Marketing i Biznes Biznes Stabilny biznes w dobie agresywnego rozwoju. Czy zawsze trzeba hustlować?

Stabilny biznes w dobie agresywnego rozwoju. Czy zawsze trzeba hustlować?

Z Anną Karcz-Czajkowską, Ceo JCD.pl - firmy tworzącej oprogramowanie i design dla produktów technologicznych, rozmawiamy m.in. o tym z czego zrezygnowała na rzecz prowadzenia biznesu, czy oddałaby kontrolę nad spółką, a także ile biznesów jej nie wyszło.

Stabilny biznes w dobie agresywnego rozwoju. Czy zawsze trzeba hustlować?
Niemal od początku jesteśmy rentowni - jedną z naszych żelaznych zasad jest koncentracja na wypłacalności i stabilności biznesu Zdarzało nam się “pożyczać” pieniądze dla firmy z kasy domowej Nie da się nie przenosić napięć między pracą a domem Każdy przedsiębiorca jest po trosze eksperymentatorem, pragnącym znaleźć sposób, aby jego idea znalazła urzeczywistnienie

W jaki sposób sfinansowałaś start swojego startupu?

Nasze spółki, JCD i JCD Research są ściśle osadzone w branży technologicznej. To firmy usługowo-doradcze, skoncentrowane na tworzeniu produktów cyfrowych: aplikacji, systemów IT, ecommerce, na każdym etapie ich rozwoju: od badania rynku, przez projektowanie UI/UX, kodowanie i wdrożenie, aż do wsparcia w udanym wejściu na rynek i pozyskaniu pierwszych klientów. 

Razem z Adamem Czajkowskim, moim wspólnikiem i mężem, wprowadziliśmy też na rynek kilka produktów, będących pokłosiem działalności agencyjnej. Większość z nich od początku rozwijamy w modelu bootstrappingu, z finansowaniem własnym i reinwestowaniem zysków w dalszy rozwój. Jedna z tych inicjatyw, Symu.co, dostała w 2015 roku finansowanie zewnętrzne, będąc już na etapie skalowalnego produktu z odbiorcami na rynku polskim i zagranicznych. 

Mogą Cię zainteresować

Patrzę na to jak na system naczyń połączonych. Kiedy podpisaliśmy umowę inwestycyjną na Symu.co z funduszem SpeedUp VC, to nie tylko Symu dostało ogromnego przyspieszenia, ale również nasza działalność bazowa zaczęła rozwijać się szybciej – dzięki inwestycji mogliśmy szybciej testować hipotezy biznesowe, intensywniej rozwijać produkt, sprawniej popełniać i naprawiać błędy. Uczyć się biznesu, budować network, wzrastać jako founderzy. Kiedy finansujesz się samodzielnie, łatwiej o podejście asekuranckie. Nie mówię, że to złe, ale na pewno nie sprzyja szybkiemu rozwojowi. Te kilkanaście miesięcy po otrzymaniu inwestycji nauczyło nas więcej, niż poprzednie kilka lat rozwoju na własną rękę i dało trampolinę nie tylko naszemu produktowi, ale przede wszystkim nam jako zarządzającym. 

Kiedy (albo: czy) osiągnęliście BEP?

Niemal od początku jesteśmy rentowni – jedną z naszych żelaznych zasad, kiedy startowaliśmy z JCD, była koncentracja na wypłacalności i stabilności biznesu. Postawiliśmy na rozwój organiczny – nie dopuszczaliśmy myśli o kredycie. Granicą ryzyka był dla nas moment, w którym nie moglibyśmy wypłacić naszym ludziom wynagrodzeń za ostatni miesiąc. Nie mając jeszcze wtedy skalowalnej i prognozowalnej sprzedaży balansowaliśmy na cienkiej granicy między “za mało zleceń, nie dopniemy budżetu”  a “za dużo zleceń, nie mamy kim robić”. Kredyt czy jakakolwiek forma zobowiązania finansowego była w tej sytuacji bardzo ryzykowna. 

Kiedy myślę o tym teraz, wiem, że kredyt nie jest wcale takim złem, jak nam się wtedy zdawało i mądrze ograny przyspieszyłby nasz rozwój kilkukrotnie. Z drugiej jednak strony nie jestem taka pewna, czy wtedy – nie mając jeszcze tego doświadczenia co dziś, na pewno bylibyśmy w stanie rozegrać to dobrze. 

Rozwój organiczny jest powolny, ale stabilny. Z perspektywy miejsca, w którym jesteśmy teraz, jestem nam wdzięczna za tę ostrożność. Czas na ryzyko i szybszy rozwój dopiero się zaczyna. 

Kiedy zaczyna brakować pieniędzy… Czy miałaś taki moment i jak sobie z nim poradzić? Zarówno finansowo, jak i mentalnie…

Trochę odpowiedziałam na to pytanie wcześniej, mówiąc o ryzyku niewypłacalności i balansowaniu na granicy. Zdarzało nam się “pożyczać” pieniądze dla firmy z kasy domowej. Bardzo dbaliśmy jednak o to, żeby do nas wróciły. Źle zarządzana firma może stać się skarbonką bez dna, a kiedy bez końca pokrywasz brakujące finanse z innych źródeł, możesz nie zorientować się, kiedy zrobi się naprawdę źle. 

Dla mnie brak możliwości wypłacenia wynagrodzeń i innych zobowiązań na czas jest papierkiem lakmusowym kondycji biznesu. Pożyczka z oszczędności prywatnych może pomóc doraźnie uporać się z chwilowymi kłopotami, ale może też zamaskować prawdziwe zagrożenie: problemy z marżą, wydajnością, wycenami, jakością, sprzedażą, wydatkami, windykacją płatności i tak dalej. Brak płynności finansowej jest wczesnym symptomem, którego nie wolno ignorować. 

Gdyby ktoś zaoferował Ci milion złotych – w jaki sposób byś je zagospodarowała?

Milion złotych to wcale nie tak dużo. Kiedy chcesz budować stabilny, skalowalny biznes szybko odkrywasz, że tych potrzeb finansowych przybywa wraz z planami i ambicjami. W przypadku biznesów usługowych, doradczych czy technologicznych – a my na tych trzech obszarach się skupiamy – największym kosztem są zwykle wynagrodzenia. Jeśli chcesz rosnąć, potrzebujesz ludzi. Dobrych ludzi, zaangażowanych, takich w których dalszy rozwój chcesz inwestować. 

Marketing, sprzedaż, reklama – to wszystko opiera się na ludziach. Możesz zrobić świetne rzeczy z małym budżetem, ale jeśli nie masz w teamie kilku mocnych specjalistów, na których możesz polegać, będzie ci znacznie trudniej skupić się na rozwoju biznesu.
Z czego najtrudniej było Ci zrezygnować poświęcając się biznesowi?

W moim przypadku była to rezygnacja z podążania wyznaczoną ścieżką. Możliwość samodzielnego wyznaczania celu, kierunku, zadań jest jednocześnie wielkim błogosławieństwem, ale też przekleństwem. Kiedy masz słabszy czas, nikt nie powie Ci co masz robić. Nie poda rozwiązania na tacy. Stoisz samotnie, przed tobą rozciąga się nieskończoność możliwych dróg, rozwiązań, decyzji. To czasem przeraża.  Łatwo uciec w działania pozorowane: posiedzę sobie, pogapię się w raporty finansowe, przejrzę materiały, poodpisuję na maile i skończę dzień z poczuciem ciężko wykonanej pracy, która nijak nie posunęła mojego biznesu do przodu. 

Praca na etacie jest pod tym względem łatwiejsza – czasem brakuje mi tego emocjonalnego komfortu płynięcia z prądem celów, wyznaczonych przez kogoś innego. 

Czy był taki moment, kiedy przekroczyłaś granicę i sfera prywatna zaczęła być zagrożona?

O tak, nieustannie – to wynika ze specyfiki naszej sytuacji. Wspomniałam już, że moim wspólnikiem jest mój mąż. Albo moim mężem – mój wspólnik, bo w sumie trudno już określić, co było w naszej relacji pierwsze. 

To trudne – nie da się nie przenosić napięć między pracą a domem. Kiedy w firmie intensywnie się dzieje, oboje jesteśmy przepracowani, zestresowani a efekty przekładają się i na życie prywatne, i na pracę. To jest obszar, któremu poświęcamy wiele uważności. Kiedy któreś z nas się zapędzi, staramy się przypominać sobie nawzajem o tym, co najważniejsze. Bo priorytetem jest dla nas rodzina, relacja – biznes z niej wypływa, jest jej owocem, pomaga nam też budować naszą przyszłość, ale fundamentem jesteśmy my. Jak tu się posypie, to cała reszta też. 

No i dzieci – trudno tu w ogóle mówić o granicy sfer. Nie zliczę już spotkań: z klientami, kandydatami do pracy, partnerami biznesowymi, w których nam towarzyszyły. Zwłaszcza ostatni, pandemiczny rok pomieszał te dwa obszary. Praca z domu, dzieci w biurze – nie istnieje granica, jest za to równowaga, do której za wszelką cenę dążymy. Balansowanie między czasem na pracę, na rozwój, na odpoczynek, na relację, na zabawę – to jest prawdziwe wyzwanie. 

Czy oddałabyś kontrolę nad Twojaą firma, jeśli tylko pojawiłby się inwestor, który chciałby ją kupić?

Zależy od sytuacji, od inwestora, od całego kontekstu. Obecnie w Symu nadal mamy pakiet większościowy, w JCD i JCD Research jesteśmy jedynymi udziałowcami. Wiele jest jeszcze do zrobienia i utrata kontroli oznaczałaby potencjalnie rezygnację z tych planów. Z drugiej jednak strony, to biznes jest dla nas, nie my dla biznesu – to ważna prawda, o której staram się pamiętać. To z kolei oznacza otwartość na to, co przyniosą kolejne lata. Dobry inwestor i przemyślane warunki sprzedaży dają founderowi możliwość realizacji swoich planów i aspiracji również na innych polach. A my mamy jeszcze wiele pomysłów. 

Czy jest coś co czujesz, że powinieneś robić w swoim biznesie, ale tego nie robisz?

O, mnóstwo rzeczy! To chyba specyfika tej roli – ciągle widzisz rzeczy, które mogłyby być robione szybciej, lepiej, na większą skalę. Moja lista zadań i backlog projektów powiększa się coraz szybciej, w miejsce jednego wskakują trzy kolejne. Nie ma chyba obszaru, w którym nie chciałabym zrobić więcej. Sukcesywnie zajmuję się więc kolejnymi tematami, część deleguję, z niektórych świadomie rezygnuję. Pogodziłam się już z faktem, że chyba nigdy nie będę w 100% zadowolona z tego jak jest – to chyba natura przedsiębiorcy, kwestionować status quo i rzucać sobie wciąż nowe wyzwania. 

Czy byłabyś w stanie postawić wszystko na jedną kartę i w momencie kryzysu ratować swój startup za wszelką cenę? Czy jest tego wart?

Nie. Nie za wszelką cenę. Jestem w stanie dużo poświęcić, zaangażować się, ciężko pracować , ale w mojej hierarchii wartości biznes wcale nie jest na samej górze. 

Najtrudniejsza sytuacja z jaką musiałaś się zmierzyć uruchamiając, prowadząc biznes? W jaki sposób rozwiązałeś problem?

Chyba nie było jeszcze, szczęśliwie, jednego konkretnego kryzysu. Dla mnie osobiście najtrudniejsze są zawsze rozstania z pracownikami. Ważne, aby nie traktować tego w kategoriach porażki; kiedy pracownik odchodził z własnej inicjatywy łatwo wkręcić się w emocje takie jak poczucie winy czy odrzucenia. Co mu nie pasowało, dlaczego nie byliśmy dla niego wystarczający? Z kolei kiedy to my decydowaliśmy o zakończeniu współpracy miałam do siebie żal, że widocznie zawiedliśmy na etapie rekrutacji. 

Nie ma na to rozwiązania, to temat, z którym chyba wszyscy się mierzymy i musimy przepracować osobiście – zarówno na poziomie procesów biznesowych, jak i własnych emocji. 

Czy był moment, w którym chciałaś wrócić na etat i dać sobie spokój z robieniem biznesu?

Nie. Mimo wszystkich trudności, wysiłku, stresu i poświęceń nadal uważam, że własny biznes więcej mi daje niż zabiera. Będąc na etacie nie mogłabym spędzać tak wiele czasu z rodziną, a w tym wszystkim to właśnie oni są dla mnie priorytetem i największą wartością. 

Ile biznesów Ci nie wyszło, zanim wypalił ten docelowy?

Wszystkie nasze biznesy skupiają się wokół jednego filaru – produktów internetowych, naszych i klienckich. Dlatego traktuję to jako jedną, w miarę spójną drogę – czasem krętą, modyfikowaną na bieżąco, czasem dwa kroki w tył, potem trzy w bok. Od ponad dziesięciu lat robimy właściwie to samo, tylko udoskonalamy sposób, formę i komunikację. Właściwszym pytaniem byłoby więc: “ile projektów Wam nie wypaliło w trakcie tej drogi”; odpowiedź brzmi: mnóstwo. Podchodzę do tego jak badaczka: biznes to testowanie hipotez, jeden wielki eksperyment. Stawiam pytanie, buduję założenia, opracowuję sposób, aby je przetestować. Czasem się udaje, czasem nie. Za każdym razem, kiedy jakiś projekt nie wypala, staramy się jednak zidentyfikować przyczyny. Co się stało? Czy nie zadziałał któryś z elementów? A może to z założenia nie mogło się udać w tych uwarunkowaniach rynkowych? Element retrospektywny pomaga ciągle doskonalić kolejne działania. Nazywam tę postawę “mindsetem badacza” – każdy przedsiębiorca jest po trosze eksperymentatorem, pragnącym znaleźć sposób, aby jego idea znalazła urzeczywistnienie. 

To dla mnie bardzo uwalniająca, ale i rozwijająca perspektywa. 

Najpopularniejsze

Podziel się

Zostaw komentarz

Najnowsze

Powered by: unstudio.pl