Wywiad przy współpracy z FastWhiteCat, na co dzień działającym w eCommerce, jako jeden z największych kontrybutorów Magento w Europie.
Przed Intersport przez dziewięć lat pracował Pan w firmie Badura – w tym przez ponad dwa lata jako dyrektor e-commerce. Jak te doświadczenia przygotowały Pana do obecnej roli?
Kiedy 7-8 lat temu zaczynaliśmy budować w Badurze e-commerce, nikt nie wierzył w ten projekt. W związku z tym zaczęliśmy od bardzo prostego sklepu. Potem właściciele marki podjęli decyzję, żeby wzmocnić online’owy kanał sprzedaży, mimo że jego wyniki nie były spektakularne. I to był strzał w dziesiątkę. Okazało się, że każde działanie, które podejmujemy, przynosi konkretną sprzedaż. W efekcie zarząd zaczął inwestować w e-commerce, co poskutkowało zatrudnieniem firm doradczych w zakresie technologii i marketingu. Po pewnym czasie nasz zespół stał się autonomiczny, a ja objąłem funkcję dyrektora e-commerce. Ale Badura nie jest jedynym projektem, który pojawił się na mojej ścieżce zawodowej. Co prawda, tego nie znajdzie się na moim LinkedInie, ale jestem współzałożycielem sklepu Promienie Słońca.
Prawdę mówiąc, wcześniej nie słyszałem o tym sklepie.
Praca w Badurze pozwoliła mi na zaangażowanie się w inne projekty e-commerce’owe. I tak w 2018 roku podjąłem współpracę z dystrybutorem bakalii i orzechów, który do tej pory działał w segmencie B2B, zupełnie pomijając detal i sprzedaż w internecie. Ale że chciał zbudować online’owy kanał sprzedaży, zbudowaliśmy go wspólnie. Dziś to całkiem spory sklep i własna marka.
Skoro miał Pan dobrą pracę i własny biznes, dlaczego zdecydował się Pan podjąć współpracę z Intersport?
Badura została doprowadzona do takiego etapu, że dalszy rozwój jej internetowego kanału był już w zasadzie niemożliwy. Szukałem więc innego, ciekawego projektu, w którym mógłbym urosnąć. I tak trafiłem na Intersport, który ma ogromny dług technologiczny względem e-commerce, a z drugiej strony jest marką o niezwykłym potencjale. Podczas pracy przy projektach, które realizowałem, nauczyłem się, że każda branża, a nawet kategoria, rządzi się swoimi prawami. A żeby robić e-commerce, trzeba te prawa i mechanizmy rozumieć. Nie można oczekiwać, że skoro z powodzeniem prowadzimy sklep internetowy w branży fashion, to działające tam mechanizmy przełożymy na sklep z żywnością.
Na czym konkretnie polega praca e-commerce managera? Jak wygląda Pana dzień pracy?
Jesteśmy na etapie planowania wymiany platformy i budowy nowego działu e-commerce, więc jest to praca projektowa – trzeba zbudować coś od początku. Z drugiej strony nie można zapominać o bieżącej sprzedaży i realizacji planów. Dlatego moje zadania są zróżnicowane.
A co w Pana pracy jest najtrudniejsze?
Najtrudniejsze są zagadnienia związane z IT. Intersport to duża organizacja z funkcjonującym środowiskiem informatycznym, które jest zawiłe, bo potrzeby firmy są duże. A uzależnianie swojej pracy od tego środowiska stwarza wyzwania w obszarze planowania, ponieważ wprowadzając zmiany, trzeba wpisać się w istniejący scenariusz. To trudne zadanie.
I jak radzi Pan sobie z tym zadaniem?
Całkiem nieźle, czego efekty będą widoczne za kilka miesięcy.
Ale co konkretnie Pan robi, że idzie Panu nieźle?
Dział e-commerce w Intersport jest mocno rozbudowany, a co za tym idzie, kierownicy poszczególnych obszarów przechodzą codziennie przez odprawę. Podczas odprawy definiujemy cele krótkoterminowe na najbliższy tydzień oraz rozliczamy efekty z poprzedniego tygodnia. Do tego określamy cele długoterminowe. To dla mnie klucz do efektywnego zarządzania biznesem – muszę wiedzieć, co robią moi ludzie oraz na jakim etapie są prowadzone przez nich prace. Do tego rozdysponowuję zasoby i rozdzielam zadania. A wiadomo: zasoby są ograniczone, a lista zadań może się ciągnąć w nieskończoność. Dlatego określam priorytety. Ponadto jestem elastyczny. To znaczy dostosowuję plan działania do zmiennego środowiska, żeby czegoś nie przegapić. I na przykład planuję z wyprzedzeniem, by chociażby przed Black Friday zabezpieczyć magazyny.
I jak łączy Pan pracę w Intersport z pracą nad swoim biznesem?
Nie jest to łatwe. Trzeba określić priorytet. A dla mnie to Intersport, ponieważ łączy nas umowa i to mój główny pracodawca. Do tego trzeba dobrze się zorganizować i nauczyć tej organizacji swój zespół. Co więcej, trzeba podzielić się z zespołem odpowiedzialnością, tak aby kierownicy poszczególnych działów mieli autonomiczność w ramach swojego obszaru. Inaczej manager nie będzie managerem, a kierownik kierownikiem. Tak samo ja nie idę z każdym pomysłem do zarządu i nie proszę go o zgodę. Mam pewien obszar, w którym się poruszam i podejmuję decyzje, które w mojej ocenie są najkorzystniejsze dla organizacji. Takie zorganizowanie pracy pozwala mi na realizację bardzo wielu zadań. Poza tym pracuję w weekendy i wieczorami.
Czyli mówiąc wprost: zasuwa Pan.
Zgadza się. Zasuwam od godz. 6.00 rano i kładę się spać około północy. Wychodzę z założenia, że jeśli chce się mieć ponadprzeciętne wyniki, to trzeba ponadprzeciętnie pracować.
–Różnicę wynikają ze sposobu podejmowania decyzji zakupowych przez klientów. Inaczej decyduje klient kupujący orzechy, a inaczej konsument sięgający po buty lub rower. W branży FMCG klient podejmuje decyzję bardzo szybko. Przegląda orzechy, wybiera i kupuje. Natomiast w przypadku fashion lub sportu decyzje zakupowe podejmowane są w dłuższej perspektywie.
A jak to jest z tym e-commerce? Wcześniej wspomniał Pan, że nie można oczekiwać, że mechanizmy działające np. w branży fashion zadziałają w branży FMCG. Zatem jakie różnice dostrzega Pan w prowadzeniu sklepu z odzieżą i sprzętu sportowego a sklepu z butami?
Odpowiem szerzej. Różnicę wynikają ze sposobu podejmowania decyzji zakupowych przez klientów. Inaczej decyduje klient kupujący orzechy, a inaczej konsument sięgający po buty lub rower. W branży FMCG klient podejmuje decyzję bardzo szybko. Przegląda orzechy, wybiera i kupuje. Natomiast w przypadku fashion lub sportu decyzje zakupowe podejmowane są w dłuższej perspektywie. Klient nie wchodzi na stronę i kupuje. Dlatego skupiam się na całym lejku zakupowym, a zaczynam od budowania świadomości. Nie wychodzę z założenia, że każdy klient od razu wie, jaki rower chce kupić. W sklepach internetowych nie ma doradcy, który podpowie odwiedzającym witrynę sklepową, na jaki rower się zdecydować. W związku z tym tego doradcę trzeba zastąpić narzędziami, na przykład wideo lub artykułem na blogu. Potem należy zadbać o dodatkowe atuty oferty, aby klient dokonał zakupy u nas, mimo że oferujemy droższy produkt niż konkurencja.
Co to za atuty w przypadku Intersport?
Wiedza i doświadczenie pracowników oraz serwis. Intersport może pochwalić się niewielką rotacją pracowników, a co za tym idzie, tworzą go ludzie z długim stażem pracy; ludzie z doświadczeniem, którzy aktywnie uprawiają sport – zwłaszcza w dyscyplinach, którymi się opiekują. A to pozwala na generowanie fachowych treści, napisanych nie tyle co pod SEO, ale pod konkretne bolączki naszych klientów. Po drugie Intersport oferuje serwis. Możemy więc spokojnie kupić rower lub narty, a potem zgłosić się do któregoś z punktu i serwisować wcześniej zakupiony sprzęt.
W jaki sposób koronawirus wpłynął na Waszą sprzedaż internetową?
Pozytywnie. Ale trzeba zastanowić się dlaczego. Jeśli chodzi o sklep z orzechami i bakaliami, mogę powiedzieć, że branża FMCG przeżywa rozkwit. Zmieniają się nawyki i przyzwyczajenia zakupowe klientów. Klienci wreszcie przekonali się do zakupu żywności przez internet. I ta zmiana nie zniknie wraz ze zniknięciem koronawirusa. Z kolei na skutek ograniczeń związanych z przemieszczaniem się rozwinęły się sporty indywidualne, np. bieganie. W ramach tej kategorii widzimy w Intersport znaczące wzrosty sprzedaży.
Czy skoro zmieniły się przyzwyczajenia zakupowe klientów, musieliście się do nich dostosować?
Jeszcze bardziej przyłożyliśmy się do sprawnej obsługi zamówień. Rozbudowaliśmy asortyment. Do tego wdrożyliśmy procedury bezpieczeństwa.
A czy też przeszliście na zdalny tryb pracy?
Tak, a praca zdalna wymaga zupełnie innego zarządzania. Wymaga dodatkowego zaufania. Ludzie muszą wiedzieć, że mimo iż siedzą w domach, to pracują. Swoją drogą, zauważyłem, że pracują efektywniej. Natomiast ogromnym minusem pracy zdalnej jest brak aspektu społecznego, brak fizycznego kontaktu i zagadania na korytarzu.
Czy w związku z tym, gdy pandemia się skończy, wrócicie do biura czy nadal będziecie pracować zdalnie?
Wrócimy do normalnego trybu pracy, ale z furtką, że jakąś część pracy będzie można wykonać zdalnie – na przykład jeden dzień w tygodniu.
Co radzi Pan właścicielom firm, którzy również pracują zdalnie, ale nie mogą pochwalić się efektywnością, o jakiej Pan wspomniał?
Trzeba umieć rozdzielać i rozliczać zadania. Sam przeszedłem przez wszystkie szczeble, na których pracują moi ludzie, w związku z czym mam wyobrażenie, ile czasu zajmuje wykonanie danej czynności.
Na koniec proszę powiedzieć, jakie trzy kroki podjąłby Pan w dużej sieci detalicznej, która do tej pory po macoszemu traktowała internetowy kanał sprzedaży?
Zacząłbym od wyboru platformy, bo bez platformy nie możemy sprzedawać. A tę dostosowałbym do potrzeb biznesu i asortymentu. Po drugie zastanowiłbym się nad formą dostawy produktów. Po trzecie zbudowałbym odpowiednią formę komunikacji marketingowej, bo postawienie sklepu nie gwarantuję sprzedaży. Należy komunikować się z klientami. A najszybszy, najskuteczniejszy, ale zarazem najdroższy sposób to reklamy w Google. Nie bagatelizowałbym obecności na Allegro. Istnieją przecież sklepy, które zaczynały właśnie na Allegro, a dziś mają własne platformy i wciąż są obecne na tym marketplace. To jest bardzo skuteczny model biznesowy.
Artykuł przy współpracy z FastWhiteCat.
Zostaw komentarz