Kryzys benefitów pracowniczych czy zwyczajne zderzenie z rzeczywistością

Wielka Rezygnacja nie zaczęła się nagle

W 2021 roku w USA ponad 47 milionów ludzi zrezygnowało ze swojej dotychczasowej pracy. Ten trend nadal się utrzymuje i nazywany jest Wielką Rezygnacją. Głównym motorem zmian jest niewątpliwie pandemia, która zmieniła nie tylko sposób, ale też stosunek pracowników do pracy. Dla wielu nagła zmiana stylu życia potęgowana przez stres i zmęczenie stała się powodem szukania nowego zajęcia (48% Millenialsów i Generacji Z zadeklarowało, że poziom stresu w trakcie pandemii poszybował w górę, źródło: nrc.infogram.com). Co ważne dla zrozumienia tego zjawiska — nie chodzi tu po prostu o lepiej płatną pracę. Warto dodać, że wiele takich przypadków miało miejsce dzięki większej dostępności pracy zdalnej, w elastycznych godzinach pracy i na atrakcyjnych finansowo warunkach.

Anthony Klotz, profesor z Texas A&M University w wywiadzie dla portalu cnbc.com podsumowuje ten ruch jako “nie tylko zmianę pracy albo całkowitą rezygnację z niej (np. żeby poświęcić się rodzinie); tu chodzi o przejęcie kontroli nad swoim życiem zawodowym i osobistym, gdzie podjęcie drastycznej decyzji o rezygnacji staje się drogą do realizacji tego celu”. Pandemia była momentem, w którym ludzie zmieniali branże, douczali się w kierunkach, o których myśleli wcześniej, zakładali własne biznesy. 

Już przed pandemią, standardowy Multisport, owocowe czwartki, pingpongowe środy, etc., stawały się memem. Nie wszyscy managerowie jednak zdawali się to zauważać i odpowiednio reagować. Pandemia i jej wpływ na oczekiwania względem pracy stały się dla nich bolesnym zderzeniem z nową rzeczywistością. 

Powody i potrzeby leżące u podstaw Wielkiej Rezygnacji powinny być momentem refleksji dla managerów i zarządów, bo  trend ten, choć został napędzony przez pandemię, na pewno z nią nie ustanie. Można przyjąć, że pandemia była katalizatorem już wcześniej istniejących potrzeb i przyspieszyła przemiany, nie tylko dotyczące organizacji pracy, ale też oczekiwań w relacji pracownik-pracodawca. Dlatego warto zadać sobie pytanie: jaką realną wartość, odpowiadającą na te potrzeby, pracodawca jest w stanie dać pracownikowi?

Elastyczność to teraz “must”

Bardzo dużo mówi się o zachowywaniu mitycznego work-life balance. Tyle że w praktyce obie te sfery są od siebie zależne i zawsze się przenikają. Praca jest częścią życia, a nie czymś odrębnym. Po prostu w życiu potrzebujemy miejsca na coś więcej niż praca, stąd to sformułowanie wydaje się niefortunne, zwłaszcza biorąc pod uwagę jego szeroką adaptację.

W pandemii wiele firm przeszło na model pracy zdalnej, jednak bez przygotowań i treningu ten proces okazał się nie tylko mozolny, ale też stresujący dla zaangażowanych. Stres z kolei przekładał się na życie prywatne. A po okresie adaptacji, część firm chciałaby, żeby pracownicy wrócili do biura w pełnym wymiarze godzin. W tym myśleniu brakuje dostrzeżenia arcyważnego puzzla: perspektywy samego pracownika. 

Powrót do biura nie oznacza automatycznego powrotu do oddzielenia pracy od życia prywatnego. Zanim zaczniemy romantyzować powrót do pracy stacjonarnej, warto postawić pytanie — czy praca z biura i dojazdy do niego rzeczywiście zapewniały ludziom równowagę w tym obszarze? Ludzie poświęcili ogrom czasu i energii, a często również środków do adaptacji do nowego trybu pracy, dostosowali do niego swoje życie i dostrzegając jego benefity, nie są i nie będą chętni powrotom. Pandemia okazała się być wyzwalaczem poważnej zmiany w rozumieniu balansu na linii praca — pozostałe zajęcia w życiu, gdzie praca jest komplementarna do życia prywatnego, a nie odwrotnie. Tym samym, elastyczność stała się realną walutą na rynku pracy, a prawdziwy work-life balance, który pracodawca może zapewnić pracownikowi, powinien zostać wyrażony poprzez zaufanie i współpracę na partnerskim poziomie, a nie w tęsknocie za biurowym życiem, które dla wielu branż nigdy nie wróci już do stanu sprzed pandemii. 

Wyjście naprzeciw przedsiębiorczym ambicjom

Jedną z głównych przyczyn Wielkiej Rezygnacji jest rewaluacja celów albo szukanie dla siebie nowej ścieżki, często też chęć otwarcia własnego biznesu. Jednak prowadzenie własnej działalności, zwłaszcza jeśli dążymy do skali, wiąże się ze zmianą obowiązków, masą formalności i niepewności, która napędza dodatkowy stres. Nowe przedsięwzięcia często zaczynają się również od mniejszych projektów, które mogą nie spełniać wielkich ambicji. Szukając talentów i specjalistów, firmy mogą jednak wychodzić naprzeciw ich przedsiębiorczemu podejściu. Przykładem takiego benefitu może być ELP Coins — wirtualna waluta służąca do nagradzania zaangażowania w rozwój firmy i doceniania lojalności. Benefit przeznaczony jest dla managerów  i seniorów, którzy przyczyniają się do rozwoju firmy w sposób znacząco przekraczający swoje obowiązki. To wyróżnienie jest jasnym komunikatem na forum firmy i poza nią: “Widzimy Twoją pracę i to jak przyczynia się do rozwoju naszej organizacji, doceniamy ją i nagradzamy”. Docelowo chcemy przekazać 15% udziałów EL Passion w ręce pracowników. 

Dla firm cyfrowych i pracujących zdalnie zaangażowanie jest paliwem napędzającym ich działalność – teraz bardziej niż kiedykolwiek. Zaangażowanie jest odnawialne, ale nie oznacza to, że nie można go w pewnym momencie wyczerpać. Tak jak płomień olimpijski, musi być chronione. Zaangażowani pracownicy osiągają lepsze wyniki, doświadczają mniejszego wypalenia i dłużej pozostają w swoich organizacjach. Polecam tę strategię innym szefom, którzy rozwijają firmy na rynkach pracownika, jakim nadal jest branża IT w Polsce.

Reakcja organizacji na realne potrzeby pracowników

Nadal zbyt częste w organizacjach jest szukanie inspiracji o benefitach u konkurencji, żeby talenty zdobywać, ale niekoniecznie już dbać o te, które udało się zdobyć. Pozyskiwanie nowych pracowników jest niezbędne dla rozwoju organizacji, ale dbałość o tych już obecnych jest dla tego wzrostu tak samo lub nawet bardziej kluczowa. 

Warto stworzyć pracownikom możliwość i przestrzeń do swobodnego dzielenia się spostrzeżeniami, pomysłami i pytać, jakie są ich potrzeby, co można ulepszyć, jak te potrzeby zmieniają się w czasie. Tu dobrym przykładem znowu może być pandemia i początki pracy zdalnej. To do obowiązku pracodawcy powinno należeć zapewnienie niezbędnego sprzętu do wykonywanej pracy: jaki to sprzęt? Jeśli istnieje budżet rozwojowy, zadajmy sobie pytanie, czy zasady przyznawania go korespondują z tym, jak pracownicy chcą z niego korzystać i jeśli nie, to czy jesteśmy w stanie wyjść im naprzeciw? 

Rozpoczynając pracę w nowej firmie i w roli CEO w czasie kryzysu, jaki nastał w organizacji i części branży na początku pandemii, zamiast szukać makro-trendów, benchmarków i inspiracji na zewnątrz, skupiłam się na wnętrzu firmy. Rozmowy, które przeprowadziłam z każdym pracownikiem firmy w ciągu 2 miesięcy, były znaczącym wkładem w strategię — jak wrócić biznesowo na dobre tory, poprzez głównie zmianę organizacji pracy zespołu na lepszą. Nie musisz czekać na kryzys w Twojej firmie, aby zacząć wsłuchiwać się w problemy i pomysły zespołu. Najlepiej zacznij już dziś — i w formie otwartych, zorganizowanych konsultacji i w formie anonimowych pomysłów i uwag. To daje możliwość zabrania głosu nie tylko tym najodważniejszym, ale również tym, którzy, choć mają ciekawe przemyślenia, nie chcą się z nimi wychylać.

Słuchanie pracowników i odpowiadanie na ich potrzeby to nie tylko nieocenione źródło wiedzy, ale też pragmatyczne narzędzie wzmacniające zaangażowanie i poczucie przynależności, które bezpośrednio wpływa na staż pracowników w firmie. Tak naprawdę o to w tym chodzi: żeby słuchać ludzi, którzy tworzą naszą organizację. Dbając o ich potrzeby, dajemy jasny sygnał, że jest to relacja rzeczywiście dwustronna, czyli partnerska.