All in! Games prowadzi działalność wydawniczą od listopada 2018 r. i w ciągu trzech lat zdobyło pozycję 2. największego wydawcy w Polsce – zarówno pod względem rozmiaru portfolio, jak i jakości gier. Co stoi za Waszym sukcesem?
Piotr Żygadło, founder i CEO w All in! Games: Dobry zespół to zawsze podstawa sukcesu. Tak też jest w naszym przypadku. Nasz został zbudowany w oparciu o ludzi mających wieloletnie doświadczenie w branży gier. I mówimy tu nie tylko o osobach z Polski, ale także – a może przede wszystkim – z zagranicy. Od momentu powstania firmy stawiamy na różnorodność i nie kisimy się we własnym sosie. Uważam, że chcąc działać z sukcesem na rynkach międzynarodowych, trzeba mieć międzynarodowy zespół. Na to właśnie postawiliśmy i teraz ta strategia przynosi efekty.
Zobacz też
Sprzedaż gry „Ghostrunner” – Waszej pierwszej produkcji zrealizowanej razem z One More Level oraz 505 Games, przekroczyła 900 tysięcy egzemplarzy, co zaowocowało tytułem „Gry 2020 r.”. Po głośnym sukcesie sprzedaliście jednak prawa własności intelektualnej do tej produkcji za 5 mln euro. Co przesądziło o podjęciu takiej decyzji? Czy były to plany związane z finansowaniem kolejnych dużych projektów?
P.Ż.: Tak naprawdę sprzedaż tego tytułu wzrosła już do poziomu 1,2 mln sprzedanych kopii. Generalnie współpraca z 505 Games była uzależniona od tego, czy IP będzie przez nich kontrolowane, a bez dużego wydawcy, jakim jest 505, wydanie gry na konsolach w okresie covidowym było praktycznie niemożliwe z powodów technicznych i organizacyjnych. Mogliśmy tę grę wydać sami i moim zdaniem przyniosłoby to podobny rezultat jak w duecie, ale w takim przypadku moglibyśmy nie zdążyć przed premierą Cyberpunka 2077, a właśnie na tym czasie bardzo nam zależało. Natomiast wysokość otrzymanej kwoty za sprzedaż IP jest dla nas bardzo satysfakcjonująca. Wbrew potocznej opinii, kontynuowanie IP nie jest łatwe i nie ma zbyt wielu przykładów kontynuacji serii, które odniosły bardzo duży sukces. Kwota 5 mln euro pozwoliła nam przyspieszyć rozwój, spłacić sporą część zadłużenia, a także finansować jeszcze lepsze projekty.
W przypadku „Ghostrunnera” przyjęliście strategię sprzedaży, która polegała na przekazaniu graczom dużej ilości darmowego contentu i udostępnieniu płatnych elementów o charakterze kosmetycznym, np. nowych wersji katan i rękawic. Jaki był cel wprowadzenia takiego modelu i czy przyniósł on takie efekty, jak zakładaliście?
P.Ż.: Tak, ta strategia okazała się skuteczna i planujemy ją stosować także dla kolejnych tytułów, wliczając w to „Chernobylite”.
„Ghostrunner sprzedał się w imponującej liczbie kopii, lecz nie był to tylko złoty strzał. W Waszym portfolio znajduje się też „Chernobylite”, który kupiło ponad 250 000 graczy oraz „Tools Up!”, sprzedany w 250 tys. kopii. Jaki jest Wasz patent na stworzenie produktu, który tak dobrze się sprzedaje?
P.Ż.: Jednym z filarów All in! Games od samego początku miał być zespół UX Research. Niestety zbudowanie takiego teamu, dobrego teamu, to spore wyzwanie. A pandemia znacząco pokrzyżowała nasze plany. Aktualnie mogę już jednak powiedzieć, że udało nam się te wszystkie problemy rozwiązać. Nasz zespół UX Research pracuje pełną parą i to właśnie on daje nam dodatkową przewagę – jest taką przysłowiową wisienką na torcie.
Trzeba jednak pamiętać, że jesteśmy tylko wydawcą. A nawet najlepszy wydawca niewiele zdziała bez dobrych developerów. My mieliśmy to szczęście, że podpisaliśmy umowy z kilkoma superutalentowanymi zespołami, których ciężka praca i talent przełożyły się na sukces.
Grę „Chernobylite” kupiło już ponad 250 000 osób. Źródło: archiwum All in! Games
Sprzedaż wspomnianej już gry „Tools Up!” przebiega inaczej niż w przypadku pozostałych tytułów, ponieważ rośnie rok do roku. Z czego to wynika? Czy w przypadku tej gry przyjęliście jakiś inny model sprzedaży lub działań marketingowych?
P.Ż.: „Tools Up!” to pierwsza z naszych gier, która została bardzo dobrze przyjęta i notowała wysoką sprzedaż. Uznaliśmy zatem, że warto wykorzystać jej potencjał. Jest to jeden z tytułów o długim ogonie sprzedażowym, zresztą przez cały czas wspieramy grę różnymi promocjami i dodatkami. Dotychczas wydaliśmy cztery dodatki DLC, ale wciąż wprowadzamy nowe promocje. Od premiery minęły już prawie dwa lata, mimo to gra nadal “żyje” i jest przez nas rozwijana.
Co przekonało Was do wejścia na giełdę w 2020 r. i jak udało Wam się to osiągnąć w tak zawrotnym tempie?
P.Ż.: Skorzystaliśmy z okazji, która się pojawiła i weszliśmy na giełdę poprzez odwrotne przejęcie spółki Setanta. Dzięki temu ten proces był szybszy i od razu trafiliśmy na Główny Rynek. Dzięki wejściu na GPW pozyskaliśmy duży kapitał, który znacząco przyspieszył nasz rozwój w początkowych latach funkcjonowania.
W ciągu niespełna 3 lat działalności wydaliście łącznie 17 gier, lecz w przyszłości chcecie wypuszczać na rynek aż 10 tytułów rocznie. W jaki sposób zamierzacie osiągnąć ten cel?
P.Ż.: Niedawno, w rocznicę premiery „Ghostrunnera”, zaprezentowaliśmy nową strategię, zgodnie z którą rozpoczęliśmy budowę grupy kapitałowej. W ramach tej grupy do końca 2023 ma pojawić się 10 spółek zależnych i 5 stowarzyszonych. Chcemy, by nasze spółki córki generowały sporą część tytułów z naszego portfela – docelowo 30%-40%. Planujemy też kontynuować współpracę z developerami, z którymi mamy już dobre doświadczenia i wiemy, że istnieje między nami chemia. Ciągle też rozglądamy się za nowymi tytułami.
Osiągnięcie celu, jakim jest 10 tytułów rocznie z każdym miesiącem staje się coraz bliższe i łatwiejsze – a to wszystko dzięki naszej rosnącej rozpoznawalności i kolejnym sukcesom naszych tytułów.
Prawie codziennie zgłaszają się do nas nowe zespoły zainteresowane współpracą. Jest to kompletnie inna sytuacja niż na początku naszej działalności, kiedy o każdy projekt trzeba było ostro walczyć. Często musieliśmy też przepłacać, bo ciężko było wtedy zainteresować developerów współpracą z nowym, nieznanym jeszcze nikomu wydawcą.
W pierwszym półroczu Wasza spółka zanotowała 11,8 mln zł przychodów, co stanowi wzrost o 230% rok do roku – i to tylko w oparciu o typową sprzedaż, czyli bez uwzględniania jednorazowych wydarzeń. Jak uzyskaliście dynamikę rozwoju, która jest charakterystyczna dla startupów?
P.Ż.: Mamy dopiero trzy lata, więc tak naprawdę jesteśmy na początku naszej drogi. A wtedy zawsze łatwiej o wzrost, co staramy się wykorzystać. Jesteśmy też jednak świadomi tego, że nie można takiego wzrostu utrzymać w nieskończoność w ramach jednego zespołu, stąd nasza nowa strategia i plany związane z budową grupy kapitałowej.
Czy jest coś jeszcze, co łączy Was ze startupami?
P.Ż.: Uważam, że poza obecnością na giełdzie łączy nas z nimi wszystko. Myślę, że mamy wszystkie przesłanki, by nazywać się startupem. Codziennie coś się u nas zmienia. Oprócz błyskawicznego tempa wzrostu ciągle obserwujemy też nowe gałęzie rynku growego, by nie przegapić żadnych trendów i obiecujących możliwości. Przed naszymi pracownikami stoją praktycznie nieograniczone możliwości rozwoju i awansów. Na przykład kadra kierownicza Iron Bird składa się z osób, które współpracują z All in! Games od bardzo dawna, a w jednym przypadku nawet od samego początku. I taka charakterystyka utrzyma się jeszcze przez dłuższą chwilę.
Jesteśmy bardzo otwarci na sugestie i propozycje. Przy naszym tempie rozwoju zarząd po prostu nie może zajmować się innowacjami czy rozwojem w każdej dziedzinie, dlatego jeżeli tylko ktoś wykazuje inicjatywę, to oferujemy mu jak najszerszą możliwość działania a nawet podejmowania decyzji. Tak było choćby w przypadku zespołu UX Reserach.
Zatrzymajmy się jeszcze przy Waszym modelu biznesowym. Co odróżnia go od modeli przyjętych przez większość firm działających w branży gamingowej?
P.Ż.: W Polsce mamy niewielu wydawców. Oczywiście poza Grupą PlayWay, czy raczej grupą PlayWay i grupą Movie Games – nigdy nie wiem, czy kolegów należy ujmować razem, czy osobno. Są też: QubicGames, Forever Entertainment i Klabater. Oprócz PlayWay i Movie Games żadna z tych firm nie pracuje z projektami w dużej skali. Nie chcę tu umniejszać niczyich sukcesów – w końcu z QubicGames współpracujemy i jest to najlepszy polski wydawca według serwisu Metacritic za 2020 (my byliśmy zaraz za nimi na drugim miejscu). Tyle tylko, że każda z tych firm przyjęła nieco odmienny model pracy i działania niż nasz.
My chcemy być uniwersalnym wydawcą działającym w modelu one-stop-shop, który oferuje developerom pełne wsparcie – od obsługi prawnej czy księgowej przez PR, marketing, obsługę social media, finansowanie, aż po wydawanie gier. Oczywiście, podobnie jak inni polscy wydawcy, świadczymy też pomoc w dziedzinie pozyskiwania inwestorów czy wejścia na giełdę, jednak w naszym przypadku jest to tylko drobna część działań.
Co więcej, o ile zawsze jesteśmy chętni do współpracy z ciekawymi zespołami niezależnymi, to jednak naszym celem, naszym rdzeniem, są duże projekty. Projekty zauważalne na całym świecie i przez wszystkie media. Projekty z różnych gatunków, ale też z dużym udziałem tych popularnych, jak shootery, czy gry akcji. I w tym segmencie, przynajmniej w Polsce, nie mamy na ten moment większej konkurencji.
Żródło: All in! Games
Jakie są dalsze plany rozwoju firmy? Czy planujecie utrzymać obecne tempo wzrostu? A może niesie ono za sobą zbyt duże ryzyko?
Szybki rozwój oznacza ciągłe zmiany. Ludzie z natury nie lubią zmian. A nawet jeśli je lubią, to po pewnym czasie muszą od nich odpocząć. My zmieniamy się i rozwijamy bez przerwy od 3 lat. Jestem świadomy tego, że wiele osób w naszej organizacji potrzebuje już tej chwili wytchnienia.
Nie możemy przesadzić. Nie chcemy przesadzić. Dlatego w nadchodzących latach będziemy realizować ten wzrost bardziej poziomo, poprzez rozwój grupy kapitałowej, budowanie spółek celowych i zakładanie, a może nawet przejmowanie studiów developerskich. Chcemy w ten sposób odciążyć nasz zespół wydawniczy, by mógł skupić się na procesach – ich optymalizacji oraz korzystaniu z wcześniejszych doświadczeń, które zaowocowały sukcesem podczas tworzenia kolejnych produkcji.
Niedawno przedstawiliście nową strategię działania. Jakie są jej najważniejsze założenia?
Naszym celem na najbliższe dwa lata jest po raz kolejny przeskalowanie naszego biznesu. Chcemy znacząco rozbudować grupę kapitałową i poszerzyć nasze kompetencje. Zamierzamy wydawać 2-3 duże projekty rocznie. Duże, a więc takie jak „Ghostrunner” – z budżetami przekraczającymi 20 mln zł. Oczywiście to wszystko nie wydarzy się samoistnie. Naszym pierwszym krokiem będzie więc rozpoczęcie nowych projektów oraz znalezienie do nich partnerów, itp. Zdajemy sobie sprawę z tego, że regularne wydawanie takich gier będzie od nas wymagało wspięcia się na wyżyny w obszarze kwalifikacji i podejmowanych działań. Reasumując, do naszych strategicznych założeń należą teraz: poszerzanie kompetencji, rozbudowa grupy kapitałowej i uruchomienie dużych projektów.
To jednak nie wszystko. W nadchodzących latach chcemy też jeszcze bardziej poprawić naszą pozycję na rynkach międzynarodowych. Zamierzamy stać się firmą rozpoznawalną jako wydawca potrafiący pomóc developerom zrealizować ich marzenia o grach, które staną się hitami. To jest kierunek, który sobie obraliśmy, a nasza nowa strategia stanowi kolejny krok do jego realizacji.
Zostaw komentarz