Jako 26-latek, kierował marketingiem w 36 krajach. Teraz sprawi, że zamówisz samolot przez aplikację

27.10.2017 AUTOR: Daniel Kotliński

Paul (a właściwie Paweł) Malicki tworzył pierwsze kompleksowe strategie produktów mobile-only, kiedy w Polsce kolejny rok z rzędu eksperci przewidywali nadejście “roku mobile” – nie bardzo wiedząc, co miałoby to oznaczać. W wieku 26 lat wprowadził easyTaxi – firmę zasilaną przez Rocket Internet, obecną dziś na 36 rynkach – na Filipiny, a po zaledwie 2 miesiącach został globalnym szefem marketingu i przeniósł się do Brazylii.

Inwestował i doradzał startupom z całego świata, laureat 30 under 30  Forbesa. Od roku buduje od zera własną aplikację – Flapper umożliwia zamawianie prywatnych samolotów na obszarze południowo-wschodniej Brazylii. Niedawno opublikował 350-stronnicową książkę na temat mobile marketingu, The Chief Mobile Officer’s Guide to Growth (Amazon).

Nasza rozmowa na Skype trwała zaledwie 35 minut, udało się ją wcisnąć między kolejne spotkania Malickiego. Nastawiony na osiąganie celów i dynamiczny wzrost własnego produktu, Paul sprawia wrażenie opanowanego, skromnego, pewnego siebie.

W jaki sposób tak młody człowiek osiąga tak wielki sukces, w tak krótkim czasie? Paul zdradza, że jego wysiłek okupiony jest świadomie wybraną samotnością. – Jeżeli chcesz osiągnąć coś naprawdę wielkiego, nie ma innego wyjścia – stwierdzi.

Zapraszamy do fascynującej lektury! A jeśli ty lub twoja firma myślicie o wejściu na rynki Ameryki Południowej, koniecznie skontaktujcie się z Paulem. Jest nieocenionym źródłem wiedzy na temat tamtejszej kultury biznesu – profil na LinkedIn.

 

Daniel Kotliński, Marketing i Biznes: Opowiedz o tym, co robiłeś przed rozpoczęciem pracy w easyTaxi.

Paul Malicki, CEO Flapper: Od zawsze miałem silną potrzebę eksplorowania świata, dlatego bardzo zależało mi, żeby studiować za granicą. W trakcie studiów z zarządzania na Uniwersytecie Warmińsko-Mazurskim, udało mi się wyjechać na rok do Szwecji. Potem trafiłem na SGH w Warszawie i znów rok za granicą – tym razem na Tajwanie. Pracę magisterską zdawałem u Leszka Balcerowicza, ale nie udało jej się oddać na czas – z tego powodu nie mogłem już wrócić na Tajwan, więc… znów Szwecja.

Znajomy z poprzedniej wymiany w tym kraju zaproponował mi pracę – zależało im na kimś, kto zna język polski. Duego było swojego rodzaju Tinderem, tylko bardziej społecznościowym. Po roku jednak nie udało się osiągnąć znaczących wyników, więc zacząłem rozglądać się za czymś nowym.

Azja cię potrzebowała.

Tak, tęskniłem za tamtejszą kulturą. Przeniosłem się więc na Filipiny, gdzie dostałem się do AllFamous Digital. To była agencja specjalizująca się w marketingu społecznościowym, zwłaszcza w obszarze analityki.

Pokochałem Filipiny.

Budowałem network i regularnie spotykałem się ze środowiskiem startupowym, w końcu na jednej konferencji poznałem ludzi z easyTaxi – zdradzili, że chcą wejść na ten rynek. Najpierw pomagałem im się “zainstalować”, bardziej w charakterze doradcy, a potem zatrudnili mnie na stanowisko Country Managera.

I wystarczyły dwa miesiące, abyś został awansowany na globalnego dyrektora marketingu?

Choć z dzisiejszej perspektywy rok 2013 może wydawać się niezbyt odległy, to w świecie digital marketingu dokonała się w tym czasie prawdziwa rewolucja. Wtedy naprawdę niewiele osób dobrze to rozumiało, tym bardziej w krajach wschodzących.

Razem z moim współpracownikiem zbudowaliśmy w błyskawicznym tempie rynek praktycznie od zera. Mieliśmy bardzo precyzyjną strategię docierania kanałami cyfrowymi poprzez adWords i Facebook Ads – używanie aplikacji mobilnych na Filipinach nie było wtedy czymś oczywistym…

Łączyłeś te działania z offline’em.

Na tego typu rynkach, word-of-mouth jest kluczem do sukcesu. Wiele naszych akcji w rodzaju guerilla marketingu stało się viralami, roznosząc wieść o aplikacji znacznie szybciej i efektywniej (niski koszt pozyskania użytkownika), niż gdybyśmy skoncentrowali się tylko i wyłącznie na działaniach w sieci. Rzeczy, które wymyślaliśmy – jak choćby z lokalną celebrytką, posiadającą 8-milionowy fanbase w social mediach, która przez cały dzień woziła użytkowników – są powtarzane i reprodukowane po dziś dzień.

Pamiętasz, jak dużym budżetem dysponowaliście?

Ponad 1,5 miliona dolarów rocznie.

Można się pobawić.

Mieliśmy całkowitą dowolność – mogliśmy zatrudniać, kogo chcieliśmy, kupować media i od podstaw kształtować strategię. Ale jednocześnie natrafialiśmy na trudności, z którymi raczej żaden markter w Polsce nie musi się mierzyć.

Lokalny folklor?

W pewnym sensie. Pamiętam spotkanie z szefem jednej z korporacji taksówkarskich w Manilii, który pojawił się uzbrojony w pistolet i granat…

Słucham?

Mówiąc łagodnie, nie podobały mu się warunki, na jakich chcieliśmy współpracować. Grożono nam, wpływowi ludzie związani z naszym głównym konkurentem próbowali nawet doprowadzić do naszej deportacji z kraju.

Ten mój upór zrobił na centrali duże wrażenie – rynek był naprawdę ciężki, jak widać, pod wieloma względami. Szybko jednak zrobiło się u nas głośno i błyskawicznie wbiliśmy się do top pobieranych aplikacji na Filipinach.

W ten sposób trafiłem do Sao Paulo w Brazylii, gdzie znajduje się główna siedziba firmy.

Ile miałeś lat?

26.

Nie przytłoczyło cię to?

Łatwo nie było.

Już wtedy firma była po kilku turach inwestycyjnych na łączną kwotę ponad 45 milionów dolarów – to jest dużo. Dla tak młodego człowieka, jak ja, było to ogromne wyzwanie, ale też niesamowita szansa. Kiedy zaczynałem, działaliśmy w 12 krajach. W ciągu pierwszego roku mojej obecności byliśmy już w 36 z ilością pobrań przekraczającą 1,5 miliona, głównie w Brazylii i Kolumbii.

A kiedy odchodziłeś?

Około 25 milionów.

Praca w startupie nad aplikacją w Ameryce Łacińskiej – z czym to się je?

Przede wszystkim rynek jest zupełnie nieustrukturyzowany, i na aplikacjach nie zna się praktycznie nikt – a zaraz musisz obsłużyć 36 krajów. Moim najważniejszym zadaniem była więc edukacja pracowników i zbudowanie struktur, które umożliwiłyby zarządzanie lokalnymi zespołami.

Tam był naprawdę spory bałagan; pamiętam, że w Kolumbii na przykład funkcjonowaliśmy pod zupełnie innym brandingiem, niż w Brazylii! Brak globalnej koordynacji powodował nieefektywność w zarządzaniu zasobami i tworzeniem stabilnego wzrostu.

Pierwsza poważna decyzja świeżo upieczonego CMO?

Stworzyłem dwupłaszczyznowy model – centralny zespół, który odpowiadał za branding, performance, email marketing, push notyfikacje, czyli wszystko to, co można było zrobić w siedzibie, zaś na poziomie lokalnym zatrudnialiśmy mikrozespoły (do 3 osób), które koordynowały prace na miejscu, nawiązywały partnerstwa i trzymały rękę na pulsie.

 aplikacja na samolot

W każdym kraju działał taki mikrozespół?

Nie, były kraje, w których nie mieliśmy nikogo i działaliśmy na poziomie regionu.

Restrukturyzacja zespołu przyniosła efekty.

Zdecydowanie. Co tydzień mieliśmy “global call”, zaś raz w miesiącu rozmawiałem z każdym zespołem z osobna. Nauczony doświadczeniami pracy na Filipinach wiedziałem, że kompetencje cyfrowe najlepiej skoncentrować, zaś teamom lokalnym dać większą dowolność w kształtowaniu działań offline. Taki układ umożliwiał szybką skalowalność.

Ciekawi mnie, jak wygląda świadomość technologiczna w Brazylii?

Tutaj marketing cyfrowy wciąż jest stosunkowo nowy. Nadal największe budżety idą w “big media”; telewizję, outdoor, prasa tradycyjna. Osobiście wydaje mi się, że pod tym względem Polska jest bardzo do przodu.

Jest jeden kraj w Ameryce Południowej, który stanowi wyjątek – Argentyna. Tamtejszy rynek, głównie dzięki wsparciu outsourcingowemu w Hiszpanii, zdążył nieco okrzepnąć.

Brazylia jest jednak ciekawym rynkiem z tego względu, że to olbrzymi, kontynentalny kraj, więc jeżeli chcesz coś tutaj zdziałać, to i tak potrzebujesz zasobów porównywalnych z ekspansję globalną. I rzeczywiście, każdy duży startup, który zdołał się wybić, od razu działa z myślą “go global”.

Niska świadomość technologiczna wynika pośrednio także z wciąż niewielkiej penetracji technologią. Jako CMO, musiałem naprawdę dużo nauczyć się od strony technicznej i analitycznej, bo różne “patenty” (jak tracking taksówek w apce) tutaj praktycznie nie istniały. Trochę to hakowaliśmy (śmiech).

Kiedy odszedłeś z easyTaxi?

Po 3 latach.

Zabrakło wyzwań?

Nie, nigdy. Naprawdę, nigdy mi się tam nie nudziło. Praca w tak zróżnicowanym kulturowo środowisku sprawia, że wyzwań nie zabrakło nigdy. Jako CMO, byłem też odpowiedzialny za budowanie strategicznych partnerstw – choćby z Telefoniką czy Samsungiem (chodziło o preinstalowanie aplikacji w smartfonach), więc praca dawała mi mnóstwo satysfakcji.

No ale… Uber. Ich wejście na rynek i eksplozja wzrostu była nie do zatrzymania. Niemal w jednej chwili biznes z dnia na dzień zaczął iść w dół. A naszym strategicznym inwestorem był Rocket Internet, przez który mieliśmy w zasadzie związane ręce w kwestii pozyskania nowych funduszy. Nikogo nie interesowało wejście po nich.

Dlaczego?

Rocket ma taką strukturę, że bardzo ciężko dołączyć do nich jako inwestor; pozostawiali sobie decyzyjność, a do tego są konkurentami wielu dużych funduszy, zwłaszcza w Azji, jak Softbank, Tiger czy Rakuten.

3 lata temu niewielu sobie jeszcze zdawało sprawę, że Uber urośnie do takich rozmiarów.

W tym czasie miałem już zbudowaną sporą sieć kontaktów. Zacząłem równolegle współpracować właśnie z Flapperem – aplikacją umożliwiającą zamawianie helikopterów tak, jak taksówki.  

Czyli?

Dwóch Rosjanów, mieszkających w Sao Paulo. Do Brazylii trafili jako przedstawiciele startupu z obszaru fintech – brakowało im kompetencji z zakresu mobile marketingu i launchowaniu produktu.

Techniczni?

Jeden był programistą, drugi zajmował się rozwojem biznesu. Szybko doszliśmy do wniosku, że koncentracja na samych helikopterach jest bez sensu i zrobiliśmy pivot w stronę prywatnych odrzutowców i awionetek. Zrobiliśmy serię walidacji, potwierdziło się, że w tym kierunku chcemy podążać.

W ciągu dnia dyrektor marketingu w wielomilionowym startupie, wieczorami rozwijający własny biznes?

Jakiś czas to trwało, ale nie mogło wiecznie. W EasyTaxi zostałem jako akcjonariusz, i dołączyłem do zespołu founderskiego Flappera.

Opowiedz o szczegółach. Działacie w całej Ameryce Południowej?

Działamy tylko w Brazylii, w południowo-wschodniej części. Mieści się tu ok. 40% populacji kraju. Zależy nam, aby koncentrować się na krajach wschodzących – w dalszej kolejności myślimy o Kolumbii czy Meksyku, ale najpierw musimy stabilnie stanąć na nogach tutaj.

I ten rynek brazylijski rzeczywiście jest na tyle duży, aby taka apka miała sens? Wydaje mi się, że odbiorcą jest klient bardzo zamożny.

Brazylia jest drugim największym rynkiem lotnictwa prywatnego na świecie, tuż po USA. Przy czym dysproporcja między nimi dwoma jest duża, a między USA a resztą świata wręcz absurdalna. To jest zupełnie inny świat!

Dzisiaj rynek działa w ten sposób, że dzwonisz do odpowiedniej firmy, mówisz, skąd dokąd, i oni to organizują. Jest drogo – lot z Sao Paulo do Rio kosztuje ok. 25 tysięcy złotych. W samej Brazylii korzysta z tego 300 tysięcy osób.

To nie jest mało, ale chcemy go powiększyć. Oprócz usługi wynajęcia całego samolotu, wdrażamy także model sharing economy, gdzie płacisz za siedzenie. Jeżeli dodać do tego ułatwienie procesu płatności i rezerwacji, dodatkowe benefity, takie jak raty czy klub lojalnościowy, to nasze estymacje pokazują, że potencjalny rynek to w gruncie rzeczy 2,7 miliona potencjalnych klientów.

Nie tylko ulepszamy to, co istnieje, ale także zmieniamy cały sposób, w jaki to teraz funkcjonuje.

Pozostaje kwestia klasycznego problemu, kiedy chodzi o budowę marketplace’u. W jaki sposób zrównoważyć podaż z popytem, tak, żeby utrzymać się na rynku?

Liczy się czas – trzeba to zrobić szybko. W easyTaxi, jak użytkownik nie mógł znaleźć taksówki raz, najczęściej nigdy więcej nie powracał do aplikacji. W naszym przypadku jest łatwiej… i trudniej.

Łatwiej – podaż generuje zaledwie 20 dostawców, więc szybko można to “zmapować” i mieć zabezpieczone. Trudność jednak polega na tym, że tak naprawdę na rynku liczy się 2-3 operatorów, i jeżeli nie ułożysz się z nimi, to po prostu zamkną rynek i nic nie zrobisz.

Tego problemu nie ma, kiedy odpalasz marketplace w każdym innym obszarze; sprzątanie, restauracje, samochody, you name it.

Największe wyzwanie dla nas, to zadbać o dostawców. Zresztą, jak przyjrzysz się tym największym, najlepszym marketplace’om, zauważysz, że mają bardzo silną reprezentację po stronie supply; Uber ostatnio przegrywa w San Francisco, bo jest spory odpływ kierowców do Lyft.

Mówisz, że masę krytyczną po obu stronach marketplace’u trzeba osiągnąć szybko. Jak wy to robicie?

Nie jest łatwo; musimy sprzedać 8 siedzeń, żeby uzyskać jakiś zwrot. W pewnym sensie robimy taki growh hack; aby to maksymalnie zoptymalizować i szybko zapełniać samolot,  integrujemy się z systemami korporacyjnymi. Jeśli więc pracujesz w takim Microsofcie, to w opcjach lotu widzisz Flappera. To nam bardzo ułatwia sprawę, bo gdybym miał to robić na rynku czysto konsumenckim, to wymagałoby to bardzo dużej inwestycji.

Dlatego koncentrujemy się na Sao Paulo, Rio i kilku pomniejszych, okolicznych kurortach.

Co to dokładnie znaczy, że integrujecie się z systemami korporacyjnymi?

W Polsce to wciąż nie jest tak popularne, jak tutaj – 70% rynku koncentruje się na tym kanale dystrybucji. Jak to działa? Załóżmy, że pracujesz w Google. Masz delegację albo twoja firma – w ramach benefitów – zwraca ci część kosztów na podróże. Logujesz się więc w systemie korporacyjnym i stamtąd zamawiasz transport (to nie są tylko samoloty, także taksówki czy komunikacja miejska) – nie możesz kupić sobie samodzielnie biletu poprzez Skyscanner.

W opcji “last minute” jesteśmy nawet tańsi, niż lotnictwo komercyjne.

aplikacja na samolot

Czy z jakiegokolwiek punktu widzenia to lotnictwo komercyjne jest waszą konkurencją?

Nie. My nawet nie latamy na lotniska używane przez duże podmioty komercyjne. Mamy wręcz dostęp do takich lądowisk, których tradycyjne linie nie mogłyby użyć (na małych wysepkach na przykład).

Poza tym, działamy w sektorze premium.

Musicie dogadywać się także z właścicielami lotnisk?

Nie, tylko z operatorami lotów.

Na jakiej podstawie estymujecie cenę lotu? Macie “wpięcie” w ich systemy?

Jeszcze nie, mamy własny algorytm, ale pracujemy nad tym właśnie – dzięki czemu będzie tylko jedna platforma i to, co dostaje klient na check-oucie, będzie stanowić potwierdzoną cenę całkowitą.

To prowadzi naturalnie do wniosku, że – znów rozpatrując w kategoriach marketplace’u – po stronie dostawcy sporo rzeczy można ulepszyć, aby podnieść całościowy standard obsługi. I w pewnym momencie to się dzieje z każdym tego typu biznesem; wchodzisz w obszar produktu ze swoimi standardami i niejako ciągniesz rynek do góry.

My to też robimy; od oferowania welcome packów przed wejściem na pokład po dogadywanie się z właścicielami tzw. VIP lounge areas, staramy się ulepszać usługę. Jeśli raz, drugi i trzeci źle obsłuży cię kierowca Ubera, to będziesz wściekły na Ubera, mimo, że to (dziś już tylko czysto teoretycznie) jedynie marketplace.

Wspomniałeś już o tym, jak ważny jest networking, zwłaszcza na tak dużym rynku, jak Brazylia. Możesz opowiedzieć o tym, w jaki sposób zawiązywałeś swoje pierwsze kontakty?

Przede wszystkim każdy obcokrajowiec, który chce robić tutaj biznes, przejdzie szok kulturowy. Gwarantuję. Dotyczy to wszystkich krajów wschodzących; wśród nich wymienia się także Polskę, ale w porównaniu do Brazylii, nasz kraj to – mentalnie – małe Niemcy. To zupełnie sprzeczne z tutejszym sposobem myślenia.

Wszystko, a więc także biznes, opiera się na relacjach. Polacy są bardzo skoncentrowani na procesie, czymś, co trzeba zrealizować, zaś Latynosi zawsze zaczynają od budowania relacji.

Po doświadczeniach na Filipinach, szybko udało mi się na ten tryb przestawić. Zostałem zawodowym networkerem (śmiech).

Mam taką zasadę, że nigdy nie jem lunchu sam – to dobra okazja, żeby z kimś nowym pogadać. Nie jest to trudne – kilka wiadomości czy smsów i zawsze znajdziesz kompana. To jest ważne. To jest bardzo ważne.

Muszę przyznać, że rok temu już myślałem, żeby z Brazylii wyjechać. To jest naprawdę cholernie trudne środowisko do budowania innowacyjnego, internetowego biznesu. Ale stwierdziłem, że mając taką sieć kontaktów i znajomość rynku, jaką mam, nie wyjadę, póki nie spróbuję ostatni raz.

Skąd pozyskaliście fundusze na rozkręcenie Flappera?

Wszystko, co zaoszczędziłem, włożyłem w firmę. Udało mi się sprzedać udziały w easyTaxi (po przejęciu przez Cabify), dzięki czemu nabraliśmy prędkości. Od początku jednak wiedzieliśmy, że bez inwestora będzie bardzo ciężko. W tej chwili w Brazylii panuje poważny kryzys i rynek VC niesamowicie się skurczył. Tym niemniej, stoimy u progu inwestycji – udało nam się zamknąć pierwszą rundę.

W samą porę. Jestem dosłownie spłukany (śmiech). Śpię u znajomych na kanapie.

Nie próbujesz dorabiać?

Przez pierwsze 6 miesięcy po odejściu z easyTaxi robiłem consulting dla FarFetch, online’owego butiku z luksusową modą, a potem dla MasterCard – pomagałem z uruchomieniem fintechowego, mobile’owego produktu.

Wszystko, co zarobiłem, włożyłem w rozwój Flappera, do dziś jestem także członkiem rady nadzorczej Splyt (urban mobility).

Ale moim głównym celem jest Flapper i nie chcę się rozpraszać na inne aktywności. W budowaniu biznesu (zwłaszcza na tym rynku) niezbędna jest koncentracja.

Nie czujesz się w tym wszystkim samotny? Masz partnerkę?

Mam, od niedawna – ona mieszka w Rio, ja w Sao Paulo i spotykamy się raz w tygodniu.

Większość osób, z którymi rozmawiam, a które osiągnęły jakiś spektakularny sukces w obszarze technologii, to ludzie bardzo samotni. To nie są goście, którzy w piątkowy wieczór wychodzą ze znajomymi na piwo…

To nie jest proste; często ludziom z boku wydaje się, że to przychodzi bez wysiłku. Wręcz przeciwnie – to wymaga bardzo dużo wysiłku i siły woli, aby odsunąć na bok życie prywatne czy myśl o założeniu rodziny. Musisz mieć swobodę w podejmowaniu decyzji i nie możesz czuć, że na twoich barkach spoczywa odpowiedzialność za innych – masz wtedy szansę, aby poświęcić się w całości temu, w co wierzysz.

Polecane artykuły

Zapisz się do naszego newslettera

Wyślij mi newsletter (Możesz się wypisać w każdej chwili).

email marketing powered by FreshMail
 

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

email marketing powered by FreshMail
 

Subscribe to our newsletter

email marketing powered by FreshMail