Jak rekrutować pracowników z innych krajów. Headhunterka: Dzięki otwarciu na pracę zdalną możemy pozyskać ekspertów

Czy warto zatrudniać specjalistów z rozwijających się rynków?

Absolutnie tak. Jednym z kluczowych aspektów jest tutaj tzw. talent pool. Na niektórych rynkach zapotrzebowanie na określone kompetencje jest znacznie większe niż ilość osób, które je posiadają. Dzięki otwarciu na pracę zdalną możemy pozyskać potrzebnych nam ekspertów. Co więcej – zarządzanie multikulturowym zespołem w branży kreatywnej przekłada się na zwiększenie wyników finansowych o 45% zgodnie z badaniem Boston Consulting Group, przeprowadzonym w 2017 roku. Na tym polega zresztą idea diversity. Nie chodzi tylko o to, żeby pochwalić się statystykami, że jesteśmy marką otwartą na osoby o różnym pochodzeniu etnicznym, rasowym czy o odmiennej orientacji seksualnej. To po prostu może być wymierną korzyścią dla naszej organizacji.

Z pewnością taka otwartość na rynki rozwijające się przekłada się też na poprawę sytuacji ekonomicznej tamtejszych specjalistów czy poszerzanie ich zakresu kompetencji.

To prawda. Obecnie firmy bardzo mocno skupiają się na podążaniu za trendami, wykorzystywaniu najnowszych technologii, ale czasem zapominają o ludziach. Moim zdaniem powinniśmy dać szansę wykonywania pracy wszystkim. Bardzo cieszy mnie to, co dzieje się obecnie np. w Dolinie Krzemowej. Tam przedsiębiorstwa coraz częściej wdrażają model zdalny bądź hybrydowy. Pozwala on na pozyskanie specjalistów, np. z Afryki, którzy choć może nie ukończyli studiów na prestiżowych uniwersytetach, to mają spore kompetencje i potencjał. Dlaczego to, że urodzili się w kraju rozwijającym się – miałoby determinować ich szanse na zatrudnienie w fantastycznej firmie? Moim zdaniem, to trochę dyskryminacja. W erze digitalu możemy się tego problemu pozbyć.

Mówisz jednak jeszcze o otworzeniu się na pracę zdalną – czy nie sądzisz, że wiele polskich firm digitalowych już zaadaptowała ten model? Zwłaszcza teraz – w dobie pandemii.

Wiesz, nie możemy mylić pojęć. Zdalny pracownik to nie osoba, której pozwalamy na wykonywanie jej obowiązków w trybie home office, ale zatrudniamy ją lokalnie. To nie ma nic wspólnego z ideą smartworkingu. Ani z wykorzystaniem ery digitalu, która pozwala nam tworzyć globalną wioskę i skupiać się przede wszystkim na poszukiwanych przez nas kompetencjach. Chodzi tutaj o otworzenie się na nowe rynki i pozwalanie tamtejszym ekspertom na wykonywanie pracy zdalnej. I tak – uważam, że dużo polskich organizacji jeszcze nie wdrożyło, i nie przyswoiło tego modelu.

To znaczy? Możesz bardziej rozwinąć ten temat? Masz jakieś doświadczenia z “zamknięciem się” na model zdalny?

Podam Ci przykład. Wielokrotnie pracowałam przy projektach, przy których musiałam pozyskać pracowników o wąskich kompetencjach. Trudno było ich jednak znaleźć na rynku lokalnym. Przez to musiałam sięgać do osób spoza rodzinnych miast czy krajów tych organizacji. Pracodawcy często jednak upierali się na relokację, kiedy znalazłam już odpowiednich kandydatów. Wymagali, aby ci pracowali w ich biurach. W efekcie pochłaniało to dwa razy więcej budżetu, a sam proces był długi i żmudny. To zupełnie bez sensu. Kiedyś pracowałam z firmą, która zatrudniała ludzi na zmiany i był olbrzymi problem ze znalezieniem pracowników, którzy chcieliby się na to zgodzić. To dlatego, że był to customer service w 10 różnych językach i pracujący w kilku strefach czasowych. Mimo to, firma nie chciała zatrudniać specjalistów z pożądanymi kompetencjami w ich ojczyznach, tylko wymagała ich relokacji.

Pytanie po co? Mamy w końcu możliwość ustawienia sobie procesu, zoptymalizowania go, wykorzystania komunikacji asynchronicznej i zezwolenia ekspertom na pracę na ich “naturalnych” rynkach. Współpracowałam również z taką polską spółką e-commerce, która wchodziła na rynek azjatycki. Zarząd stwierdził, że będzie dokonywać relokacji pracowników z Chin, Japonii czy Korei do biur w Polsce. Po co? Po to, żeby ci eksperci budowali tu – na miejscu – w Polsce strategię rozwoju spółki na rynek azjatycki. Mało tego – te osoby miały też budować swoje działy również na podstawie relokacji. W efekcie sprowadzaliśmy jeszcze więcej Azjatów do polskich biur. Było to zupełnie nieuzasadnione, zwłaszcza w branży e-commerce, w której przecież pracujemy na wynikach. To było jednak kilka lat temu – dzisiaj sobie tego nie wyobrażam.

To jak dziś przeprowadziłabyś ten proces?

Obecnie przy ekspansji firm buduję modele, w których wykorzystujemy partnership z lokalnymi biurami coworkingowymi. Jest to o wiele tańszy proces niż relokacja czy otworzenie filii bądź wynajem własnego obiektu na rynku zagranicznym. Zwłaszcza w jakiejś ekskluzywnej lokalizacji. Tam buduję zespół, który jest z natury rozproszony względem głównej siedziby – znajdującej się w innym mieście bądź kraju. Dajemy im jednak możliwość regularnego widzenia się, przebywania ze sobą i integracji w tych przestrzeniach coworkingowych. To również praktyczna metoda, jeżeli na danym rynku trudno jest zbudować zespół pracujący w trybie home office.

Jak jeszcze zoptymalizować ten proces smartworking? Wydaje się, że trzeba stworzyć olbrzymią machinę komunikacyjną i “procedurową”, żeby wszystko było spięte i działało. Zwłaszcza jeżeli mówimy o zatrudnianiu specjalistów nie tylko w obrębie Europy, ale na kilku różnych kontynentach.

Tak jak wspominałam wcześniej – trzeba wdrożyć odpowiednie systemy i procesy komunikacyjne w oparciu o komunikację asynchroniczną – czyli taką niewykonywaną w czasie rzeczywistym. Mamy szerokie spektrum przeróżnych narzędzi do zarządzania projektami, które bazują na wyniku dostarczonej pracy albo mierzalności czasu. Są to np. Slack czy Notion, Jira, Loom, Todoist, Asana, Monday czy choćby łącząca komunikację synchroniczną z asynchroniczną aplikacja Fellow. Jeśli uda nam się je skutecznie wdrożyć, to uzyskujemy olbrzymią przewagę konkurencyjną. Zawsze zastanawiałam się – jeżeli jesteśmy nastawieni na ekspansję i mówimy, jacy będziemy świetni i duzi, bo mamy know-how i budżet, ale chcemy to robić lokalnymi zasobami, to jak niby ma nam się powieść? To, że znamy naszą regionalną rzeczywistość i mamy przewagę konkurencyjną naszego produktu nijak nam nie pomoże w opanowaniu zagranicznego rynku. Zwłaszcza jeśli nie znamy tamtejszych realiów. Musimy najpierw je poznać, zrozumieć i korzystać z pomocy tamtejszych ekspertów. Trzeba również użytkować dobra, które podsuwa nam środowisko cyfrowe i era digitalu, a nie starać się opierać strategię rozwoju o metody zarządzania wypracowane w latach 20 XX wieku.

Co masz na myśli?

Na przykład mierzalność produktywności pracowników na podstawie ubiegłowiecznej metody “odbijania karty”. Często spotykam się z tym przypadkiem w korporacjach. Tzn. instalują oni oprogramowania – pracownikom pracującym w home office czy w strefach coworkingowych na innych rynkach – pozwalające na mierzenie kliknięć myszką. Na tej podstawie przeliczają ich produktywność. To jest nieporozumienie i zupełnie nie o to chodzi. W końcu przecież są programy, które za nas będą ruszać myszką, sztucznie ten ruch nabijając. Jeśli chcemy na podstawie takich fake’owych wskaźników mierzyć produktywność naszego zespołu, to na pewno nam nie wyjdzie wdrożenie idei smartworkingu i skuteczna skalowalność.

No dobrze – jesteśmy zdecydowani na ekspansję zagraniczną czy międzykontynentalną. Otworzyliśmy się na idee smartworkingu, mamy partnership z biurem coworkingowym – teraz jak pozyskać tych specjalistów? Np. właśnie z tych krajów rozwijających się, chociażby z Afryki?

To jest bardzo ważne i trudne pytanie – będę musiała uchylić rąbka tajemnicy (śmiech). Prawda jest taka, że bardzo dużo osób z rynków rozwijających się po prostu chce się “wyrwać” ze swojej rzeczywistości. Bardzo bym się cieszyła, gdyby specjaliści z krajów takich jak Namibia czy Senegal otrzymywały zatrudnienie na co dzień w topowych organizacjach. Tak się jednak jeszcze niestety nie dzieje. Mimo to te osoby bardzo często aktywnie aplikują do wielu amerykańskich czy europejskich firm. Nierzadko pojawiają się też na przeróżnych portalach dot. pracy zdalnej. Jeśli chcemy pozyskać do naszej organizacji kogoś z rynku rozwijającego się, to musimy na takie serwisy postawić. Na pewno nie jest to Pracuj.pl ani nic takiego, a raczej np. weworkremotely.com czy FlexJobs lub Abodoo, z którymi od dawna współpracuję. Swoją drogą mam akurat sporo doświadczenia z Afryką. Z krajami takimi jak np. Demokratyczna Republika Konga, gdzie sytuacja polityczna zmuszała wielu ekspertów do ubiegania się o azyl i status uchodźcy w USA czy w Europie. Takie osoby pozyskać jest o wiele łatwiej, ponieważ one już dokonały relokacji. Będą one nam też często zresztą ogromnie wdzięczne za to, że otrzymały szansę na fajną pracę. Jeśli jednak zależy nam na tym, aby pozyskać pracowników zdalnych, to wykorzystujmy właśnie te portale lub lokalne metody i źródła pozyskiwania. Możemy też znaleźć do współpracy jakiegoś partnera, który poprowadzi nas sprawnie przez rynek, który interesuje nas od strony rekrutacji.

Załóżmy, że interesuje nas właśnie ta druga opcja, tj. praca zdalna. Tylko w przypadku rynków rozwijających się z pewnością dochodzi problem lokalnej infrastruktury elektronicznej…

To prawda. Możemy sobie mówić o strategii pozyskiwania, natomiast przede wszystkim musimy mieć na uwadze sposób zatrudnienia takich osób. Dostęp do infrastruktury elektronicznej czy internetowej wokół nich to właśnie jeden z problemów, jakie jesteśmy w stanie napotkać – również z powodu np. bezpieczeństwa cyfrowego. Możemy sobie pracować na swoich laptopach czy komputerach, ale jeśli mamy dostęp do danych poufnych naszych klientów, to musimy zapewnić im mocną infrastrukturę IT. Jest to potencjalne ryzyko biznesowe. Musimy udostępnić im sprzęt czy oprogramowanie, które zabezpieczy ich pracę. Często w takich sytuacjach wdraża się cały plan onboardingowy i szkoleniowy. Nauczenie ich jak korzystać z VPN, firewall, a w przypadku pracy dla europejskich marek, przeszkolić również, chociażby z RODO. Niejednokrotnie takie zagraniczne zespoły czy pracowników przywozi się do siedziby firmy na konkretne szkolenie. Natomiast co do infrastruktury, to kiedyś pracowałam z jedną z francuskich sieci teleinformatycznych, która wysyłała swoich inżynierów do Afryki – do krajów, w których posiadała swoje zespoły. Tam tworzyli oni konfigurację i wszelkiego rodzaju procedury postępowania.

Domyślam się, że infrastruktura to nie jedyny problem, jaki możemy napotkać na drodze. A co z kwestiami prawnymi? Jak skonstruować umowę w zgodzie z lokalną literą prawa i jednocześnie, aby była ona korzystna dla nas? Czy ktoś zajmuje się jakimś audytem w tej sprawie? Jak to przeprowadzić?

To też dobre pytanie, bo bardzo często spotykałam się z metodą – jedziemy, rekrutujemy, a potem będziemy się martwić jak zatrudniać. Tutaj sugerowałabym podejście oddolne – najpierw poznajemy zasady rynku, dowiadujemy się czy jest to kosztowny i skalowalny proces, a potem przyjmujemy do pracy. Jeśli chcemy zatrudniać freelancerów, to są portale, które nam to ułatwiają. Jest to np. Upwork.com, gdzie to oni biorą na siebie całą odpowiedzialność, jeżeli chodzi o aspekt prawny, kwestie quality, itd. Platforma pobiera prowizję w wysokości 20% od wynagrodzenia freelancera i tworzy umowę między nim a firmą. Honorarium możemy ustalić za wykonanie części lub całości projektu albo jakiegoś zadania. To bardzo wiele ułatwia – płacisz i nic więcej Cię nie obchodzi, a potem dostajesz rozliczenie fakturowe od Upwork. W przypadku freelancerów warto jednak zaznaczyć, że te osoby muszą mieć założoną działalność gospodarczą – w większości przypadków. Choć są kraje takie jak np. USA, gdzie można pracować jako independent contractor i wtedy nie trzeba mieć swojej firmy. Inną usługą oferowaną przez Upwork jest tzw. zabezpieczenie kontraktowe. Ze skonstruowanego przez Ciebie kontraktu pobierana jest prowizja w wysokości 3%-4% od wynagrodzenia. Jako freelancer otrzymujesz wtedy gwarancję, że marka, z którą podejmujesz współpracę to nie firma-krzak, a jako przedsiębiorstwo masz pewność, że zlecone zadanie zostanie wykonane. Innym podobnym portalem jest np. Fiver.

A co jeśli nie chcemy zatrudniać freelancerów, tylko chcemy mieć pełnoetatowy zagraniczny zespół?

Jednym ze sposobów na rozwiązanie tego problemu jest po prostu tworzenie umów B2B, lecz nie wszędzie jest to możliwe. Są kraje – w tym europejskie – takie jak Holandia czy Niemcy, które są w tym zakresie bardzo restrykcyjne, ponieważ szczególnie chronią prawa pracowników. Wiadomo jednak, że każde państwo ma oddzielny system prawny i kodeks pracy, a my niekoniecznie musimy go znać. Jednym ze sposobów na zaradzenie takim sytuacjom jest korzystanie z usług międzynarodowych podmiotów – outscourcing. Ja współpracuję np. z Remote czy Deel, które załatwiają cały payroll i playance. Podpisujesz z nimi umowę i zatrudniasz wtedy ludzi, gdzie chcesz i jak chcesz. Jeśli jednak nie chcemy tego outsourcingować tylko przeprowadzić to bardziej “wewnętrznie”, to trzeba skorzystać z usług consultingowych kancelarii prawnych. Wówczas to oni zajmą się odwzorowaniem umów, które podpisujemy z pracownikami na naszym rodzimym rynku. Robią to zgodnie z literą prawa danego państwa. Czasami wymaga to jednak otworzenia nowej filii czy spółki w tym konkretnym kraju, a nie przeprowadzenia tego po prostu przy pomocy naszej firmy-matki.

Porozmawiajmy jeszcze o problemach i zagrożeniach, bo wydaje mi się, że tych może być bardzo wiele – zwłaszcza jeśli stworzymy wspomniany na początku rozmowy – zespół multikulturowy. Mam przyjaciela, który zajmuje się pozyskiwaniem na polski rynek fachowców z branży budowlanej z Turcji. Kiedyś do jednego projektu pozyskał kilkunastu tureckich specjalistów, później w trakcie prac, okazało się, że powstało kilka nowych wakatów. Mój przyjaciel sprowadził do Polski kolejnych fachowców, ale nie sprawdził ich narodowości, a byli to wówczas Kurdowie. Doszło do niemałego konfliktu i sprzeczek – okazało się, że Turcy i Kurdowie nie mogli się ze sobą w żaden sposób dogadać i projekt mocno na tym ucierpiał. Jak się przygotować do tej rekrutacji zagranicznych ekspertów, żeby uniknąć takich problemów?

W tym przypadku wystąpił problem aspektu kulturowego. Cieszę się, że poruszyłeś ten temat, bo jest on bardzo ważny. Często spotykam się z hurraoptymizmem wśród organizacji, które zadecydowały już o pozyskiwaniu specjalistów z zagranicy i budowaniu zespołów multikulturowych. Tylko niekiedy zapominają o tym, że poza kwestiami prawnymi czy budżetowymi – jest jeszcze czynnik ludzki. Są pewne aspekty kulturowe, które mogą np. przeszkodzić w komunikacji. Chociażby w kulturze azjatyckiej często spotykałam się z bardzo złożonymi zasadami grzecznościowymi i kulturalnymi, które nie pozwalały np. wyrazić subiektywnej czy bezpośredniej opinii swojemu przełożonemu. Z kolei w przypadku Brytyjczyków często moi polscy znajomi nie rozumieli zupełnie idei small talk i myśleli, że są bliżej ze swoimi brytyjskimi kolegami, niż są w rzeczywistości. To, że ktoś tutaj z nami miło i otwarcie rozmawia – nie oznacza, że poczuwa się do tego, że ma z nami wyjątkowo silną relację. Albo to, że nasz amerykański szef z nami żartuje, jest sympatyczny i uśmiechnięty, nie sprawia, że „luzakiem” i możemy pozwolić sobie na wszystko. W końcu może on z uśmiechem na ustach powiedzieć – sorry, już tutaj nie pracujesz. To jest zupełnie inna kultura feedbacku. Jeżeli decydujemy się na multikulturowy zespół, to musimy przejść szkolenie ze środowiska interkulturowego. Ja sama robiłam z tego MBA, więc mogę sporo na ten temat powiedzieć. Moje podejście na początku też było dosyć jednowymiarowe – myślałam sobie – jesteśmy przecież globalną wioską, wszystko jest ok. Okazuje się jednak, że niezrozumienie różnic kulturowych może doprowadzić do poważnego zaburzenia komunikacji i w konsekwencji położyć projekt.

Jak zatem zintegrować taki multikulturowy zespół? Jak się tego wszystkiego nauczyć?

Przede wszystkim wprowadzając metody na podstawie smartworking – czyli skupienie się na pracy na kompetencjach. Kiedy zajmuję się takimi projektami, to najpierw przygotowuję mapowanie rynku. Sprawdzam gdzie i skąd możemy pozyskać ludzi oraz buduję zespoły na podstawie konkretnych celów i wartości. Kładę nacisk na doświadczenie danego kandydata. Szczegółowo go wypytuję o to, co chce dla danej firmy zrobić, jak się tutaj widzi i jakie wartości wyznaje. Drugą sprawą jest culture fit – nie oznacza to, że wszyscy mają być tacy sami albo wywodzić się z identycznego kręgu kulturowego. Ważne jest jednak, żeby wierzyli we wspólną wizję, misję lub cel i byli otwarci. Chodzi tutaj o to, aby mieć wspólne wartości względem siebie, jak i firmy, a także naszych klientów. Ważnym jest też ustalanie konkretnych i twardych zasad współpracy opierających się o mierzenie wyników – KPI czy w szczególności OKR. To jest klucz do sukcesu każdej organizacji. Bieżące delegowanie, feedback i wzajemna motywacja. Bardzo istotne jest również wytyczenie mocnego lidera, który rozumie różnice kulturowe swojego zespołu i jest w stanie proaktywnie działać. No i tak jak wspomniałam wcześniej – szkolenie ze środowiska interkulturowego.

Pozyskałaś wielu zagranicznych pracowników do firm z przeróżnych branż i zbudowałaś niejeden multikulturowy zespół. Chciałbym, żebyś na koniec podzieliła się krótko swoją historią. Co wzbudziło w Tobie największe emocje? Co uważasz za najlepsze w tej pracy, a co spędzało Ci sen z powiek?

Wiesz – w swojej karierze zatrudniłam i dokonałam relokacji bardzo wielu osób z Afryki, Malezji czy Indonezji – do Europy lub USA… To, co przy tym wszystkim było dla mnie najprzyjemniejsze i było największym zaskoczeniem, to wdzięczność tych ludzi. Niektórzy potrafili odnajdywać mnie na mediach społecznościowych po sześciu latach i pisać do mnie – dziękuję Ci Nadia, że wtedy mnie znalazłaś, że dałaś mi szansę – to zmieniło moje życie. Dzielą się ze mną swoimi historiami, jak udało im się przenieść do USA czy Europy, jak założyli tutaj rodziny, itd. To było dla mnie niesamowite, ale byłam świadkiem też wielu smutnych historii. Kiedyś, podczas udzielanych konsultacji z jedną z amerykańskich firm, zetknęłam się z 60-letnią kobietą z Kongo, która miała tytuł doktora, a po relokacji do USA pracowała w trudnych warunkach, fizycznie, na nocne zmiany. Zajmowała się pakowaniem pudełek za najniższe możliwe wynagrodzenie. To było dla mnie całkowitym nieporozumieniem.

Znamy mnóstwo osób – i Ty, i ja – fantastycznych, które w innym miejscu i środowisku zrobiłyby większą karierę albo zarabiałyby lepsze pieniądze, ale niestety akurat się tam nie znaleźli. Albo nie stać ich było na relokację czy studiowanie na prestiżowym amerykańskim, czy europejskim uniwersytecie. Zawsze zastanawiało mnie też, jak trudne dla osób dokonujących relokacji z rynków rozwijających się było pozostawienie swojej rodziny, sporej części życia, tylko po to by mogli mieć tutaj lepszą przyszłość. Często spotykałam się z takimi rodzinnymi dramatami. W erze digitalu te historie nie muszą mieć jednak miejsca. Skoro jesteśmy w stanie kogoś sprowadzić do naszego kraju i powiedzieć mu – jesteś świetny, w tym, co robisz, to dlaczego nie możemy sprawić, aby ta osoba została u siebie? Warto każdemu dać szansę.