Jesteś liderem młodej firmy. Chcesz rozwinąć swój biznes, jednak odnosisz wrażenie, że pomimo większej liczby pracowników, masz jedynie więcej na głowie. Firma rośnie coraz wolniej, a Twój dochód spada. Z kolei rodzina nie widziała Cię od tygodni. Wielu przedsiębiorców przechodzi podobny scenariusz, wiążący się z brakiem postępów w rozwoju swojej działalności. W jaki sposób zmienić więc małą firmę w coś niezależnego od nas? Odpowiedź na to pytanie przynosi skalowaniebiznesu. Jak jednak skutecznie je przeprowadzić i jakich błędów uniknąć, aby odnieść sukces?

Teoria a praktyka

W jednym z najpopularniejszych podręczników do nauki mikroekonomii na świecie pt. ”Mikroekonomia: kurs średni –ujęcie nowoczesne” autorstwa Hal R. Varian’a (Wydanie VIII, Wydawnictwo Naukowe PWN 2013) na stronie 364 możemy przeczytać: ”Ile produktu otrzymamy, jeśli zużywamy dwa razy więcej każdego czynnika? Najbardziej prawdopodobnym efektem będzie otrzymanie większej ilości produktu. Nazywane jest to przypadkiem stałych przychodów względem skali (stałych korzyści skali) (…) W ujęciu funkcji produkcji, dwukrotny wzrost nakładu każdego czynnika, daje dwukrotny wzrost produkcji (…) Jeśli powiększamy nakłady t razy to przypadek stałych przychodów względem skali zakłada, że powinniśmy otrzymać t razy więcej produktu.”

Rzeczywistość ma jednak często mało wspólnego z założeniami, a dotycząca produkcji teoria stałych korzyści skali, nie przekłada się bezpośrednio na skalowanie biznesu jako całości. Jest to zdecydowanie szerszy proces, który wymaga gruntownej analizy różnych aspektów naszej konkretnej działalności i stworzenia solidnego planu działania.

Najlepszą pozycją, która jest polecana przez przedsiębiorców na całym świecie i może istotnie zwiększyć naszą wiedzę w zakresie skalowania biznesu, jest wydany w 2014 roku bestseller amerykańskiego autora Verne Harnish’a pt. ”Scaling Up: How a Few Companies Make It…and Why the Rest Don’t”.

źródło: www.betterbookclub.com/featured-books/scaling-up-by-verne-harnish

Myszy, gazele i słonie

W swojej książce Harnish proponuje podział firm na trzy grupy: myszy, gazele i słonie. Jest to podział związany z cyklem życia organizacji, a każda firma znajdująca się na danym etapie ma inne cechy i wyzwania stojące przed sobą:

źródło: www.weeklyacumen.wordpress.com/2015/07/31/how-to-scale-up-businesses

a) Myszy

W swojej książce Harnish proponuje podział firm na trzy grupy: myszy, gazele i słonie. Jest to podział związany z cyklem życia organizacji, a każda firma znajdująca się na danym etapie ma inne cechy i wyzwania stojące przed sobą:

a) Myszy

Większość firm zaczyna jako małe i takimi też pozostaje. Jednak pewna część małych organizacji –,,myszy” rozwija się gwałtownie i ostatecznie odnosi wielki sukces. W przypadku mysz zarówno strategia jak i kultura organizacyjna nie jest jeszcze w pełni rozwinięta.

b) Gazelle

Jedynie 4% amerykańskich firm przekracza barierę 1 mln w przychodach. Spośród tych 4% mała część staje się tzw. ,,gazelami”. Są one odpowiedzialne za prawie całą innowację i tworzenie nowych miejsc pracy w USA. Stanie się gazelą powinno być priorytetem każdej myszy. Jest to bowiem faza gwałtownego wzrostu, do którego przyczynia się wytworzona przez nas kultura i nawyki organizacyjne.

c) Słonie

Są to największe firmy, które stanowią jedynie około 1% całości. Zazwyczaj są na rynku od ponad 20 lat. Do takich nalezą np. General Electric czy Unilever. Do tej grupy dołącza w końcu także część gazel.

3. Ludzie, strategia, egzekucja i finanse

źródło: www.youtube.com/watch?v=PGgIAnehjR8

Aby stać się gazelą i pokonać drogę od myszy do słonia Verne Harnish poleca skupić się na rozwijaniu czterech głównych obszarów: ludzi (people), strategii (strategy), egzekucji (execution) i finansów (cash).

a) Ludzie

źródło: www.cuppswealthmanagement.com/team

Organizacje tworzą ludzie. To oni determinują sukces firmy. Dlatego Harnish poleca przede wszystkim rekrutować właściwych, nie tylko pod względem kompetencji, ale i osobowości, dopasowania do misji, wartości i kultury organizacyjnej firmy. O wiele bardziej opłaca się zainwestować w rekrutację najlepszych, niż męczyć się z takimi, którzy nie tylko będą demotywować innych, ale i prezentować marną wydajność. Jedna dobra osoba może swoją wydajnością odpowiadać nawet kilku słabym, dlatego lepiej zatrudnić ich mniej i płacić im więcej, niż męczyć się z przeciętniakami. Rekrutacja kosztuje, ale tak samo bezcelowy proces wdrażania słabego pracownika.

Jest to szczególnie istotne w przypadku rekrutacji menedżerów, którzy bezpośrednio wpływają na produktywność pracowników. Powinno się ich wybierać przede wszystkim ze względu na umiejętności miękkie. Ludzie odchodzą zwykle nie przez firmę, ale złego menedżera, dlatego warto postarać się o najlepszych – nie o zajęcia jogi czy darmowe posiłki.

Według Harnish’a potrzebujesz przynajmniej 20 aplikacji na pozycję, aby istotnie zwiększyć swoje szanse na pozyskanie najlepszych kandydatów. Ogranicz ich liczbę do 10 poprzez testy online. Z resztą porozmawiaj przez telefon i wybierz trzech, których zaprosisz na rozmowę na żywo. Szukaj w aplikacjach wskazówek, które pozwolą Ci ekstrapolować ich wydajność w Twojej firmie. Organizacja powinna działać jak system odpornościowy – szybko pozbywać się tych, którzy jej szkodzą, dlatego nie bój się tego robić. Rolą lidera jest upewnić się, że właściwi ludzie są na właściwej pozycji. Pamiętaj, że twój zespół jest jak szachy (każdy pionek jest unikalny), nie jak warcaby (wszyscy są tacy sami) i że żaden wybitny talent nie będzie chciał pracować z miernotami. Ciężko będzie znaleźć najlepszych pracowników na stronach internetowych. Warto pomyśleć nad unikalną strategią rekrutacyjną.

Ludzie to szkielet firmy, dlatego warto w nich inwestować. Zapisuj pracowników na kursy, szkol ich, zapraszaj na konferencje. Znajdowanie największych talentów pracowników i rozwijanie ich, to najlepsza rzecz jaką może zrobić każdy menedżer. Harnish poleca przeznaczać 2-3% przychodów właśnie na ten cel. Niektórzy liderzy robią nawet pracownikom kartkówki ze znajomości wartościowych książek. Każdy sposób jest dobry aby rozwijać ludzi. Komunikuj się otwarcie, promuj uczciwą kulturę organizacyjną, chwal za osiągnięcia, pokazuj jasną ścieżkę kariery i możliwości rozwoju. Kiedy rozwijają się pracownicy, rozwija się także biznes. Stwórz zasady organizacji, powtarzaj je często i według nich działaj.

Narzędziami które mogą pomóc w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest np. ,,One Page Personal Plan (OPPP)”, który pozwala upewnić się, że wszyscy pracownicy dopasowani są do naszej firmy. Z kolei ,,The Function Accountability Chart (FACe)” ułatwia dopasowanie najlepszej osoby do konkretnej pozycji. ,,Process Accountability Chart (PACe)” pozwala natomiast zidentyfikować kluczowe procesy w naszej firmie i ustalić odpowiednie wskaźniki efektywności. Wszystkie narzędzia dostępne są do pobrania na stronie Harnish’a (https://www.gazelles.com/resources/growth-tools). Mogą one wydawać się banalne, jednak często to najprostsze rozwiązania –patrz kartka i ołówek, pozwalają dojść do fundamentalnych wniosków.

b) Strategia

źródło: www.lease-administration.com/importance-of-market-research-for-creating-a-business-strategy

Co musisz zacząć, kontynuować i przestać robić w obrębie swojej organizacji?

Główną zasadą jaką proponuje Harnish jest kierowanie się prostą strategią. Jak powiedział Albert Einstein ,,Wszystko powinno być zrobione tak prosto jak tylko to możliwe, ale nie prościej”. Biznes potrzebuje strategii aby odnieść sukces, ale nie może być ona zbyt skomplikowana. Według niego wszystkie elementy strategii powinny zmieścić się na jednej kartce papieru. Taki ,,One-Page Strategic Plan (OPSP)” można również pobrać ze strony autora (https://www.gazelles.com/resources/growth-tools, zamieściliśmy go również poniżej). Strategia powinna zawierać analizę SWOT (atuty, słabości, szanse i zagrożenia dla organizacji), trendy w branży, wartości i misję firmy, cele na kwartał, rok, parę lat oraz krótką analizę rynku. Jaki jest Twój główny, ambitny cel który chcesz osiągnąć od 10 do 25 lat (,,Big Hairy Audacious Goal”)?

źródło: www.blog.newstorycharity.org/quarterly-plan

źródło: www.gazelles.com/resources/growth-tools

Autor ,,Scalling Up’’ twierdzi, że musisz sobie odpowiedzieć także na dwa pytania. Po pierwsze –jaką wartość dostarczasz konsumentom. Po drugie – jak wyróżniasz się na tle konkurencji. Jaki jest ”rdzeń” Twojej firmy? Jaki problem konsumenta rozwiązujesz? Stwórz hasło, które będzie odzwierciedlać wartości Twojej firmy, tak jak w przypadku Volvo –”bezpieczeństwo” czy ”innowacja” w 3M. Podkreślaj te wartości na każdym kroku. Postaraj się, aby hasła te, nie były tylko na papierze, ale miały również swoje odzwierciedlenie w strategii marketingowej – spróbuj ,,zagarnąć” je w wyszukiwarce. Użyj do tego np. ,,Google AdWords Keyword Planner” aby pozycjonować swoją firmę i wyróżnić się na tle konkurencji.

Upewnij się, że w przypadku użycia takich samych gwarancji jak Ty przez inne firmy, będzie różnił się sposób ich dostarczenia klientowi. Przykładowo linie Southwest Airlines w USA oferują niskie ceny tak jak wielu przewoźników, ale używają tylko jednego typu samolotów i nie zapewniają rezerwacji foteli, w wyniku czego jeszcze bardziej obniżają cenę. Ustal jedną wartość, którą będziesz zapewniał klientowi bez względu na panujące okoliczności (np. pełny zwrot gotówki w przypadku niezadowolenia z produktu). Wybierz swój czynnik X – coś co robisz 10x, 100x lepiej niż wszyscy inni. Zidentyfikuj segment klientów, który odpowiada za przeważającą część Twoich zysków i skup się na nich. Utrzymuj z nimi relacje, postaraj się aby chcieli wchodzić z Tobą we współpracę ponownie. Pamiętaj, że duży rozmiar często nie oznacza wysokich zarobków. W wielu branżach które są tzw. ,,czerwonymi oceanami” (np. napojów gazowanych czy telewizorów) konkurencja jest tak duża, że ciężko się z czymkolwiek przebić. Dlatego cały czas analizuj i wybieraj rozważnie.

d) Egzekucja

źródło: www.slideplayer.com/slide/4041362

 

źródło: www.frrl.wordpress.com/2009/09/19/accidental-entrepreneurs-the-evolution-of-a-small-business

Liderzy powinni prowadzić ludzi i firmę do przodu, nie mikrozarządzać. Trudno spojrzeć na biznes z szerokiej perspektywy jeśli jest się w pełni zaangażowanym w całą masę codziennych, operacyjnych obowiązków. Zostaw je zespołowi, a sam poświęć nieco czasu  na interakcję z klientami, badanie rynku, projektowanie nowych produktów i strategii ekspansji, budowanie relacji, szukanie partnerów i inwestorów. Skup się i ustal priorytety. Poniższe narzędzie ułatwia to zadanie. Ustal obowiązki które możesz wyeliminować, zautomatyzować i delegować. Resztę podziel na te które musisz robić natychmiast i te które możesz wykonać później:

źródło: www.roryvaden.com/blog/the-focus-funnel

Pozyskuj codziennie informacje jakościowe, ilościowe i analizuj je raz w tygodniu aby podejmować decyzje. Ustal główny cel na kwartał i skoncentruj na nim swój zespół. Wszystko potrzebuje wskaźników efektywności (KPI). Jeśli nie mierzysz postępów to pewnie ich też nie zobaczysz. Prezentuj statusy i cele na regularnych spotkaniach i w widocznych miejscach w firmie. Spotkania są w pewnym sensie rytmem bicia serca organizacji. Informują, integrują i motywują. Codzienne spotkania (10-15 min.) powinny dotyczyć szybkiego przedstawienia tego co ma być w danym dniu wykonane. Na spotkaniach cotygodniowych (60-90 min.) mów o bieżących postępach i brakach. Nawiązuj także do celu kwartalnego. Na comiesięcznych spotkaniach zarządu (pół dnia-cały dzień) pracuj nad jedną lub dwoma rzeczami, które są najistotniejsze w danym okresie. Kwartalne i roczne spotkania (1-3 dni poza pracą) powinny dotyczyć opracowania planów i strategicznych wytycznych na rok i dłuższy okres. Zgodnie z koncepcją formułowania celów S.M.A.R.T (ang. Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) cel powinien być skonkretyzowany, mierzalny, osiągalny, realny i określony w czasie. Zawsze upewnij się więc, że wszyscy wiedzą kto zrobi co i na kiedy.

e) Finanse

źródło: www.joserodriguez.info/bloc/green-economy-para-paliar-los-efectos-del-calentamiento-global-segun-krugman-i

Możesz obejść się przez jakiś czas bez dobrej strategii, ludzi i egzekucji, ale pewne jest, że Twoja działalność nie wytrzyma długo bez gotówki. Tylko fundusze pozwalają na wzrost, ale z drugiej strony to właśnie progres najszybciej konsumuje pieniądze. Harnish radzi przede wszystkim posiadać rezerwy pieniężne na wypadek nieoczekiwanych sytuacji oraz unikać zbędnych wydatków. Powinieneś mieć fundusze na przynajmniej 2 miesiące działalności bez przychodów. Nawet Microsoft po tym jak stał się gigantem, nie wydawał niepotrzebnie na luksusowe benefity czy niesprawdzone strategie. Zamiast tego firma budowała solidne rezerwy. Jak konkretny zakup wpłynie na Twoją działalność? Jak pomoże osiągnąć cele? Jakie są ryzyka? Zadawaj sobie te pytania przed każdym wydatkiem. Według Dave Packarda –,,więcej firm upada przez niestrawność, niż przez głód”, co oznacza, że lepiej skupić się na ,,jądrze” działalności i jakości dostarczanej wartości. Patrz na dochody, nie przychody. Kolejna rada to pozyskiwanie zapłaty od klientów tak szybko jak to możliwe, najlepiej od razu i prowadzenie skrupulatnej księgowości. Nigdy nie rozwiązuj problemów finansowych kredytem, ani nie wydawaj specjalnie aby uniknąć podatków. Harnish poleca używać systemu ”7 finansowych dźwigni” (”7 Key Financial Levers”), które polegają na: 1) stopniowym podnoszeniu cen, 2) sprzedawaniu więcej za tę samą cenę, 3) płaceniu mniej za materiały, 4) ograniczaniu kosztów operacyjnych, 5) szybszym pozyskiwaniu należności, 6) ograniczaniu zasobów magazynowych (system ssący – pull strategy) i 7) likwidowaniu opóźnień w zapłacie kontrahentom. Narzędziem do usprawnienia finansów, które udostępnia na swojej stronie jest m.in Cash Acceleration Strategies (CASh) (https://gazelles.com/g/one-page-tools/cash).

Garść rad ekspertów

a) Warunki skalowania biznesu

By móc skalować swój biznes muszą być jednocześnie spełnione 3 warunki:

1. Wartość klienta w czasie (LTV) musi być wystarczająco (Wskaźnik długookresowa wartość klienta – LTV, jest również tłumaczony jako życiowa wartość klienta lub całkowita wartość klienta).
2. Twój koszt pozyskania klienta (CAC) musi być relatywnie niski (najlepiej do 30% LTV. Najprostszą do wyliczenia metodą i najczęściej stosowaną, jest obliczenie przeciętnej wartości LTV z transakcji wszystkich Klientów. Taki wskaźnik średniej LTV informuje o tym, jaki jest przeciętny zysk przedsiębiorstwa na przeciętnym Kliencie. Jest to wartość bardzo zagregowana i dlatego może być obarczona dużym błędem, jeśli struktura zakupów Klientów sklepu internetowego jest bardzo zróżnicowana. Jednak obliczenie tej wartości i tak daje pewną informację, więc warto go obliczyć, niż nie liczyć w ogóle.)
3. Rynek musi być na tyle duży byś mógł na nim rosnąć.

David Skok, ekspert ds. venture capital, twierdzi, że najczęstszą przyczyną porażek start-up’ów są koszty pozyskania klienta (Customer Aquisition – CAC), które przewyższają wartość klienta dla firmy (Customer Lifetime Value – LTV). Dzieje się tak, ponieważ wiele biznesów dba o klienta tylko do momentu zawarcia transakcji, zaniedbując budowanie pozytywnego wrażenia i lojalności. Mimo, że wszyscy wiedzą jak to się robi – dbając o jakość oferowanych produktów/ usług, obsługę klienta czy marketing adresowany do istniejących klientów. Jeśli Twój koszt pozyskania klienta (CAC) jest relatywnie wysoki musisz się skupić na tym, by go znacząco obniżyć. W przeciwnym razie będziesz musiał zużyć dużo więcej pieniędzy na wzrost. Gdy koszty pozyskiwania klienta jest natychmiastowy (płacisz np. prowizję za przyprowadzenie nowego klienta), a korzyści są mocno odłożone w czasie, może po prostu zabraknąć Ci gotówki na rozwój, nawet przy nie tak wysokim CAC. Sposoby na jego obniżenie to np. analiza efektywności pozyskiwania klientów, automatyzacja i standaryzacja procesu pozyskiwania klienta.

b) Myśl ambitnie i działaj zdecydowanie

Nie oznacza to wyobrażanie siebie jako drugiego Billa Gatesa siedzącego na 100 mld dolarów, ale po prostu nie ograniczanie swoich planów i myślenia. Jeśli Twoja firma warta jest już 1 mln, dlaczego nie może być warta 10? Eksperci radzą ustalać sobie ambitniejsze cele, chociażby dlatego, aby nie spoczywać na laurach. Jak głosi hasło brytyjskiej jednostki specjalnej SAS –„odważni wygrywają”. Oczywiście cele nie mogą być tylko nierealistycznymi sloganami, ale podparte konkretnym planem działania. Ponownie – stwierdzenie trywialne, ale jak pokazuje historia biznesu, wiele firm zatrzymuje się po osiągnięciu konkretnego poziomu, przez co bywają wyprzedzane przez ambitniejszych graczy. Jak stwierdził amerykański basebolista Tony Gwynn –,,W momencie kiedy zadowalasz się swoją osiągniętą pozycją, już Cię tam nie ma”.

c) Poznaj dokładnie możliwości finansowania

Jak rozwinąć działalność z 1 do 10 mln? Potrzebny jest kapitał i pewnie nie pozyskasz go od swojego bogatego wujka. ,,Bardzo mało firm finansuje swój wzrost na własną rękę’’ – mówi Jeri Harman, partner w funduszu inwestycyjnym Avante Mezzanine Partners z ponad 30-letnim doświadczeniem jako inwestor. „Bez względu na to czy chcesz zatrudnić więcej pracowników, rozbudować infrastrukturę czy wprowadzić nowy produkt, jednym z najważniejszych elementów jest poznanie najkorzystniejszych sposobów na finansowanie tych inwestycji’’. Jakie to rozwiązanie? Znajdź Joel’a. Według Michelle Marciniak, pomysłodawcy Sheex firmy zajmującej się produkcją sportowych tkanin –„potrzebujesz bardzo dobrego finansisty po swojej stronie”. W przypadku Sheex specjalista, którego godność brzmiała właśnie Joel, otworzył ich oczy na możliwość finansowania i wzrostu. Artur Racicki prezes startupu technologicznego Social WiFi poleca zaplanować inwestycje jak najwcześniej. Wśród możliwości wymienia się m.in. fundusze venture capitals (inwestycje na niepublicznym rynku kapitałowym, znajdującym się w początkowej fazie rozwoju, polegające na finansowaniu innowacyjnych, ale przez to ryzykownych inwestycji), crowdfunding (finansowanie przez zainteresowane pomysłem osoby prywatne) czy indywidualnych aniołów biznesu.

d) Buduj relacje i sieci kontaktów

Według firmy konsultingowej EY możesz znacznie przyspieszyć swój wzrost, poprzez budowanie i pielęgnowanie relacji z kluczowymi partnerami. Na pewno sukces Twój determinuje to, jaką wartość dostarczasz, ale w wielu przypadkach to właśnie kontakty liczą się najbardziej. Przykład? Jak twierdzi Phyllis Newhouse – właścicielka firmy Xtreme Solutions zajmującej się rozwiązaniami bezpieczeństwa IT, podczas gdy była jeszcze na etapie startupu, skontaktowała się z jednym z wpływowych milionerów i poleciała do jego domu, aby przedstawić mu swoją działalność. Wynik? Z dnia na dzień zwiększyła obrót do 25 mln dolarów.

e) Pracuj nad biznesem, nie w nim

Wiele przedsiębiorców ma problemy, ponieważ nie potrafią skupić się na najważniejszych rzeczach. Prawdą jest, że pracę trzeba dopiąć, tak samo jak przywiązywać uwagę do szczegółów. Jednak jeżeli nie będziesz skupiał się na aspektach kluczowych, które pchają Twoją organizację do przodu, jesteś skazany na stagnację. Na zawsze. Tak jak twierdzi również Harnish, skup się na kluczowych zadaniach, a resztę deleguj. To trudne, ponieważ obawiasz się, że inni zrobią coś gorzej od Ciebie, ale tylko w ten sposób będziesz w stanie iść do przodu.

f) Korzystaj z technologii, automatyzuj

Rozwiązania technologiczne pozwalają oszczędzić nasz czas i pieniądze, a nawet ograniczyć liczbę pracowników. Systemy wstępnego odsiewu CV, bazy wiedzy, systemy generowania dokumentów i faktur, czy CRM (zarządzanie relacjami z klientami np. Salesforce.com). Narzędzie takie jak Hootsuite pozwala np. zautomatyzować naszą komunikację w kanałach social media. Podobnym narzędziem jest 99 Dollar Social. MailChimp usprawnia email marketing. Z kolei programy takie jak Needls czy Spokal pozwalają publikować reklamy na wielu platformach jednocześnie. Wszystko to, tak samo jak outsourcowanie niektórych aspektów działalności, pozwala zwiększyć naszą wydajność i skupić się na najważniejszych działaniach kluczowych dla skalowania. 

g) Mini-innowacje

Drobne usprawnienia potrafią być bardzo efektywne. Według Lindy Rottenberg właścicielki Endeavor –organizacji non-profit zajmującej się wspieraniem najbardziej obiecujących przedsiębiorców „innowacje zdobywają nagłówki gazet, mini-innowacje zdobywają rynek”. Warto pamiętać o tym przy projektowaniu swoich rozwiązań i produktów.

h) Najlepsze produkty nie zawsze wygrywają

Według profesora Mohan’a Sawhney z Kellogg School of Management najlepsze produkty nie zawsze wygrywają. Nie ma znaczenia jak dobry mamy produkt, jeśli nie potrafimy pokazać jego wartości konsumentowi.

i) Buduj swój wizerunek

Ludzie którzy stykają się z Twoją organizacją (klienci, inwestorzy, doradcy, partnerzy) chcą poznać także Ciebie. Na wielu stronach nie można znaleźć nawet podstawowych informacji o twórcy organizacji. To jaki swój publiczny obraz prezentujesz, siłą rzeczy może wpłynąć pozytywnie lub negatywnie na Twoją działalność. Twój wizerunek to wizerunek Twojej działalności.

j) Replikowalność

Tradycyjny model wzrostu nie jest efektywny – wraz z liczbą klientów odpowiednio wzrasta liczba pracowników, w wyniku czego przez długi okres przychody wzrastają w podobnym tempie jak ponoszone koszty. Trudno mówić wtedy o faktycznym skalowaniu. Kluczem do skalowania biznesu w dzisiejszych czasach jest znalezienie pomysłu, który będzie replikowalny – czyli taki, który pozwala zwiększyć liczbę klientów w dużo większym stopniu niż ponoszone koszty (wykładniczy wzrost klientów, liniowo wzrastające koszty). Przykładem są firmy produkujące oprogramowanie – po opracowaniu produktu koszt krańcowy wyprodukowania kolejnego egzemplarza jest symboliczny. Im bardziej wydajny system produkcji masowej, tym bardziej firma jest skalowalna. Jak mówi Ryan Smith, pomysłodawca Qualtrics, firmy z obszaru analityki internetowej – ,,Dopracuj to, a potem wyskaluj’’ (,,Nail it, then scale it’’).

k) Czasami musisz skalować się jak najszybciej – Blitzscaling

Startup to organizacja, która szuka sposobu na powtarzalny model biznesowy. W niektórych przypadkach, jak na przykład w innowacyjnych usługach takich jak Airbnb czy Uber, taki model biznesowy musi być stworzony bardzo szybko, ponieważ konkurenci pojawiają się natychmiast i stanowią ogromne zagrożenie dla organizacji na jej początkowym etapie. Koszty i trudność tworzenia startupu mocno się zmniejszyły, co niestety oznacza, że większość pomysłów jest łatwo kopiowalna. Bycie pierwszym (,,first mover advantage”) przestaje mieć w większości przypadków znaczenie. To, co zaczyna odgrywać największą rolę, to umiejętność skalowania w zabójczym dla konkurencji tempie. W Dolinie Krzemowej żyje tylko około 7 mln ludzi. Pomimo tego stworzyli oni do tej pory 50% startupów wycenianych powyżej 1 miliarda dolarów. Jest to wynikiem wielu czynników jednak najważniejszym, którego nie są w stanie skopiować inni jest właśnie gotowość i umiejętność do szybkiego skalowania – blitzscalingu. Nasze Europejskie startupy w większości przegrywają w tym aspekcie z kolegami z Doliny Krzemowej. Zatem zamiast ,,first mover advantage” powinieneś mieć ,,fast mover advantage’’ – przewagę w postaci szybkości wzrostu. Zaletą szybkiego skalowania jest też to, że możesz się przestać przejmować konkurencją – jeśli narzucisz odpowiednie tempo zawsze będą parę kroków za Tobą.

źródło: www.assets.entrepreneur.comcontent3x2130020160509063336-shutterstock-344420543

Fazy i wymiary skalowania biznesu

Skalowanie ma 3 wymiary:

Po pierwsze to skalowanie firmy. Gdy rośnie skala Twojego biznesu, rośnie również zespół. Zaczynasz od drobnej grupki ludzi, którzy robią wszystko i pracują dzień i noc niewiele oczekując w zamian. Z czasem muszą się pojawić zespoły, specjalizacje i menedżerowie.

Po drugie – skalowanie klientów. Oznacza to wchodzenie w nowe segmenty lub rynki gdzie klient może mieć zupełnie inne, często wyższe wymagania. Jeśli chcesz rosnąć musisz to uwzględnić w swoim produkcie i obsłudze klienta. Może będą chcieli mieć infolinię 24/7, czy gwarantowaną dostawę na drugi dzień. Jeśli zaniedbasz ten aspekt, dasz się wyprzedzić innym konkurentom.

Po trzecie to także skalowanie przychodów. Nie może wynikać tylko ze wzrostu liczby użytkowników. Musisz też zwiększać przychody z klienta. Dobry przykład jak to robić sprytnie. Etsy, to serwis internetowy o zasięgu międzynarodowym, umożliwiający dokonywanie sprzedaży i zakupów wyrobów wykonywanych w sposób tradycyjny, który dodając dodatkowe usługi prawie podwoił swoje przychody. O tym jak można to zrobić w punkcie następnym. Za skalowanie optymalne powinieneś się jednak brać dopiero, gdy stworzysz produkt, który rzeczywiście rozwiązuje problem i za który ludzie chcą płacić, czyli osiągnąłeś ,,product-market-fit”. Przy Blitzscalingu wyróżnia się 6 faz:

1. Faza 1 – Wszyscy wszystkich znają i lubią; ,,śpicie w pracy”:
   • Liczba pracowników: Jest 1-3 założycieli i mały team zdolny tylko do osiągnięcia product-market fit
   • Żadnych specjalistów – raczej każdy ma pojęcie o wszystkim i duże nastawienie na robienie (funkcja zarządcza prawie nieobecna)
   • Przychody: poniżej 0,5 mln zł
   • Forma prawna: raczej nadal spółka cywilna jednego z założycieli
   • Cel: jak najszybsze osiągnięcie product-market fit.
2. Faza 2 – Plemię. Powoli zaczyna wyglądać to na małą firmę, która przygotowuje się do szybkiego skalowania
   • Liczba pracowników: Około 10. Team jest mały, ale zaczynasz zatrudniać w wybranych obszarach specjalistów
   • Przychody: poniżej 5 mln zł
   • Forma prawna: spółka z o. o. z już jakimś finansowaniem zewnętrznym
   • Cel: stworzenie wokół product-market-fit firmy, którą będzie można skalować
3. Faza 3 – Wioska. Jesteście już rozwiniętą firmą i zaczynacie skalować biznes. Struktura jest przygotowana na to by rosnąć szybko.
   • Liczba pracowników: 15-50. W firmie na każdej funkcji masz już specjalistów; firma jest na tyle duża, że jesteście w stanie pracować nad różnymi elementami produktu lub projektami jednocześnie. Macie też kulturę organizacyjną i jesteście bardzo selektywni w rekrutacji
   • Przychody: 10-20 mln zł
   • Finanse: możesz być rentowny, ale nadal pozyskujesz kolejne finansowania, aby pozwolić sobie na wzrost
   • Cel: rozpoczęcie w sposób efektywny i uporządkowany wzrostu – wchodzenie na nowe rynki, nowe segmenty i dodawanie funkcjonalności
4. Faza 5 – Miasto. Skalujesz się intensywnie, w tym wchodzisz na rynki zagraniczne
   • Liczba pracowników: 200-500. Nawet w jednym obszarze macie wiele zespołów pracujących na ulepszeniach i nowych produktach oraz wchodzeniu na zagraniczne rynki. Macie parę biur – oprócz centrali także zagranicą na innych dużych rynkach
   • Przychody: 100-600 mln zł
   • Finanse: generujesz dużo gotówki; czasami zdarza się, że pozyskujesz dodatkowe finansowanie na jeszcze szybszy wzrost
   • Cel: chcesz być nr 1 na wybranych rynkach i zdystansować konkurencję
5. Faza 6 – Państwo. Skalujesz nie tylko organicznie, ale także poprzez przejęcia innych startupów, które mogą być zagrożeniem dla Ciebie lub dają Ci nowe możliwości rozwoju (nowy produkt, rynek)
   • Liczba pracowników: powyżej 1000. Jesteście już dużą, globalną grupą kupującą inne, pasujące do Waszej strategii startupy i produkty
   • Przychody: powyżej 1 mld zł
   • Finanse: Obfitość funduszy, za które kupujesz inne startupy
   • Cel: wieczne życie firmy

a) Zwiększ wartość klienta – LTV (Life time value)

Możesz to zrobić na kilka sposobów:

1. Wydłuż naturalny czas korzystania z Twojego produktu. Dobry przykład to to co udało się zrobić w przypadku Kinder Bueno – produkt typowo dziecięcy jest kierowany od paru lat również do dorosłych. Inny świetny przykład to Dr. Oetker i Gellwe oraz ich zabiegi by z kisielu zrobić modne produkty dla pań w wysokich obcasach.
2. Cross-selling. Sprzedajesz produkt A, więc po jakimś czasie decydujesz się wprowadzić produkt B, którego Twój klient też potrzebuje. Najciekawszy i najmniej intuicyjny przykład to kąciki kawowe na stacjach benzynowych.
3. Sprzedawanie produktów komplementarnych. To odmiana cross-sellingu czyli sprzedawania bezpośrednio spokrewnionych produktów.
4. Up-selling. Masz klienta, który już kupuje tańszą wersje produktu i chcesz by wszedł na wyższy poziom i płacił więcej. Bardzo częsty poziom początkowy to prosta darmowa wersja z mnóstwem ograniczeń. Wraz ze wzrostem swoich potrzeb korzysta z coraz droższych opcji.
5. Zmiana na model subskrypcyjny. Jeśli jednak klientowi zabierzesz tę swobodę to okazuje się, że dłużej z Tobą jest i więcej wydaje. Świetny przykład to choćby operatory komórkowi albo Świat Książki i 1-Dollar Shave Club, gdzie ze sprzedaży okazjonalnej zrobiono sprzedaż regularną.
6. Bundling. To po prostu sprzedaż w zestawie 2 produktów.
7. Zmniejszenie friction. Czyli wszystkich rozkojarzających rzeczy, które utrudniają ludziom zapisywanie się na Twój produkt i korzystanie z niego. Jest to chociażby uproszczenie strony internetowej.
8. Wysokie koszty wyjścia. Najlepszy przykład to oczywiście operatorzy komórek, kablówki i wynajmujący mieszkania/powierzchnię biurową.
9. Program lojalnościowy. Przeciętny Polak ma u siebie 8-12 kart lojalnościowych. Dobre programy lojalnościowe zachęcają do: wydawania więcej przy każdym kontakcie i częstszych zakupów. Dają też ogromną wiedzę na temat klientów – kim są, ile kupują itd.

b) Nie okłamuj siebie i inwestorów

Mijanie się z prawda w przypadku inwestorów szybko pozbawi nas źródeł finansowania, okłamywanie siebie – doprowadzi do bankructwa. Dlatego tak ważne jest ciągłe ewaluowanie swojej działalności. Liczby nie kłamią. Excela traktuj jako swojego przyjaciela, nie wroga.

c) Dehumanizacja

Brzmi to okrutnie, ale jak twierdzą eksperci firma powinna być tak skonstruowana, aby ,,wymiana’’ jakiejkolwiek osoby nie wpływała na efektywność jej działalności. Praktycznie każda firma z listy Fortune 500 ma taką strukturę, że nawet zmiana CEO nie powoduje żadnych problemów. Nie oznacza to, że indywidualni pracownicy nie są ważni, ale sztuką jest postrzeganie organizacji jako całości. Wiąże się to bezpośrednio ze standaryzacją i tworzeniem procesów, dzięki czemu nie uzależniamy jej funkcjonowania od konkretnych jednostek.

d) Choroba wielkiej firmy

Celem każdego start-up’u jest wzrost. Bez ambicji przeskalowania biznesu startup pozostaje jedynie małym, lokalnym (najczęściej rodzinnym) biznesem albo osiedlowym kioskiem. ,,Choroba wielkiej firmy” często towarzyszy procesowi skalowania biznesu. Do pięciu objawów choroby wielkiej firmy należą:

1. Utrata kontaktu z klientami – gdy firma traci stopniowo zainteresowanie obecnymi klientami i zaczyna zbyt koncentrować się na poszukiwaniu nowych rynków zbytu,
2. Sprawianie, że ludzie przestają się angażować,
3. Wydawanie pieniędzy na głupie rzeczy – zamiast np. podnieść wynagrodzenia pracownikom albo obniżyć ceny dla klientów,
4. Grzęźnięcie w aspektach ograniczeń technicznych i prawnych,
5. Obciążenie wymaganiami środowiskowymi.

Odchudzanie (Lean) polega na tym, żeby skutecznie skalować biznes walcząc jednocześnie umiejętnie z tymi problemami.

e) Różne okresy wzrostu wymagają różnych priorytetów

Na początku klienci i obroty są priorytetem. Wraz ze wzrostem, coraz istotniejsza staje się płynność finansowa, walka z konkurencją, dopracowanie procesów i rozwiązań technologicznych. Później tak jak w życiu, najważniejsza jest stabilizacja – zapewnienie stałego wzrostu i pozycji na rynku.

f) Nie każdą działalność można wyskalować

Dotyczy to szczególnie wyspecjalizowanych usług uzależnionych od ludzi. Przykładem organizacji, które trudno wyskalować są firmy konsultingowe. Aby zwiększyć przychód muszą zatrudnić po prostu więcej konsultantów. Trudno znaleźć w takim przypadku inne rozwiązanie.

Najważniejsze jest Twoje podejście!

Wiedza jaką przekazuje Verne Harnish w swoim bestsellerze ”Scaling Up: How a Few Companies Make It…and Why the Rest Don’t” oraz inni eksperci, to jedynie zbiór dobrych praktyk i narzędzia, które w teorii powinny zagwarantować rozwój naszej działalności. Skalowalność  biznesu to bowiem proces wymagający przede wszystkim nie tylko dobrego pomysłu, dokładnego planu działania, gruntownej analizy działalności i rynku, ale także, a może przede wszystkim odpowiednich cech charakteru założycieli – dyscypliny, wytrwałości i niebywałej cierpliwości. Nie jest to bowiem coś, co odbywa się z dnia na dzień, a liczone jest w latach. Jednak aby podjąć się wyzwania skalowania swojej działalności, trzeba po pierwsze pogodzić się z ryzykiem. Ostatecznie jak powiedział Mark Zuckerberg – ,,Jedyna strategia, która gwarantuje porażkę to niepodejmowanie ryzyka”. Wciąż większość przedsiębiorców nie potrafi tego w wystarczającym stopniu robić. I być może właśnie dlatego to jedynie około 1 na 10 startupów ostatecznie odnosi sukces.

Czytaj również:

https://marketingibiznes.pl/start-up-zone/jak-skutecznie-wprowadzic-start-up-na-rynek

CASE STUDY: FESTIWAL DOBREGO CONTENTU EDYCJA I

6 popularnych i kosztownych błędów, które marnują zapytania z kampanii inboundowych