40:53 | via Marketing i Biznes
MB: Dzień dobry. Dzisiaj jesteśmy z Czarkiem Kożonem. Czarku przedstaw się i powiedz czym się na co dzień zajmujesz.
CK: Cześć Darek Kożon. Jestem prezesem firmy FastWhiteCat i współwłaścicielem.
MB: Powiedz nam na wstępie jak duzi przychodowo i zespołowo jesteście na chwilę obecną?
CK: FastWhiteCat to jest prawie 100 osób. Jeśli chodzi o przychody to jest między 13 a 14 milionów złotych rocznie.
MB: Czarku powiedz mi jakie jest twoje największe wyzwanie jeżeli chodzi o budowanie software house’u?
CK: Ok. to jeśli chodzi o wyzwania to właściwie same wyzwania. Tak można powiedzieć przy budowaniu software house’u to i nie tylko budowaniu, ale jeszcze spowodowaniu że nasz biznes jest rentowny i powiększaniu tego biznesu żeby on trwał. Tak więc tych wyzwań jest tak naprawdę sporo i jeszcze tak dzielę na wyzwania zewnętrzne i wewnętrzne. Czyli to co nam daje dookoła rynek, sytuacja biznesowa, otoczenie . No i też takie wewnętrzne powiedzmy jak ja prowadząc firmę tak moje własne wyzwania i w jaki sposób poradzić sobie ze stresem, z tymi wyzwaniami, które są na co dzień. Tak więc ja to trochę tak w ten sposób sobie dzielę. Jeśli chodzi o wyzwania zewnętrzne to jednym z największych wyzwań jest na ten moment rynek pracownika, tak. Jesteśmy z software housem, zatrudniamy deweloperów i to powoduje, że stawia przed nami x elementów, z którymi musimy sobie poradzić. Tzn na pewno to nie jest łatwy kawałek chleba żeby zrekrutować deweloperów. Żeby ich utrzymać. Żeby oni chcieli u ciebie pracować. Żeby oni zostali. Chcieli się rozwijać. To wszystko jest ciężka praca i wysiłek organizacyjny żeby to zadziałało, tak. Ja też to też uczy pokory, dlatego bo tutaj warunki są w taki sposób kreowane, że każdy deweloper decyduje za siebie, tak. Tzn on musi chcieć pracować z tobą. Musi chcieć pracować dla firm. Musi wiedzieć dlaczego i że to rzeczywiście ma sens. I to uczy dużej pokory. Zwłaszcza też, że my w historii kota, która za chwilę będzie to już 8 lat historii kota, było wiele takich ja to nazywam momentów zwrotnych, tak. To nie były łatwe momencie. To były momenty, w których tak naprawdę duża część deweloperów odchodziła. I tutaj szczerze się z tym podzielę, dlatego bo to były bardzo trudne momenty, tak. To były momenty kiedy jak ja też musiałem tak spojrzeć, że ok nie robimy czegoś dobrze, tak. Znaczy, że powinniśmy zmienić nasze podejście i zmienić dużo rzeczy żeby no to się nie powtórzyło. Na szczęście za każdym razem wyciągałem jakieś wnioski. Były to wnioski,które wydawały mi się na tamten moment dobre, sensowne i na bazie tego zmieniliśmy nasze podejście, tak. Zmieniliśmy nasz sposób rekrutacji. Zmieniliśmy w to w jaki sposób w ogóle operowaliśmy na projektach. W jaki sposób je prowadziliśmy, zarządzaliśmy to przynosiły pewne efekty. A później następował znowu kolejny moment takiej no trochę tak fali odejść, tak, deweloperów, bo rzeczywiście tak było. I to są momenty, które są ciężkie, dlatego bo pomimo tej pracy włożonej, rzeczywiście poprawienia elementów w jaki sposób my pracujemy to dzieje się prawie taka sama sytuacja. Niemniej z zupełnie innych powodów. Tzn analizując co się wydarzyło to inne powody zaczęły grać rolę, tak. Znaczy tak bardziej wysublimowane. Trochę z innego punktu widzenia. W sensie, że zapewniliśmy pewne rzeczy, pewne procesy na tym poziomie takim ja sobie to tak rysuje takiej piramidy tak podstawowych procesów. No to nagle zaczęły być inne potrzeby wyrastać. Też ok. One są istotne, tak. Tego potrzebujemy. Znowu wyciągane wnioski, tak. Zmienialiśmy pewne rzeczy w firmie. Chociażby taki przykład onboarding, tak. Jeszcze półtora roku temu dostawaliśmy jasny feedback od deweloperów nowych, których zatrudnialiśmy, że nasz onboarding jest słaby, tak. Znaczy, że w sensie oni przychodzą i tak naprawdę no zostawieni sami sobie. Nie wiedzą co mają zrobić. Nie dostawali dostatecznie dużo informacji i takiego zaopiekowania się. Wysłuchaliśmy, tak, tego. Znacząco zmieniliśmy nasz onboarding. Teraz nasz onboarding rzeczywiście zawiera więcej czasu. Więcej czasu poświęcamy. Zarówno naszych senior deweloperów, managementu, HR-u, całej organizacji, ale przekłada się na to, że nasi deweloperzy mówią super, tak. Znaczy w sensie są zadowoleni, tak. Oni przychodzą i mówią ok wszystko wiemy, dostaliśmy wszystko to co to co potrzebowaliśmy, jesteśmy już gotowi do pracy. I to jest super. I to jest taki efekt, którego szukamy i on się przekłada rzeczywiście, tak, i to jest miło widzieć, tak. Tzn, że coś co wykonaliśmy przekłada się na dobrą robotę i w ten sposób postrzegamy te procesy, tak. Ten feedback, który dostajemy raz jest możliwy do zrealizowania, raz nie. Dlatego, bo czasem jest to taki feedback, który wymaga sporych inwestycji. No a czasem można to zrobić po prostu procesowo. Inaczej ułożyć pewne elementy. To co zupełnie inaczej użyliśmy to jest sposób w jaki prowadzimy projekty. Kiedyś nie mieliśmy, aż tak mocnego całego procesu analizy przedwdrożeniowej, naszej wyceny, tak. Robiliśmy to inaczej niż obecnie. Obecnie cały ten proces powoduje, że w momencie kiedy projekt się zaczyna cały zespół wszyscy deweloperzy tak naprawdę bardzo dobrze wiedzą co robić. Jest bardzo konkretny kierunek. Mamy to poukładane poustawiane i dzięki temu nie ma takiego wrażenia chaosu. Gdzie wcześniej trochę tak było. Tzn w sensie, to że deweloperzy odchodzili wynikało z tego, że mieliśmy źle ustawiony proces sprzedażowy, więc to jest bardzo ciekawy wniosek tak. Znaczy w sensie proces sprzedażowy bezpośrednio przekłada się na to w jaki sposób później deweloperzy postrzegają projekt. Jak on funkcjonuje. Jak on działa. I też jak klient go odbiera tego, bo to są naczynia powiązane. I to jest takie ciekawy wniosek dla mnie, tak, który ja wyciągnąłem, że proces sprzedażowy jest niezwykle istotny z punktu widzenia utrzymania deweloperów.
MB: Możesz rozwinąć tą myśl?
CK: Tak. No to jest cały ten element związany, że jeśli mamy projekt dobrze oszacowany, rozpisany, tak. Dobrze przedstawione konkretne funkcjonalności dla klienta. Edukowanie klienta. Pokazywanie mu słuchaj to działa tak i tak w taki sposób jeśli chciałbyś żeby to było inaczej ok my musimy to zapisać, bo musimy to oprogramować. Dlatego bo my działamy na magento saute, jakie ja to z półki daje taką i taką funkcjonalność i my tę funkcjonalność opisaliśmy. My opisaliśmy te funkcjonalności punkt po punkcie. Dołączyliśmy do tego także screeny jak to wygląda, żeby można było zwizualizować sobie. I klient jest w stanie przejść i zobaczyć. Tzn my edukujemy. To jest duży poziom edukacji i zwiększania świadomości. Dlatego, bo jeśli tej świadomości nie zwiększymy już procesie sprzedażowym później to i tak wyjdzie. Tylko pytanie, w którym momencie i to wychodzi w czasie trwania projektu. Kto jest jak gdyby ofiarą tego braku edukacji. No wtedy zespół deweloperski z PMem tylko. Bo to na nich wtedy przekłada się ciężar edukowania klienta że pewne rzeczy będą działały tak a nie inaczej. Więc jak gdyby programiści, deweloperzy oni powinni developować. Robić to co gdzieś tam to co robią najlepiej, tak. I w czym czują się dobrze i w czym mają fun. A cały ten element edukacyjny i zwiększania świadomości powinien zostać przełożony gdzie indziej czyli na ten element sprzedażowy. I już wtedy to musi się zadziać. Wcześniej tego nie było. Ja osobiście uważam, że to było błędne, tak. To było błędne podejście i dlatego proces sprzedażowy jest niezwykle istotny nie tylko po to żeby sprzedać, ale po to żeby wyedukować. dlatego bo sprzedanie projektu to jedno a dowiezienie go rentownie, jeszcze później żeby zespół się cieszył i miał dobre relacje z klientem to są dwie różne rzeczy. To są zupełnie dwa inne światy i wymagają zupełnie innego podejścia. Iw moim odczuciu to, my zmieniliśmy proces sprzedażowy wynikało głównie z tego, że patrzyliśmy ok to co się dzieje z naszymi deweloperami. Znaczy w sensie płynie od nich feedback. Więc to jest ciekawe, że ten cały proces sprzedażowy, wynikł z tego elementu bardziej miękkiego HR-owego. W jaki sposób deweloperzy dają nam feedback co się dzieje w projektach.
MB: Super. Powiedziałeś historii kota i to mnie bardzo zaciekawiło. Skąd jest u was nazwa Fast White Cat i jak dużo osób myli to ten z tego szybkiego białego kota z grubym białym kotem?
CK: Tak no jest i gruby biały kot i czarny kot no bo mamy czarne koszulki, czarne wizytówki, dlatego żeby był widoczny ten szybki,biały kot. Jeśli chodzi o nazwę prawie zawsze dostaję to pytanie i zawsze na nie czekam. Zwłaszcza jak jestem w towarzystwie innych osób z firmy. Dlatego, bo każdy zna już tą historię, którą opowiadam zawsze. Więcej oni już tylko uśmieszki i czekają na nią. Więc ją teraz też opowiem. Jak te już prawie 8 lat temu pierwszy raz była konferencja, na której kot miał wystąpić, tak żeby pokazać ,ja tam prezentowałem byłem bardzo mocno zestresowany. Byłem ekstremalnie zestresowany. To było takie pierwsze moje wystąpienie. To było Harvard Business Review. Dużo firm dużych.
MB: Prestiż.
CK: Prestiż Tak więc no nie można dać plamy. Trzeba się pokazać. Ja jeszcze wtedy młodziak jak patrzę z perspektywy czasu. I tak pomyślałem, że najlepszym sposobem żeby złapać kontakt z publicznością jest opowiedzenie żartu. Opowiem żart. Wszyscy się pośmiejemy. Będzie dobrze, tak. Atmosfera będzie bardzo bardzo miła. I teraz żart powinien być związany z firmą, z branżą, co robimy myślę sobie. No to może z nazwą tak z Fast White Cat – szybki, biały kot. no Więc zadałem pytanie: szanowni państwo skąd taka nazwa tak. Szybki, biały kot. a bo właściciel ma czarnego wolnego psa. Kropka. Cały żart.
MB: Nie był śmieszny.
CK: Tak znaczy to wyjątkowy suchar. Nie siadł. Cała sala zaległa cisza wręcz grobowa. Nie powiedział nikt nic słowa oprócz naszego pana w rzędzie w pierwszym który śmiał się do rozpuku. Pewnie dlatego, że nikt się nie śmiał.
MB: Nie chciał ci przykrości sprawić.
CK: Tak, tak z nim złapałem ten ten kontakt i nie rozśmieszyło to. W mojej głowie to był genialny żart tak znaczy mi się bardziej podoba no bo szybki biały kot czarny wolny pies, tak. No bo przeciwieństwo, kontrast. W mojej głowie tak bardzo się śmiałem, cała sala nie. Więc teraz opowiadam to jako historię anegdotkę. A prawda jest taka, że jak wymyślaliśmy nazwę Fast White Cat to zapisaliśmy kartkę wieloma różnymi pomysłami. Daliśmy tą kartkę kilku osobom żeby przeczytały to nie mówiąc nic więcej i za tydzień spytaliśmy się no ok co pamiętacie z tej kartki. No i większośc pamiętała FastWhiteCat. Czyli czysto marketingowo. W taki sposób żeby łatwo to zapamiętać. Jak to patrzymy sobie tak biznesowo to pomysł całkiem wydaje się sensowny dlatego, bo łatwo zapamiętać, łatwo skojarzyć i łatwo zacząć jakąś taką rozmowę, tak. To co wy w ogóle robicie? tak. Nasze pierwsze pojawienie się na targach, na konferencjach to były pytania a co wy w ogóle robicie? Tak więc fajny punkt zahaczenia można rzeczywiście powiedzieć no szybki biały kot. No to szybki tak no taki zwinny – agile, biały bo taki transparetny, i kot jeszcze kod. Wiele można historii dorabiać do tego. Ja opowiadam anegdotkę, bo pokazuje pokazuje historycznie gdzieś tam że suchary po kilku latach mogą się obrócić w coś to jest nawet ciekawe i wesołe.
MB: Opowiedziałeś o HRze i że zauważyliście, że ma to dość mocny punkt styczności ze sprzedażą. To jak sprzedajecie. Jak pozycjonujecie się na rynku i co opowiadacie klientom. Ale czy mógłbyś powiedzieć coś więcej o waszych procesach jeżeli chodzi o HR. Jak pozyskujecie kandydatów? Jak oni są później wdrażani do firmy.
CK: Okej. Jeśli chodzi o HR to mamy mamy naszą HR Partner, tak Kasię Andrzejewską, która jest odpowiedzialna defacto za całą rekrutację w kocie. Kasia zna firmę od podszewki, na wylot. Jest z nami od samego początku i ja sądzę, że to jest to jest klucz do sukcesu. Znaczy w sensie duża doza autentyczności tak i świadomości tego co robimy w jaki sposób. Oczywiście były też momenty, w których posiłkowaliśmy się agencjami zewnętrznymi rekrutacyjnymi. Niemniej ta skuteczność była o wiele niższa, tak. Znaczy to jeśli popatrzymy sobie osoba, która jest wewnątrz rzeczywiście zna firmę, wie co robimy jest stanie lepiej opowiedzieć szczegółowo odpowiedzieć na pytania i rzeczywiście przekazać w jaki sposób my funkcjonujemy, tak. To nie jest ok szukamy po prostu dewelopera, z takim konkretnym stackiem technologicznym. Nie. To jest to jest więcej. I Kasia najczęściej działa, czy to na Linkedin nie czy na konferencjach tak i branżowych i takich czysto IT eventach. I wydaje mi się, że ta teraz skuteczność też polega na tym, że jest duża doza autentyczności w tym co Kasia robi i takie budowanie relacji. Ok. Tak, no jesteśmy tutaj, tak działamy w magento porozmawiajmy jak nie to ok nie ma sprawy. Więc to jest jeśli chodzi o to co mogę powiedzieć o naszej rekrutacji, tak. W jaki sposób robimy. Jeśli chodzi o onboarding to tak jak trochę wspomniałem poświęcamy temu dużo czasu. Nasza główna siedziba jest we Wrocławiu. Mamy jeszcze siedziby w Rzeszowie, Krośnie i Lublinie. Niemniej zapraszamy każdego, każdą nową osobę do Wrocławia na tydzień, tak żeby poznała między innymi mnie, Jakuba Nadolnego zarządzającego devem, pm-ów, poznała więcej osób i poświęcamy dużo czasu wejścia w to w jaki sposób pracujemy jaki sposób stawiamy czy to środowiska żeby to sobie porozmawiały z devopsami. Żeby miały poczucie w jaki sposób mamy całe zasady opisywania kodu wszystkie takie elementy, które pozwolą po tym tygodniu wejść i działać normalnie. Więc ten proces onboardingu ma jego celem jest to żeby ta osoba nowa rzeczywiście poczuła się okej wiem gdzie jestem, wiem co mam robić, wiem kogo spytać, tak. Czyli też poznanie osób, których warto spytać.
MB: Poruszyłeś też temat sprzedaży w software housie i tutaj powiedziałaś też, że ten proces się u was na przestrzeni lat zmienił, że na początku to wyglądało to tak, że właśnie nie było tego elementu edukacji. Możesz opisać właśnie proces przejścia i to jak w chwili obecnej wygląda u was sprzedaż oraz to jakich narzędzi wasi sales’i używają?
CK: Ok. Tak, historycznie my w ogóle wyrośl śmy z e-commerce’u i budowania biznes na e-commersie. Więc soft był wtedy dodatkiem tak naprawdę. I dopiero w pewnym momencie stało się tak, że ten soft stał się filarem. A to że, mamy tą historię ecommersową, że potrafimy robić w e-commercy, tak. Potrafimy zwiększać sprzedaż, że mamy długofalowe relacje z klientami, których prowadzimy od zera. Jest tym dodatkowym elementem, który nas uwiarygadnia. Tak, że rzeczywiście ok, robimy e-commerce pod kątem softu, ale jesteśmy w stanie to zrobić w taki sposób, że to przekłada potem się na sprzedaż, tak. Proven track record historię sukcesami i to nas uwiarygadnia. Teraz jeśli chodzi o nasz proces to tak naprawdę przez dużą część czasu pierwsze pierwsze lata główną osobą sprzedażową byłem ja osobiście. Dalej tak jest ja uczestniczy w procesie sprzedaży. Mamy jeszcze naszego Head of Business Development. Obecnie jest to Krzysiek Jagliński i tak naprawdę we dwóch sprzedajemy, tak. Znaczy nie mamy rozwiniętego zespołu x sales-ów, tak czy sales specialist. Tylko są dwie osoby, czyli cały ten biznes sprzedażowo stoi na na bym powiedział bardzo specjalistycznym i partnerskim podejściu. Znaczy w rozumieniu nie idziemy do klienta, że o słuchaj mamy to i chcemy Ci to wcisnąć, tak, tylko rozmawiamy. Znaczy ja wielokrotnie już musiałem powiedzieć danemu klientowi, że słuchaj to nasze rozwiązanie nie jest dla ciebie. To znaczy w sensie nie jesteś w tym momencie rozwoju swojego biznesu online. To jest zbyt duże narzędzie, bo Magento 2 nie jest dla małych i taka jest prawda i musiałem powiedzieć tzn lepiej zrobić to to i to, tak. Znaczy w sensie zupełnie co innego. To podejście wydaje mi się krótkofalowo nie jest dobre dlatego bo zamyka nam kilka drzwi, ale długofalowo moim zdaniem zawsze będzie lepsze. Znaczy bo jest autentyczne. W sensie rzeczywiście jeśli ja czuję, że ok nawet tego klienta nie stać, tak. No to albo, że może udałoby się przekonać. Tak przedstawić jakieś argumenty dlaczego warto wejść w ten akurat software to wiem, że dla biznesu tej danej firmy to mogłoby się skończyć bardzo źle. Czy po x czasu okazałoby się, że nie ma pieniędzy na utrzymanie, nie ma pieniędzy na upgrade’y, na path’owanie. Dlatego bo to wszystko będzie kosztowało i wtedy nie ma sensu. Znaczy to rzeczywiście i tak ja sobie wyobrażam idealną relację biznesową to taką, która trwa lata. To jest dla mnie idealny sposób robienia biznesu. Czemu? Dlatego, bo zmienia się perspektywa. Zmienia się sposób patrzenia, tak. My z marką kiosk jesteśmy już to już będzie 6 lat i mamy kolejny kontrakt na 5 lat. Czyli mówimy o 11 latach współpracy, tak. W momencie kiedy 11 lat się współpracuje z kimś to też coś. Znaczy ja uważam, że rzeczywiście to jest takie i uczucie, do którego warto dążyć do tego, bo to pokazuje ok to rzeczywiście jesteśmy ze sobą, tak. Patrzymy w tą samą stronę i samo to, że rozumiemy się naprawdę bardzo dobrze. Znamy swoje plusy i minusy. Tak jak to w każdej takiej relacji biznesowej i wydaje mi się, że do tego warto dążyć. I teraz budowanie współpracy na 11 lat wymaga solidnych fundamentów, bardzo solidnych fundamentów. I jednym z elementów fundamentów jest właśnie edukacja, tak. Znaczy opowiedzenie rzeczywiście jak jest. Budowanie takiej sytuacji, że wiemy w co wchodzimy. Znaczy, że dwie strony wiedzą w co wchodzą, tak i dlaczego w to wchodzą. Jeśli jednym z moich pierwszych pytań to jest ok, w ogóle po co cię zmienić zmienić soft. No bo jako, że stawiamy soft na magento to najczęściej jest ok chcemy przejść na Magento. To najpierw dlaczego? Po co tak? Znaczy to co wam ma to dać? Żeby spojrzeć na tą stronę biznesową i też kosztową. Dlatego bo to naprawdę trzeba sobie bardzo dobrze zaplanować, tak. Dlatego, że to nie jest tylko wdrożenie. To jest to co my w branży nazywamy TCO czyli total cost of ownership. Czyli nie tylko, wdrożenie, ale też później rok później, 2 lata później, 3 lata później. Do tego dochodzą wydatki marketingowe. Jest wiele wdrożeń, które dzieją się i jest oczekiwanie, że ok to teraz sprzedaż nam wzrośnie natychmiastowo, tak. Tylko ona rośnie z x powodów. Jedno to jest konwersja, która jest są onsightowa. Konwersja, która wynika z UX, z dodatkowych procesów, z dołożenia elementów omnichanelowych jeśli mówimy o sieci retailowej, która ma też sklepy stacjonarne, ale to już wynika ze zwiększenia ruchu, który nowy soft jest już wstanie przyjąć. Więc tych elementów jest sporo. Tak naprawde ten sposób sprzedaży, który ja tak forsuje i uważam, że jest najsensowniejszy wymaga partnerskiego podejścia. Czy jeśli widzę, że druga strona szuka tylko dostawcy to ja wiem, że z tego dużo nie będzie. To nie jest ten biznes na te 10 lat współpracy. To nie jest ten biznes. I jeśli popatrzymy sobie na koszt pozyskania nowego klienta to nie jest mały koszt. Znaczy wyjazdy, konferencje, marketing, pozyskiwanie leadów, elementy PR-u to wszystko kosztuje. Dlatego jeśli popatrzymy sobie na to najlepiej jest celować tam gdzie jest ta perspektywa długofalowa. Mnie takie złote strzały, tak, że robimy wdrożenie i później zapominamy to nie jest dobry biznes z samego w ogóle punktu widzenia modelu biznesowego software house’u to do czego my dążymy, to że robimy wdrożenie, a później zostajemy na utrzymanie. Mamy developerów, którzy robią kolejne fitchery, upgrade’y, rzeczy, które nie zmieściły się w NVP na pierwszy termin. Więc to jest taki model, który nas rzeczywiście najbardziej interesuje. I te rzeczy powinny wychodzić w trakcie procesu sprzedażowego. Mamy teraz jedną taką rozmowę gdzie to jest bardzo ciekawa rozmowa, bo firm awłaśnie chce przejść na magento. Ma własnych developerów, którzy tworzyli od ponad 10 lat ich własny soft. Akurat w PHP i pomysł jest taki, że ok, my byśmy mogli zrobić wdrożenie, a później ci developerzy przejmą utrzymanie. Czy to jest dla nas najlepszy biznes? Nie, nie jest. Nie mniej jestem wstanie zrozumieć podejście tej firmy, tej marki. Dlatego, bo są zaufani pracownicy. Oni są na miejscu. Znają bardzo dobrze specyfikę firmy i jak gdyby mogą podejść kompetencyjnie, że nauczą się pewnych rzeczy. To co jest moim celem, moją rolą podczas takiego spotkania, takiej rozmowy to jest uwypuklenie plusów i minusów takiego rozwiązania. Znaczy plusów i minusów, których druga strona mogłaby wcześniej nie mieć świadomości. Że ok to tak będzie, no dobra to tego nie wziąłem pod uwagę, tak. Dlatego, bo mając własny zespół zaczyna się mieć innego rodzaju problemy, tak. No bo problemy czy wyzwania jak to się ładnie mówi one zawsze będą. Tylko one będą w innych miejscach. Z innym natężeniem. I z innym przełożeniem na biznes, tak. Czyli nigdy nie będzie kolorowo, tak. Znaczy zawsze będą wyzwania. I teraz tylko po prostu trzeba świadomie do tego podejść, które wyzwania wybieram. Z którymi prawdopodobnie łatwiej będę sobie w stanie poradzi, którymi będzie łatwiej zarządzić. I to jest zarządzanie ryzykiem. Zarządzać ryzykiem można tylko wtedy kiedy jest świadomym Kiedy jest świadomym tych ryzyk. Kiedy rzeczywiście dostanie się tą wiedzę i będzie można zważyć, tak. Ok, to w którą stronę chcę iść i to co ja postrzegam taką rolę sprzedażową trochę też konsultancką. To jest taka rola konsultancka. To jest przedstawienie. Ok to wygląda tak tak i tak, plusy i minusy, plusy i minusy i obu podejść. Dlatego bo tak samo działanie, współpracowanie z agencją będzie miało swoje plusy i minusy. I to zawsze tak będzie, tak. Więc jest to pewnego rodzaju rola konsultanta, tak i wydaje mi się, że to też doświadczenie, tak które już przez x lat ma zdobywamy jako Fast White Cat, ja też zdobywam będąc w tych procesach, procentuje, że rzeczywiście jestem w stanie przekazać tak ten ogląd sytuacji. Pokazać to też na bazie przykładów, tak, historii naszych klientów. I to powoduje, że ten rodzaj sprzedaży, to jest sprzedaż konsultancka. Więc zamykając tak trochę klamrą i odpowiadając na to pytanie to jest to proces sprzedaży oparty na prędkości takie eksperckości i wskazaniu to można zrobić tak można zrobić inaczej takie będą tego konsekwencje. I tak przechodzenie punkt po punkcie, bo na koniec dnia to się ma przełożyć na biznes. Znaczy soft zawsze będzie tylko i wyłącznie narzędziem do robienia biznesu. Więc traktowanie tego w taki sposób pozwala podejść właśnie do procesu sprzedaży jak do narzędzia do rozwoju biznesu. Czyli właśnie tego eksperckiego podejścia do konsultacji. Do wsparcia tak naprawdę. Więc taki model sprzedaży my mamy w Kocie, tak. Zarówno ja i Krzysiek Jagliński, który ma duże doświadczenie w e-commerce w ten sposób tego podchodzimy. Dlatego też, no my nie mamy dużego zespołu sprzedażowego. Znaczy nasza firma, nie ma mocno rozwiniętego działu sprzedażowego. Dlatego, bo żeby sprzedawać trzeba mieć i dużą wiedzę właśnie o e-commerce i o procesach, też jak my to robimy, tak. W jaki sposób podchodzimy, bo jeśli mamy naszą taką templatkę wycenową, jest to narzędzie, który budowaliśmy przez ostatni rok, więc trochę nam zajęło dojście do jakiego momentu, kiedy mówimy sobie “OK,jesteśmy zadowoleni z tego narzędzia, że jest to narzędzie, w którym spędzamy razem z klientem, przechodzimy, pokazujemy te fitchery, pokazujemy też co z czego wynika i czemu to kosztuje”. Dlatego, że każdy z fitcherów będzie kosztował. Pokazujemy “OK, takie moduły mamy, one są zrobione, można z nich korzystać, te moduły nam nie zadziałały, lepiej ich nie używać”. Albo mieliśmy kiedyś taki pomysł, wydawał się genialny, okazał się mniej genialny w praktyce, zweryfikowany przez klientów końcowych. Więc tego typu templatka wycenowa, ona też w jakiś sposób uwiarygadnia. Ona daje namacalny element który powoduje, że OK, jest się na czymś oprzeć. Dlatego bo idealnie my byśmy chcieli mieć analizę przedwdrożeniową, czyli pełne poznanie procesów, pełne takie wgłębienie się w biznes klienta. Tylko analiza przedwrożeniowa zazwyczaj trwa, jej się nie zrobi w 1,2,3 dni. To jest też wysiłek organizacyjny po drugiej stronie, po stronie klienta. To jest wysiłek organizacyjny, dlatego bo wiele działów będzie uczestniczyło i to jest też moment, w którym podejmowane są pewne decyzje. Analiza przedwdrożeniowa ma to do siebie, że tam już trzeba podejmować decyzje. I nie zawsze klient jest gotowy na, to też jest pewnego rodzaju taka bolączka. Bo też rozmawiałem z innymi software housem’i, z naszą konkurencją. No, wszyscy byśmy sobie tego życzyli, że jeśli jeśli dany klient przedstawia, mamy projekt, chcemy projekt, poprosimy oferty, to każdy by sobie życzył “OK, to najpierw analiza przedwdrożeniowa”, analiza zostanie zrobiona i wtedy można rzeczywiście bardzo fajnie oszacować koszty do poziomu już takiego, prawie że fix pricowego. Gdzie to jest głównym model, który jest na rynku polskim, model fix price’owy, który jak najbardziej jest do zrobienia w momencie, jeśli rzeczywiście sobie powiemy co na koniec ma powstać. Tutaj tym wyzwaniem jest to, że to od razu narzuca pewnego rodzaju sposób działania projektowego. Czyli, prawie że waterfall, bo żeby zafiksować musimy dokładnie wiedzieć co jest do zrobienia. I to zaczyna być problem, dlatego bo każdy już wie co to jest agile, klienci też. Mówią, że chcą pracować zwinnie, tylko ta zwinność później nie przekłada się na sposób budżetowania i na sposób budowania umowy. Tutaj jest wiele dyskusji, też prawniczych, na temat sposobu budowania umów agile’owych, gdzie w Polsce jest to cały czas jednak rzadkość. Znaczy większość firm podchodzi “OK, to ile ja na to muszę mieć budżetu, ile ja za to zapłacę, ile na co wydam”. Nie ma problemu, powiemy, tylko musimy wiedzieć głębiej, wejść w szczegóły. Jakbyśmy mówili o integracji, to integracja między systemem e-commerce Magento a ERP będzie w każdym przypadku inna i liczba dni, które poświęcimy na to, będzie naprawdę zależała od tylu czynników, że przegadanie tego to jest X dni pracy i stworzenie dokumentu. Więc my patrzymy na to tak, że trzeba było znaleźć jakiś kompromis. No bo OK, jest pewne oczekiwanie ze strony klienta, my idealnie widzielibyśmy to w taki sposób, ale świat idealny nie będzie przynajmniej się prezentował sam z siebie. Więc trzeba to wyważyć i i właśnie ta templatka, taka szacunkowa, wycenowa, którą zrobiliśmy jest pewnego rodzaju wyważeniem dwóch sytuacji. Żebyśmy jak najbliżej mogli się spotkać z oczekiwaniami klienta, ale też żebyśmy byli w stanie dalej zapewnić ten komfort pracy deweloperom. Bo opisanie szczegółowo, jakie fitchery, w jaki sposób będą, to jest ten komfort pracy dla deweloperów. Dlatego, bo oni wiedzą, bo już jest to opisane, OK, później będzie potrzebne doszczegóławianie, bo ono zawsze będzie, to nie ma takiej możliwości, żeby nie był. Zwłaszcza, że później jeszcze powstaną grafiki, powstaną wszystkie elementy, to poziom uszczegółowienia dalej będzie kontynuowany w trakcie projektu. Ale jest zachowany ten komfort, który dla nas był istotny. Więc ta templatka wycenowa, którą zrobiliśmy, ona się wydaje być takim wypośrodkowaniem. Także spotykamy się jak najdalej z naszej strony w stronę klienta i też widzimy, że klienci fajnie reagują na to, rzeczywiście mówią OK, to teraz trochę więcej rozumiemy. No i to jest fajne, z mojej perspektywy to jeśli ja słyszę “OK, rozumiemy”, no to jestem przeszczęśliwy. To znaczy że ten element edukacyjny tego uświadamiania zadziałał i on jest. I to od razu łatwiej jest się porozumieć. Dlatego, bo rzeczywiście jest bardzo istotne żeby obie strony się rozumiały.
MB: Psychika foundera. Który z etapów w rozwoju Białego Kota był dla ciebie najcięższy mentalnie i jak sobie poradziłeś z tym etapem?
CK: Szczerze mówiąc, najcięższy to był etap tak pośrodku. Etap kiedy zaczęliśmy się najbardziej rozwijać i z firmy no trochę nie garażowej, dlatego że mieliśmy nasze biuro w magazynie, więc w sumie trochę magazynowa. To wtedy kiedy zaczęliśmy najbardziej rosnąć, ten początek. Dlatego, bo nie mieliśmy procesów, zaczęliśmy rosnąć, nie byliśmy przygotowani na to. Znaczy w sensie jak patrzę wstecz, to wszystko zrobiłbym inaczej całkowicie. I pewnie dałoby to lepsze efekty, dlatego bo bardzo istotny był nie tylko ten element dowożenia projektów, dokładnie tak jak robiliśmy je wcześniej, bo zaczęła się zwiększa liczba osób, musieliśmy więcej rekrutować. Też szybko rekrutować, to był taki istotny element i zaczęliśmy mieć bardzo dużo osób. I one przyszły, nagle się okazało właśnie ale nie wiadomo co trzeba robić. Trochę taki chaos, takie bieganie dookoła z pustymi taczkami, “panie kierowniku, nie mamy czasu, ładujemy taczki, zasuwamy z tymi taczkami”. Co wynikało właśnie z tego procesu sprzedażowego, był zupełnie inny. To był też moment, kiedy my przeszliśmy bardziej w sprzedaż całych rozwiązań, a nie takiego wspierania biznesu, tak głównie e-commerce’owego. Więc nie było metody szacunku, nie było wcześniej historii wycen, więc rzeczywiście to powodowało, że się myliśmy, w tych szacunkach, w tych wycenach, co miało swoje konsekwencje. Zarówno i finansowe i biznesowe, relacyjne. I to był ciężki czas, zwłaszcza też, że przez to, że szybko rośliśmy, to też zwiększało się zapotrzebowanie na cash. Gdzieś tam ten headcount rósł, co powodowało, że wynagrodzenia co miesiąc także rosły. Więc były momenty kiedy przed 10-tym cały czas na koncie nie miałem pieniędzy na wypłaty wynagrodzeń. I to były ciężkie momenty, znaczy to były momenty, w których zastanawiałem się jak w ciągu jednego dnia zdobyć 100 000 zł żeby móc zapłacić pracownikom. Więc to były bardzo ciężkie momenty i teraz patrząc wstecz wiem, że zrobiłbym wszystko inaczej, mając tą wiedzę, którą mam. I zaadresowałbym te elementy, które wiem, że później są bardzo kluczowe żeby móc spać spokojnie w nocy. Tak więc pomimo, że teraz firma jest większa, firma jest znacząco większa, większe budżety, większe projekty, to ja nie będę ukrywał że śpię o wiele spokojniej. I jest to przyjemne, znaczy z takiego punktu widzenia, że ta praca w ustawianie procesów, budowanie tej jakości i w każdym momencie, żeby na koniec dnia cały czas myśleć, żeby dowieźć ten projekt w taki sposób, żeby klient był zadowolony żebyśmy my go zrobili też poprawnie technologicznie, technicznie, daje duży komfort. Czyli nie wiem czy to jest standardowe, ale wcześniej było ciężej. Uważam, że było o wiele ciężej, dlatego bo też wiele więcej błędów popełniłem ja, jako osoba zarządzająca, jako trochę ucząca się biznesu, bo wtedy dopiero też zaczynałem. Ja, jako osoba byłem też nieświadomy, też mniej świadomym menedżerem, osobą zarządzający byłem, więc to były błędy, które się skumulowały. I one na koniec dnia kumulują się w tym czy biznes idzie dobrze, czy gdzieś tam zaczyna mieć czkawkę. Więc uważam, że to to były najcięższe takie momencie, które też odchorowywałem zdrowotnie. Gdzieś tam moje zdrowie nie było takie, jak powinno być. Nie szukałem, nie znajdowałem czasu na odpoczynek. Właściwie tylko praca, firma, praca, firma, praca, firma, ale to było takie bieganie wynikające z błędów i błędnych decyzji. Znaczy bo jeśli nie ma się czasu dla siebie, nie ma się czasu na wyczyszczenie umysłu, to znaczy że robi się coś źle. To jest moje takie zdanie osobiste, dlatego bo ten czas musi być. On jest niezbędny, dlatego bo wtedy ta klarowność myślenia, patrzenia na sytuację, patrzenia na problemy, jest inna perspektywa. Problemy nie urastają do rangi czegoś, czego się nie da się przewalczyć, obejść, zmienić podejście. A to jest niezbędne, znaczy patrzeć na to trochę z dystansu. Wydaje mi się że jest to potrzebne, pewnego rodzaju dystans, a dlatego bo wtedy podejmuje się lepsze decyzje. Można też tak bardziej krytycznie spojrzeć na swoje własne działania, można przeanalizować to trochę na chłodno. I takie chłodne myślenie pozwala rzeczywiście znajdować lepsze rozwiązania. I zawsze mówię, że “dobre, najlepsze, ale lepsze niż te jakby się było tak cały czas w tym uwikłanym”. Tak jak patrzę z tej perspektywy te 3 lata temu, gdybym miał i inny osąd, to pewnie pewne rzeczy byśmy zrobili lepiej. Tak po prostu, historycznie pewnie byśmy zrobili je lepiej. Niemniej to jest to doświadczenie, które teraz jest i które mogę przekładać na dalszy rozwój. Dlatego wydaje mi się, że w tym momencie jest łatwiej. Ale to właśnie przez to doświadczenia, które już były. Pewnie jakbym tamtych momentów nie przeżył, tego ogromnego stresu, tych sytuacji, które rzeczywiście wydawały mi się nie do przejścia i gdyby też nie pomoc wtedy wielu osób, które i mnie wspierały i firmę, którym za to bardzo dziękuję, to pewnie by się nie udało tak pójść dalej i suchą stopą na koniec dnia to przejść. I być w tym miejscu, w którym jesteśmy. Więc to tak, w ten sposób odpowiadając.
MB: Super. Na zakończenie chciałbym żebyś powiedział gdzie nasi słuchacze i widzowie mogliby cię znaleźć, gdyby chcieli o coś dopytać po zakończonym wywiadzie.
CK: To zarówno na LinkedInie jak i na stronie kotowej, na info@fastwhitecat.com. Ja chętnie odpowiem, jeśli będę znał odpowiedzi na pytanie. Najlepiej na LinkedInie, to jest takie najlepsze miejsce, gdzie jestem zawsze dostępny.
MB: Dziękuję Ci za poświęcony czas.
CK: Dzięki bardzo.
Zostaw komentarz