie.
MB: I to jest spisywane w Google Docsach?
GF: Tak, Generalnie szukaliśmy niesamowicie sprawnego i dużego systemu, szukaliśmy, szukaliśmy i się okazało że te Google Docsy są najlepsze. Po pierwsze jest historia dokumentu, po drugie jest łatwa i nie ma sensu kombinować i tak dalej, więc najprościej.
MB: A przychodzi do was pracownik i on dostaje w pakiecie takie coś w onboardingu? Jak to wygląda?
GF: Tak. W Asanie mamy taki projekt “onboarding”, czyli przychodzi taki nowy pracownik, ja tam mam wręcz listę kontrolną dla mnie, co muszę dać nowemu pracownikowi, co z nim zrobić, jakie konta założyć, żebym nie zapomniał o czymś, do czego mu dać dostęp, do czego nie dać dostępu. I później on ma też listę kontrolną, jakie dokumenty ma przeczytać w najbliższych paru dniach. To co mówiąc otwarcie nam jeszcze brakuje, to ułożenie tego na jakieś etapy, bo po prostu jest tego za dużo. Ludzie nie są w stanie tak dużo tego przyjąć. Więc to jest coś do wypracowania i myślę że z każdym nowym pracownikiem to jest gdzieś tam poprawiane. Nie każdy nowy pracownik dostaje mentora tak zwanego. Czyli osobę, którą ma, żeby zrobić to czego oczekujemy. Pomimo tego, że to jest spisane, każda osoba to rozumie inaczej. I przez pierwszy miesiąc mamy tak jasno opisane, co uczymy nową osobę w pierwszym miesiącu – jak używać asany do zarządzania zadaniami, jak te zadania wpisywać, jak je realizować, jak układać sobie zadania w tej Asanie, później jak liczyć czas, jak nie liczyć czasu, później jak się komunikować, to jest jakby pilnowane i to jest takie pierwsze 1 do 3 miesięcy na każdego pracownika. Same procesy spisane nic nie dadzą, bo za dużo tego.
MB: Kto spisywał te procesy? W 100 procentach ty, czy w pewnym etapie zacząłeś wymagać tego od pracowników?
GF: Nie, broń boże ja. Większość rzeczy, w sumie… nie liczyliśmy tego. To jest tak, że to ludzie spisują, którzy to wykonują. Ja zazwyczaj jestem tym być może inicjatorem, “hej, spiszmy to, spiszcie i poprawcie”. Jeśli coś nie działa to trzeba to poprawić albo wyrzucić. Też bardzo ważna jest tutaj rzecz by mówić “hej, ale to nie działa, nie tak to robię”. Generalnie, jak jest proces spisany, jest wymagane od kogoś żeby to robił w ten sposób. Ale z drugiej strony ma pełne prawo powiedzieć “hej, to nie działa, ja wolę inaczej”. Teraz jest pytanie czy on jest wyjątkowy, czy mówiąc brzydko ten cały proces jest do dupy i trzeba go zmienić. Wtedy po prostu on ma pełne prawo go spisać i mówić “Hej, to już nowy standard, jedziemy z koksem”.
MB: 200, 300 stron i spisują to różne osoby. Czy to nie jest tak, że to jest za bardzo różne? W sensie, że nie ma jednej osoby, która spina to i ujednolica żeby to wyglądało tak samo? Jeden napisze sobie np. paragrafy, drugi a,b,c,d i tak dalej. Czy jest jakiś system robienia procesów?
GF: Najważniejszy warunek jest to, żeby inne osoby to rozumiały. Przyznaję, że są dwie czy trzy osoby, które tworzą, i mamy to podzielone na działy. Każdy dział ma swojego opiekuna, który pilnuje ten proces. W czasie się nauczyliśmy czy mamy pomysły na nowe procesy i na przykład nowe procesy wpadają do przechowalni. Dopiero raz na miesiąc, raz na dwa, one są porządkowane i wrzucane w katalog wszystkich procesów. Bo wielu z nas, a szczególnie ja mam pomysły na wiele takich różnych pomysłów żeby coś spisać, a później się okazuje że to jest niepotrzebne, zbyt szczegółowe i to nie daje. Bo część z tych procesów to tak naprawdę best practices, czyli najlepsze praktyki żeby coś zrobić. I nie ma czegoś takiego, że tak ty mówisz, żeby były problemy, że te różne osoby spisują. Tak naprawdę, kłopot jest taki że nawet jak ja piszę,pomimo tego, że mam jakąś największą praktykę, to one są niezrozumiałe dla innych ludzi. Więc tam nie ma idealnego człowieka, to ma być zrozumiane. Jeśli ja daje komuś do przeczytania, mówię “jeśli coś źle, niezrozumiałe, napisz w komentarzu – trzeba to poprawić”, albo wręcz zmień to, albo dopytaj, bo ja nawet nie wiem, w którym miejscu robię błędy. Albo w którym miejscu robię skróty myślowe, gdzie dla mnie jest pewną oczywistością pewne rzeczy, a dla niego nie. Trochę jest procesów w tych 200-300 stronach. Na przykład – jak mamy zestaw narzędzi, w tym momencie jest to spisane jak ustawiać każde narzędzie według najlepszych naszych praktyk. Oczywiście, zawsze to możesz zmienić, ale to ma być takie twoje początkowe ustawienie wszystkich narzędzi.
MB: Czyli kalibracja?
GF: Tak, krok po kroku taka szczegółowa. Mamy bardzo dużo spisane tego jak używać Asany. Z Asany dostajesz ogromną ilość przewodników, jak tego używać, natomiast my używamy to w specyficzny sposób. Każdy pracownik musi wiedzieć jak to używać, co w którym projekcie jak jest nazywane, nasze skróty myślowe, które sobie wypracowaliśmy przez ostatnie lata.
MB: Uważasz że w software house zajmującym się Prestą da się osiągnąć dużą skalę? Nie mamy chyba w Polsce przykładu software house, który przekroczył kilkudziesięciu, prawdopodobnie, przynajmniej nie kojarzę, powyżej 20-30 pracowników.
GF: Ja też znam chyba jeden który ma około 20. My już mamy 13. I ciężko jest tutaj.
MB: Czyli chcesz zrobić to najlepiej w Polsce?
GF: Tak. Mam ochotę być numer 1 od PrestaShop. Bo różnica między na przykład Prestą, czyli to są takie mniejsze sklepy, a na przykład sklepem na Magento jest to, że skala wdrożenia jest dziesięciokrotna. W PrestaShopie największe sklepy można postawić za 40, 50, 60 000 złotych i one śmigają. Są oczywiście większe, ale to już jest wyjątek niż reguła. Natomiast na Magento regułą jest 300, 400 tysięcy, może 200. I teraz inaczej się prowadzi biznes przy takiej zleceniu za 200 300 000 złotych niż przy takich drobnych rzeczach. Bo tutaj jest potrzebne też właśnie procesy, powtarzalność pewnego rodzaju do noszenia jakości i do tego tak jakby obudowanie całością. To co nas wyróżnia, to trzeba zwrócić uwagę, że mamy 6 programistów i 3 koordynatorów, którzy opiekują się klientem. Przy Magento zwyczaj jest 1 project manager, kilku programistów, więc to jest 1:2. Mamy już trzeciego, z tego powodu, że planujemy rozwijać się, i koordynator musi się nauczyć opieki nad klientem, jak nimi zarządzać, trochę mówimy też jak zarządzać emocjami klienta, żeby on był zadowolony i żeby dowozić tą wartość, którą on potrzebuje. To jest trudne, bo żeby zbudować taką skalę, to jest wyzwanie.Ja też nie jestem programistą, więc może mi łatwiej albo mi trudniej. Bo ja bardziej widzę jak zbudować firmę, jak ją prowadzić żeby ona świadczyła najlepsze usługi na rynku.
MB: A jak na przykład weryfikujesz zatrudniając programistów ich kompetencje w takim razie? Skoro powiedziałeś że nie masz tego backgroundu technologicznego?
GF: No mam wsparcie ludzi dookoła, i znajomych. Więc każdy programista na pewno wykonuje jakieś tam zadanie testowe, a później sprawdzamy go w boju dla naszych klientów. Jeśli przejdzie i widzimy że daje radę, no to wtedy jest OK. Ja też jednej rzeczy się nauczyłem że przy modelu zdalnym ciężko kogoś uczyć. Czyli nie biorę juniorów, tylko to musi być już osoba, która jest specjalistą w swojej dziedzinie. Bo ja nie jestem w stanie ich uczyć. Nie ma tego miejsca tutaj na to żeby go uczyć i przestrzeni. Więc staramy się budować ten zespół na osobach, które mają doświadczenie. I dlatego średnia wieku jest u nas 30 plus jak nie więcej.
MB: Możesz powiedzieć coś więcej o swoim backgroundzie zawodowym, zanim zacząłeś zarządzać Convertis?
GF: No to jak mówiłem, byłem tym trenerem, coachem, mentorem od zarządzania czasem. Zacząłem w 2011 pracować z przedsiębiorcami, nad tym jak poprawiać ich efektywnośc, produktywność. Ja zawsze mówiłem, że ja tu jestem tylko od tego żeby doszlifować diament, którym już jesteś. Jak pracowałem na przykład z dyrektorem jednego z banków który miał 6 tysięcy osób pod sobą, to on ogarniał, natomiast płacił zbyt wysokie koszty związane z tym, że ogarnia. Często founderzy mają ten sam problem, że ogarniają ale nie śpią po nocach i mają stres albo kompletną depresję. Zdarza się to. Jak ty pisałaś Michał na swoim blogu o wyzwaniach foundera, o tym co przechodzi – i ja też to przechodzę. To jest jedna z tych rzeczy. Więc ja z nimi pracowałem żeby im pomóc poukładać, żeby te zadania ich nie przytłaczały, tą wiedzę wykorzystuję teraz pracując sami i pracując z ludźmi, żeby oni nie musieli płacić tej ceny. Tylko żeby to było fajnie poukładane i wręcz uczymy wszystkich, jak tym wszystkim zarządzać. Bo taki koordynator ma około dziesięciu, dwunastu takich klientów stałych. I teraz każdy zacznie dzwonić, trzeba się trochę szanować żeby się nie wykończyć, a z drugiej strony żeby dostarczyć wartość klientowi. I dla mnie to jest zasada najpierw dbam o siebie tak naprawdę, a jak ja jestem zadbany, to potrafię donieść wartość klientowi. W drugą stronę to ciągniemy tydzień, dwa i będzie koniec.
MB: A jak na przykład uczycie klientów, że nie mogą dzwonić z każdą pierdoła, jak to się odbywa u was?
GF: Mogą dzwonić z każdą pierdoła, tylko my możemy nie odebrać. Zawsze oddzwaniamy. My też mamy tak klientów, że ja jasno mówię od razu, w naszej umowie też jest jasno napisane jak pracujemy, czego mogą oczekiwać, to że odbieramy maile dwa razy dziennie, że mają kontakt telefoniczny z koordynatorem. Uczymy, że jak jest pożar, mają wysłać sms-a nie e-maila, bo my maila nie przeczytamy tak szybko, mają pisać sms-a albo zadzwonić. Jeśli nie odbierzemy, no to oddzwonimy. Jeśli chce pogadać dłużej, to umówmy się na rozmowę, na wideokonferencje na Skypie, czy coś w tym rodzaju. To są takie rzeczy. I klient przychodząc wie na co się pisze. Z drugiej strony jest pewnego rodzaju standard, to że klienci to dostają. Pomimo tego że ja mówię nie za często, nie za rzadko, czyli co 4 godziny te maile sprawdzamy, to jest mówią – szybko. To jest takie wybalansowanie pomiędzy tym co klienci chcą, a co my możemy dostarczyć. Naprawdę im to wystarcza. Oni się skarżą, że jak przychodzą od innych firm, że nie dostają odpowiedzi przez 3 dni, tydzień przez 2, nie wiadomo co się dzieje, albo że zlecili zadanie i nie wiedzą kiedy to zadanie zostanie zrobione, czy w ogóle zostanie zrobione, czy ten ktoś dostał tego maila. Staramy się temu zapobiegać .
MB: Jesteś człowiekiem od produktywności. Jak w przypadku founderów zarządzać tą produktywnością, bo inaczej się zarządza produktywnością jeżeli jest się pracownikiem a inaczej gdy ma się bardzo rozproszone i multitaskowe zadania?
GF: Kiedyś pracowałem z domu. I to było OK, dopóki nie miałem dzieci. Później się wyprowadziłem z domu, i przyznaję, że było to lepsze dla mnie z tego powodu, że rozdzielenie takie psychiczne miejsca pracy i miejsca odpoczynku jest fajne. Ja mam mieszkanie na Ursynowie 56 m, nie ma za bardzo jak tam wydzielić oddzielnego pokoju na pracę. Więc przede wszystkim rozdzielenie takie psychiczne. Po drugie, jasne godziny pracy. Czyli pracujemy od 9:00 do 18:00 jak ja na przykład i nie ma innej opcji. Coś tam wieczorem mogę zrobić, ale przyznaję, że kiedyś ,nie wiem chyba z pół roku temu wieczorem dołożyłem tam godzinę czy półtorej i okazywało się że jestem wykończony i zmęczony. I mi się nie chciało pracować. I to co ja dla siebie jeszcze stosuję, to że jak mi się nie chce pracować, to znaczy, że jestem zmęczony. To jakby ja słucham swojego ciała i ja mam taką przypadłość, taką zaletę, że jak już zmęczony to mnie tyłek boli i nie mogę usiedzieć. I to oznacza, że już za długo że muszę iść odpocząć. Na mnie bardzo mocno Działają power nap, czyli drzemki w pracy. Ja od sześciu lat je stosuje po 15 minut i dla mnie one to jest taki reset głowy. Wtedy nie przychodzi żadna informacja do mojej głowy, bo jak robię, jestem bardzo w pędzie, bardzo dużo musisz ogarniać, tutaj ten zadzwoni, ten zadzwoni, tu się dzieje. i nagle mówię “w mordę jeża, nie wiem co mam robić dalej”, jestem przeciążony. Więc jak się zdrzemnę, i to nawet nie jest jakiś super sen,to jest po prostu takie odcięcie się, że po prostu leżę. Czasami mi się wydaje, że już tyle leżę, a tu się okazuje, że to dopiero 15 minut. Bo straciłem w międzyczasie np. przytomność, zasnąłem znaczy się. I ja czuję, że to jakby ten mój umysł tam mieli, mieli, mieli, mieli tak ciężko, taki ciężar czuję, jak ten ciężar odpuszcza, to się wtedy wybudzam i “ale fajnie”. I nagle po tym, po tej drzemce nie muszę się zmuszać do roboty i wszystko idzie na razy szybciej. Bo jak siedzę, mówię “dam radę, wytrzymam”, to nagle się okazuje że jestem na Facebooku, na gazecie, albo robię duperele i po prostu miotam się między jednym a drugim zadaniem. Ja zachęcam też u mnie w firmie żeby to stosować. Piętnaście minut to jest generalnie ten czas gdzie się okazuje że wpadamy na genialne pomysły, żeby rozwiązać problem klienta. Bo nie możemy znaleźć, szukamy, szukamy, myślimy. Ale najlepsze pomysły gdzie wpadają?
MB: Nie boisz się o taką desynchronizację? Bo jeszcze ten pójdzie spać na te 15 minut teraz, ten drugi za 15 minut.
GF: Ale to nie mój problem, tylko ich. U nas jest zasada, że pracujemy wszyscy 9:00 15:00, warto być i wszyscy są, bo wszyscy mówią “ja bym chciał elastyczny czas pracy”, a tak naprawdę wszyscy wolą mieć stały czas pracy. Ale w wyjątkach móc wyjść bez problemu. Czyli jeśli mam dziecko, bo większość ma dzieci, dziecko jest chore, trzeba wyjść na zakupy, czy cokolwiek, ja mogę, nie muszę się tłumaczyć. Ja uczę ludzi, że mają się mnie nie pytać czy mogą wyjść, bo to jest w ogóle zawracanie mi głowy. A więc każdy wychodzi, ale wychodząc, czy mówiąc że mnie nie będzie, ma się upewnić nikt nie zostanie z ręką w nocniku. Ja ufam ludziom po prostu. Oni wiedza co mają zrobić, żeby było OK. Też jest tak zespół zbudowany, gdzie właśnie podsumowali naszą integrację, bo co pół roku wyjeżdżamy na 2 dni.
MB: Gdzie jeździcie, jakieś konkretne miejsca?
GF: Wiesz co, środek Polski, Łódź najczęściej wypada zawsze. Tam zawsze ktoś organizuje jakiś hotel czy coś. Widzimy się od 13:00 do 13:00 następnego dnia, 24 godziny jesteśmy sami ze sobą. I dzisiaj mieliśmy podsumowanie i ludziom to dużo daje, zaczynają lepiej rozumieć siebie nawzajem więc potrafią te spojrzenia, te problemy inaczej. Mówią “a w sumie bardzo was lubię”. Z drugiej strony impreza niby integracyjna , a iem że chłopaki, ja byłem do 2:00, a chłopaki do 4:30 rozmawiali i później się okazało, że duża część była o tym co poprawić w firmie. I ja mówię” ale jak to, idźcie spać, odpocząć”, a oni dyskutowali. To też pokazuje jak u nas jest zbudowana ta kultura w firmie, bo to chodzi o to żeby był to zespół. U nas w zespole każdy ma wady. Być może nawet ja mam największe z całego zespołu, ale zespół jest od tego żeby niwelować wady poszczególnych ludzi. Staramy się wiedzieć ,że na przykład ten programista nie lubi frontendu, ten backendu, ten jest w tym słabszy, ten w tym mocniejszy. Ten ma takie kłopoty, tak ma ten i jakby dobierać ludzi pod zadania, albo dopasować, zrobić tak proces, żeby niwelować pewne wady ludzi, które mamy, każdy. I to się dzieje. To ma być zespół i zespołowe działanie na koniec. I to się udaje.
MB: Twój background jest taki, że byłeś kiedyś mentorem, coachem, a teraz rozwijasz software house. Na pewno wielu rzeczy musiałeś się nauczyć. Więc proszę powiedz mi jakimi metodami w ogóle się uczysz, bo zakładam że samo uczenie się na błędach jest w przypadku software housów dość drogie?
GF: Jest drogie. Jak się uczę? Dużo czytam, jak robiłem test Gallupa, czyli 5 talentów ludzi, “learner” wyszło mi na trzecie. Ja się lubię uczyć, czytać. Odkąd mam dzieci, słucham dużo audiobooków, mało czytam książek, bo nie mam kiedy, ale książkę potrafię przesłuchać w 3 dni, wykorzystując do tego każdy moment. Wtedy się na mnie żona wkurza, że jestem wyłączony, bo zmywając garnki, chodząc do toalety, gdziekolwiek, jakaś książka mnie wciągnęła i tam robię. Usypiając dziecko słucham audiobooka, stwierdzam, że jemu to i tak nie przeszkadza. szczególnie jak jest mały, teraz już jest dorosły, więc wolę pogadać jeszcze. Więc to jest to. Druga rzecz, 3 lata temu jak przejmowałem firmę, rozstawałem się ze wspólnikiem, poszedłem na kurs Aspiro Masters. Jest to taka szkoła dla przedsiębiorców gdzie wkładają tylko przedsiębiorcy. I poszedłem tam nie wiedząc czy będę miał firmę następnego tygodnia czy nie. Ale to są spotkania 30 takich przedsiębiorców co miesiąc, na weekend, sobota, niedziela, gdzie dajemy sobie mocno w twarz i kopa w tyłek, żeby podejmować lepsze decyzje. Z drugiej strony oni mi też pokazali jak te biznesy chodzą, bo tam są przedsiębiorcy od kilku pracowników do kilkudziesięciu. Dla mnie jednym z większych odkryć tam jest, że to co się tam dzieje, to co jest pokazywane dookoła przez różnych przedsiębiorców, to jest taki fajny zabieg marketingowy. A prawda jest troszkę gdzie indziej. Że to nie jest tak, że wszyscy rosną nagle, że są Elonami Muskami, że miliardowe obroty, że życie przedsiębiorcy to jest taki powolny wzrost i są dwa kroki do przodu, jeden krok do tyłu. Trochę taki mit mi trochę przeszedł. To pokazało mi to, że to co z czym ja się zmierzam, nie jestem sam, wszyscy mają to samo. Tak jak ty napisałeś te “29 problemów”. Dlatego, że tam nikt nie próbuje też sprzedawać sobie, więc my dość dokładnie wiemy co, kto, z kim stoi, to moja firma by nie była tutaj, gdyby nie te spotkania. I kibluje tam 4 rok, zapisałem się na 4 rok. I większość tej grupy została, to jest ta wartość niepoliczalna, nawet gdybyśmy wiedzieli jak to policzyć. A content jest tworzony pod nas. To my najczęściej tworzymy ten content, poprzez właśnie takie własne działania albo zapraszamy gości, pod temat, który potrzebujemy.
MB: Właśnie porozmawiamy teraz o psychice foundera. Jaki moment w rozwoju twojego software house był do ciebie najbardziej stresujący i najbardziej go przeżyłeś tak emocjonalnie?
GF: Rozstanie z moim byłym wspólnikiem. Niestety, nasze cele życiowe i wartości trochę się rozjechały, Myślę, że jemu i mi w tym czasie żołądek się przewrócił parę razy w ciągu miesiąca. To jest jedna rzecz. I później cały czas trzeba dbać o tą psychikę foundera. Bo można się zakręcić w tym kołowrotku, i cały czas powstają nowe problemy. Jeśli nie chcesz rosnąć to generalnie wszystko jest OK. Jeśli chcesz rosnąć, no to jest dużo błędów, problemów, które stoją przed tobą, których nie znałeś i nie wiesz sobie jak poradzić. Druga rzecz to jest też taka, że ja zauważyłem, że kiedyś mówię “kurde, same porażki. Tutaj to się nie udało, to się nie udało”. A nie zauważamy tych sukcesów i nie ma tego, że kto nas poklepie “Hej, zrobiłeś tyle rzeczy”.
MB: Syndrom oszusta.
GF: Tak. I tego, co mi pokazuje i mówi “Grzegorz, no w tym roku urosłeś 50%, w tym roku 40”. To że nie widać miesiąc po miesiącu wzrostu, czy nie widać tego sukcesu, bo nie chcemy tego zobaczyć. Myślę że to jak nas rodzice kształtują, a z drugiej strony też szkoła, która uczy obserwować tylko porażki a nie sukcesy, to jest taka masakra że my jesteśmy na te porażki najbardziej wrażliwi. Że tu widzimy, że to się nie udało, to się nie udało… Ja się ostatnio złapałem na tym, wczoraj, czy przedwczoraj. Mówię “kurde, takiego doła mam trochę, nie zrobiłem tego co chciałem”. A później mówię “Ej, Grzegorz, w mordę, ale ty zrobiłeś trzy ważne rzeczy, to że tam została lista jeszcze 25 to i tak byś tego nie dał rady zrobić”. I z jednej strony te listy zadań są OK, a z drugiej strony są takim wyrzutem sumienia że tam jeszcze jest całe. Tylko one się nigdy nie zmniejszą i trzeba znaleźć swój sposób na to żeby radzić sobie psychicznie z tym, że ta lista jest ciągle tam.
MB: A jak sobie radzisz ze stresem i z porażkami w biznesie?
GF: No to jest ten rok, gdzie ja właśnie nadrabiam wszystkie rzeczy. Po pierwsze, mamy dużo różnych przekonań wewnętrznych.I one mogą powodować bardzo dużo różnych stresów w życiu foundera. Ja zawsze miałem jedną z takich moich założeń, takich prywatnych, się podzielę – “udowodnię mamie coś tam”, że dam radę. Ja myślałem w sumie fajna motywacja . Ostatnio, bo ja często korzystam z coachy i psychologów, robię różne rzeczy takie dla rozwoju psychiki i takiej duchowej części, przez rozmowę uświadomiłem sobie, że to ciśnienie, to założenie, tak naprawdę bardzo dużo mnie kosztuje wewnętrznie. Takiego ciśnienia że ja cały czas chcę spędzić i nie jestem zadowolony z rezultatów, bo chcę zadowolić kogoś innego niż siebie. To było odkrycie niesamowite. I nagle się okazało jak w ciągu dwóch miesięcy po odkryciu, duża część stresu spadła. Czyli chce tu powiedzieć, że po prostu każdy z nas może mieć różne przekonania, które mu dorzucają do pieca niepotrzebnie. To jest jedna rzecz. Nie mówiąc, że sama firma, prowadzenie firmy dostarcza różnych sytuacji. Druga rzecz, jak sobie radzę. No w tym roku na przykład sobie zafundowałem, trzymiesięczny ponad system regularnych masaży 3 razy w tygodniu. Stwierdziłem, że emocje wpływają na ciało, ciało na emocje, zobaczmy jak to działa. I to daje całkiem nieźle, jak tam widzisz, że dzisiaj ci masuje coś tam jakiś ten i to wyszło – stres. Bo wczoraj się zestresowałeś, a dzisiaj ten mięsień tam jest spięty. I ja zadaję temu masażyście “Coś by się stało gdyby on mi tego nie rozmasował?”. “No, zostałoby, bo to samo nie przechodzi” I później tacy ludzie jesteśmy zgarbieni, bolą nas plecy i spięci jesteśmy. Teraz skończyłem ten system taki intensywny, stwierdziłem, że chciałbym częściej, spełniłem trochę swoje marzenie. Druga rzecz, staram się znowu wdrożyć to dla mnie sport. Ostatnio odkryłem że na basenie, na który nie chodziłem przez 8 lat regularnie, że potrafię się odciąć kompletnie od myśli. Bo jest woda i liczę sobie pierwsze, drugie okrążenie, trzecie i tak do 60. Tak idealnie było na pierwszym, na drugim już chyba umysł się przyzwyczaił i zaczynał odpływać, ale dalej to jest taki dość mocny wysiłek ciągły, jednostajność, dużo lepiej mi się odlatuje tam myślami. To znaczy, że nie mam myśli dookoła niż jak w bieganiu. Bo bieganie też daje taki fajny relaks, gdzie za dużo się nie myśli, natomiast myślę, że trzeba dużo więcej przebiec żeby się zmęczyć, żeby umysł już nie miał sposobu na myślenie. No i oczywiście ja staram się medytować, joga mnie też rozluźnia, więc ja w tę stronę idę.
MB: Dziękuję. Na zakończenie chciałbym cię zapytać gdzie ewentualnie nasi słuchacze mogą trafić na ciebie?
GF: Zapraszam na naszą stronę convertis.pl, po drugie, jeśli prowadzisz e-commerce, jesteś właścicielem sklepu internetowego, to też prowadzę podcast “Komersowa kawa” gdzie zapraszamy tylko właścicieli sklepów, nie ekspertów, nie specjalistów. Z tego powodu, że chcemy pokazać jak to wygląda z tej drugiej strony. To widzę że taki brak na rynku, że dużo jest ekspertów, dużo gwiazd, dużo guru, ale nie ma tego jak to wygląda z tego drugiego punktu widzenia. A ja uwielbiam rozmawiać z przedsiębiorcami i się tam spełniam przy tym. Więc convertis.pl/podcast. Bardzo zapraszam.
MB: Dzięki bardzo za poświęcony czas.
GF: Dzięki.
Zostaw komentarz