EmployPlan, czyli platforma do budowania zespołów IT. Roch Mamenas chce zrewolucjonizować rynek startupów w Polsce

Zaczynałeś pracę w jednych z największych korporacji IT na świecie – Fujitsu i Accenture. Wiem, że obie mają dość wysoki próg wejścia i można powiedzieć, że współpracują z nimi najlepsi. Jak wspominasz te firmy?

Będąc szczerym, to nie sądzę, że te firmy mają wysoki próg wejścia. W Accenture pracuje teraz pół miliona osób. Gdyby wziąć pod uwagę, że na świecie żyje 7,6 miliarda, okazałoby się, że pracuje tam 1 na 13 tys. osób. To są bardzo duże firmy, nie powiedziałbym jednak, że są elitarne, bo o jakiej elicie mówimy, jeśli jest 500 tysięcy ludzi dokładnie takich samych jak Ty? To się zresztą też tyczy innych podobnych molochów, jak np. Google czy Facebook, w których też pracuje po kilkaset tysięcy osób. Jeśli chodzi o Fujitsu, muszę przyznać, że nie wykonywałem w firmie wielkich projektów, po prostu byłem kimś w rodzaju IT services, który kieruje ruchem w IT i administruje siecią.

To jak to się stało, że w pewnym momencie zacząłeś pracować dla szwajcarskich banków i startupów?

W Accenture pracowałem na projekcie dla mBanku. W tym czasie brałem też udział w rekrutacji do szwajcarskiej firmy, która poszukiwała konsultantów informatycznych do wdrażania szwajcarskiego systemu bankowego Avaloq, w bankach na terenie DACH. Zacząłem szukać wśród znajomych, czy któryś z nich tam pracuje i okazało się, że… kolega kolegi mieszkał w tym samym mieszkaniu, w którym ja mieszkałem w Hiszpanii – w trakcie studiów. Tak ogromny zbieg okoliczności szybko sprawił, że złapaliśmy kontakt. Pomagał mi przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej, ale ponieważ byłem wtedy otyły, to ostatecznie pracy nie dostałem. Stało się tak dlatego, że stanowisko, na które aplikowałem, miało być dosyć reprezentatywne. Co ciekawe dowiedziałem się o tym lata później – ze źródła wewnętrznego – gdy schudłem. Niemniej ów znajomy właśnie miał przenosić się do Szwajcarii. Zaproponował, że pozna mnie z człowiekiem zajmującym się projektem dla szwajcarskiego oddziału banku Coutts. Miałem, z tego, co pamiętam, cztery rozmowy kwalifikacyjne. Wziąłem kredyt, by przez pierwszy miesiąc utrzymać się w Szwajcarii, spakowałem się i tydzień później już tam byłem. Potem był projekt dla innego banku, a następnie dwa startupy. Przez 5 lat w Zurychu nabywałem doświadczenie, które, mnie zdefiniowało. Wróciłem do Polski i skupiam się na swoich startupach, tzn. na EmployPlan, a teraz dochodzi jeszcze Clanhouse. Chciałem rozwinąć scenę startupów IT w kraju.

Zupełnie bez ironii, można w Twoim przypadku mówić o bodyshamingu, jeśli chodzi o tę pierwszą szwajcarską firmę. Nie zostać zatrudnionym, tylko i wyłącznie przez wzgląd na aparycję?

Cóż, szwajcarskie firmy mają dość duże wymagania względem wyglądu swoich konsultantów. Pracowało tam też trochę otyłych ludzi, ale nie jako konsultanci. Ci to byli przystojni panowie i ładne panie – pod krawatem i w koszulach, z drogim zegarkiem. Za bardzo nie wpisywałem się w te ich standardy. Dzisiaj mam wrażenie, że nigdy nie pasowałem do tego środowiska, i wyglądałem w nim lekko komicznie. Cóż, niemniej skończyło się dobrze. Zamiast otrzymać pracę konsultanta, trafiłem bezpośrednio do banku w samym Zurychu.

Czy przez te pięć lat pobytu w Szwajcarii udało Ci się wynieść jakieś doświadczenie bądź wartości, które z powodzeniem można przełożyć na polski rynek

Są pewne plusy i minusy szwajcarskiej kultury organizacyjnej. Na pewno drażni duża hierarchia i niemożność sprzeciwiania się autorytetom. Jako że kierownictwo w firmach to zwykle osoby 50+ to charakteryzuje ich typowa mentalność boomerów – ten kto pracuje najdłużej, powinien zarabiać najwięcej. Z drugiej strony jest tam ogromna otwartość wewnętrzna, niespotykana na rynku polskim. Szwajcarskie firmy dzielą się wszystkim ze swoimi pracownikami i wiele organizacji ma otwarte dyski sieciowe z fakturami. Inna sprawa to ogromny pragmatyzm. W Polsce dużo robi się dla zasady, a Szwajcarzy robią to, co się opłaca. Z technicznych rzeczy można uzyskać ogromną wiedzę obserwując, co robi rząd w tematach innowacyjności czy wspierania firm. Szwajcarzy np. też mają 500+ tyle że wydawane w formie odpisów od podatku dochodowego zamiast do ręki, więc otrzymują je tylko ludzie, którzy uczciwie pracują. Inna sprawa, na bezrobociu otrzymuje się 80% średniej pensji z ostatnich 12 miesięcy, co może się wydawać ogromnym socjalizmem, ale z drugiej strony od bezrobotnego oczekuje się, że będzie raportował minimum 30 aplikacji miesięcznie i że nie może odmówić oferty pracy. Z tego powodu osoby bez pracy szybko ją znajdują, a państwo przeznacza na ten cel znacznie więcej pieniędzy.

Czym dokładnie jest EmployPlan?

Oprogramowanie do zarządzania umiejętnościami, który obraca o 180 stopni podejście do wiedzy w firmie. Uznaliśmy, że współczesne systemy do administrowania skillsami mają cztery główne wady, które trzeba naprawić. Chodzi tu przede wszystkim o to, że:

• Trzeba je aktualizować, a to wiąże się najczęściej z obowiązkiem wypełniania gigantycznych ankiet co pół roku po stronie pracownika.
•  Większość takich ankiet to określenie siebie w skali 1-5. Jest to jednak nieefektywne, bo ludzie notorycznie źle oceniają własne umiejętności – gorzej niż patrzą na to menedżerowie.
• Dane nie mają żadnego odniesienia do tego, co się dzieje w firmie i jakie umiejętności są potrzebne na danym stanowisku.
• Nauka i rozwój osobisty są rzadko zauważalne.

Wzięliśmy się do pracy, czego wynikiem jest EmployPlan. W aplikacji pracownik wpisuje swoje osiągnięcia, doświadczenie, ukończone kursy, przeczytane książki, a system określa na tej podstawie poziomy umiejętności. Dzięki temu nie trzeba kazać ludziom co jakiś czas wypełniać ankiet. Jeśli ktoś np. ukończy jakiś nowy kurs – wystarczy, że odhaczy go w EmployPlanie. Plus, jako że platforma połączona jest z systemem do planowania zaangażowania ludzi, to dane te można od razu wykorzystać, żeby wytyczyć, kto pracuje przy danym projekcie, kogo trzeba zatrudnić itp. Do tego udostępniamy też system pokazujący, czy poszczególne osoby pasują do swoich stanowisk na podstawie ich umiejętności. Dzięki temu można podjąć oparte na danych decyzje, w jakie szkolenia zainwestować 

Zacząłeś skupiać się na doradzaniu startupom IT i początkującym programistom. Tak powstał Clanhouse. Skąd się wziął ten pomysł, idea?

Zaczynaliśmy jako aplikacja, która pomaga deweloperom uczyć się i rozwijać umiejętności. Trafiliśmy na grupy facebookowe, które były przepełnione młodymi programistami, którzy dopiero się uczą, ale nie mają dostępu do projektów, by nabyć praktycznego doświadczenia. Z drugiej strony, ponieważ go nie mają, to nie mogą znaleźć pracy. Po jakimś czasie, gdy zmieniliśmy profil, a EmployPlan stał się aplikacją do pomagania przypisywania ludzi do firm czy zespołów. To pokazało nam, że w sumie można by było taką funkcjonalność wykorzystać, aby przypisać właśnie obce sobie osoby i stworzyć z nich zespoły umożliwiając im nabycie realnego doświadczenia w pracy w grupie. Tym samym staliśmy się swoim własnym klientem. Ludzie deklarują swoje umiejętności, a my na tej podstawie jesteśmy w stanie stworzyć zespoły na interaktywnym dashboardzie. Oni między sobą wyznaczają przedstawiciela, który będzie ich team liderem i będzie łącznikiem pomiędzy grupą a nami. Dodatkowo my także monitorujemy postępy i gdyby była potrzebna pomoc, bo np. zespół sobie nie radzi czy pojawiają się nieaktywni ludzie, to interweniujemy. Dodajemy nowe osoby czy “podbijamy” tych, u których dostrzegamy umiejętności liderskie, widząc, że np. są oni w stanie poprowadzić inny zespół. W tym wszystkim prawa autorskie należą do ludzi, także liczymy na to, że rozwiną się też z tego startupy.

Dlaczego uważasz, że w Polsce nie ma inwestorów, którzy inwestują w pomysły i co to dokładnie oznacza?

W Polsce venture capital ma uczulenie na pomysły. W praktyce, żeby uzyskać sensowne wsparcie finansowe w funduszu VC, trzeba mieć minimum 20 tys. zł przychodu miesięcznego. Jeśli tego nie masz, zapomnij, że dostaniesz jakiekolwiek pieniądze. Możesz poszukać anioła biznesu i on coś tam zaproponuje, ale zwykle zaoferuje niewielkie pieniądze za duży procent. Przygotuj się zatem, że przez cztery miesiące będziesz szukał kogoś kto da Ci 100 tys. zł za np. 40% firmy. Już lepiej ten czas poświęcić na próbę zbudowania czegoś samemu. Dużym problemem, co może wydawać się zaskakujące, są dotacje unijne. Dlaczego? Dawanie pieniędzy powoduje, że nasz kapitał jest leniwy. Przykładowo w USA, fundusze polują na najbardziej obiecujące startupy na niskim stadium, bo wiedzą, że mogą zaoferować im mniej, i zaraz inny fundusz ich podkupi i będą musieli przepłacić. Klasyczne warunki rynkowe. Jeśli startup nie “wypali”, można się szybko wycofać. 

U nas z kolei fundusze najpierw kierują na dotacje i zapraszają dopiero wtedy, jak startupy będą już przez te dofinansowania “odfiltrowane”. Jednak cały proces pozyskiwania dotacji to ogromna papierologia. Trzeba się na nie przygotowywać kilka miesięcy albo skorzystać z usług firm, które się tym zajmują. To z kolei nierzadko wydatek rzędu 20 tys. zł plus procent od dotacji. Nie każda firma też się kwalifikuje, 90% ludzi z projektami SaaS nie ma co liczyć na żadne wsparcie. Kto normalny zdecyduje się prywatnie na taki wydatek, jeśli nawet nie ma gwarancji, że te dotacje uzyska, bo kolejka jest gigantyczna? Dofinansowania przy tym skonstruowane są tak, że zwyczajnie palą pieniądze. Instytucji Państwowych nie obchodzi, jak fundusze zostaną wydatkowane, a tylko czy papiery się zgadzają. To polskim VC nie przeszkadza, bo to nie ich pieniądze. Efektywność wykorzystania kapitału bliska zeru. W ten sposób jedyne firmy, które mają szansę odnieść sukces to proste sklepy e-commerce i marketplace, bo tylko one w większości mają szansę dotrwać do serii A bez pieniędzy. Popatrz teraz na największe polskie startupy IT – okaże się, że góra to praktycznie same marketplace’y.

Przy doradzaniu startupom IT kładziesz dosyć mocny nacisk na sprzedaż – zwłaszcza coldmailing i kontakt telefoniczny. Dlaczego?

Przyznam, że tak nie do końca. Mogę mieć pozytywne doświadczenie z coldcallingiem, bo produkuję startup B2B. I ze startupami B2B – jako że są kierowane do firm, nawet jak jesteśmy dobrze połączeni – to liczba klientów z tych znajomości jest bardzo ograniczona. Możemy zdobyć takim sposobem jednego czy dwóch klientów, a reszty trzeba szukać na rynku. Tylko że do ludzi jest trudno dotrzeć. Wtedy najlepiej sprawdza się chwytanie za słuchawkę. Wówczas ludzie mają mniejszą szansę uciec od rozmowy. (śmiech) Przy startupie B2C z kolei tworzy się community hype np. na grupach facebookowych, Twitterze, Reddicie czy Wykopie i nakręca się na produkt, którego jeszcze nie ma. Ludzie przez kilka miesięcy opowiadają, że tworzą produkt, a zainteresowani ich obserwują. Dopiero później wypuszcza się go na rynek, do już zbudowanej społeczności, która tego produktu wyczekuje. 

Mogą Cię zainteresować

Do 2025 roku sektor IT będzie odpowiadał za 20% zużycia globalnej energii. Projekt This Page Is Green to odpowiedź na ten problem

10 błędów, jakie popełniają startupy w kontaktach z inwestorami

Na Wykopie napisałeś, że zanim zaczniesz coś robić, musisz wiedzieć, jak na tym zarabiać. Stwierdziłeś, że jeśli na pytanie – jak na tym zarobię – odpowiadasz – reklamy, to właśnie przegrałeś. Co przez to rozumiesz? 

My profil firmy zmienialiśmy pięć razy. Za każdym razem stwierdzaliśmy, że to się nie uda, choć mieliśmy już model biznesowy, a teraz są firmy, które nawet nie wiedzą, jak będą na czymś zarabiać, a się w to pchają. Są naturalnie portale, które zarabiają na reklamach, typu Facebook, Google, ale to są raczej wyjątki wynikające z monopolu. Żeby rozwinąć firmę, trzeba mieć model biznesowy, bez niego nie jesteśmy w stanie pójść dalej. 

Startupy często składają się z małych zespołów, czasem jednoosobowych. Jak tu zatem pogodzić tworzenie jakiegoś projektu bądź produktu ze sprzedażą? 

„Prowadzenie startupów jest jak żucie szkła i patrzenie się w przestrzeń. W pewnym momencie kończy się patrzenie w przestrzeń, ale żucie szkła trwa wiecznie” – słowa mistrza Muska. O co chodzi w tym cytacie? Żucie szkła jest tym, czego się nie lubi, ale czymś co trzeba zrobić, żeby osiągnąć sukces. A prawda jest taka, że w małych startupach każdy zajmuje się wszystkim i nie ma, że boli. Patrzenie w przestrzeń to natomiast wiele miesięcy i lat, gdy pracujecie nawet nie wiedząc na co bo nie widać ani cienia szansy na sukces. Tutaj pada najwięcej firm. Upartość – w porównaniu do talentu czy wiedzy – to cecha, która gwarantuje sukces.

W przypadku błędów startupowców zwracasz dużą uwagę na te umiejętności sprzedażowe czy kwestie techniczne. A co z budowaniem zespołów? Znam wiele ambitnych osób, które mają ciekawe projekty, lecz trudno jest im pozyskać cofounderów czy współpracowników.

Wtedy można ich skierować do Clanhouse’u. (śmiech) Co do tworzenia zespołów, to tak naprawdę kwestia wieloletniego “obijania się”. Trudno jest budować startup bez żadnego doświadczenia zawodowego, wiedzy, umiejętności komunikowania się z drugim człowiekiem i kompetencji miękkich. Bez obycia w firmach przez minimum kilka lat, nie będziesz nawet wiedział kto byłby najlepszym potencjalnym co-founderem dla Ciebie. Do tego potrzebne jest doświadczenia w pracy projektowej.

Jak poprzez Clanhouse chcesz pomagać programistom i startupowcom?

Po pierwsze, na rynku mamy dosyć patologiczną sytuację. Seniorów jest garstka i ci potrafią dostawać gigantyczne pensje, natomiast na jedną ofertę pracy juniora potrafi odpowiedzieć sto i więcej osób. W związku z tym istnieje obawa, że rekruterzy nawet nie przeczytają ich CV. My w Clanhouse obchodzimy ten cały proces rekrutacyjny. Osoba, która radzi sobie u nas bardzo dobrze, może w ciągu miesiąca dostać nawet 5 odpowiedzi z propozycjami od firm. Po drugie, bardziej sentymentalnie, budujemy społeczność startupową i sprawiamy, by ci ludzie razem w grupie pracowali i coś stworzyli. Jak rzuci się kulę śnieżną i kilka zespołów powstanie, to później nawet jak zespół zacznie realizować swoje indywidualne rzeczy, to będą uczyć następne i rozwijać nową warstwę sceny startupowej.