![MDBootstrap – jak przejść od usług do produktów z których korzysta 500 tys. użytkowników? [WYWIAD]](https://marketingibiznes.pl/wp-content/uploads/2018/06/32890232_2080824208598363_268859485236232192_o-1000x500.jpg)
MDBootstrap to polska firma założona przez Michała Szymańskiego i Dawida Adacha. Firma po 15 miesiącach przekroczyła 1 milion dochodu, nigdy nie wykazała straty i jest rentowna od pierwszego dnia. Choć MDB ma dziś w ofercie kilka produktów, flagowym jest właśnie MDBootstrap.
To frontendowy framework, czyli zbiór narzędzi / elementów / funkcjonalności wykorzystywanych przy tworzeniu stron i aplikacji internetowych. W tej chwili z narzędzi MDB korzysta ponad 500 000 profesjonalistów z całego świata, w tym do organizacji takich jak Nasa, Amazon, Nike, Mazda, Samsung, Sony, Airbus, Yahoo, Deloitte, Ikea, General Electric, KPMG, Unity, Aegon.
Daniel Kotliński, Marketing i Biznes: Rzadko zaczynam od pytania „jak to się wszystko zaczęło”, ale Wasza historia jest pod tym względem bardzo ciekawa.
Dawid Adach, co-founder MDBootstrap: Od kiedy pamiętam, pasjonowała mnie informatyka. Po liceum poszedłem na studia kierunkowe na Politechnice Warszawskiej – na drugim roku zacząłem pracę w największej firmie IT na świecie, Accenture. Zawsze chciałem pracować w korporacji – współpracowałem z tym środowiskiem jeszcze w ramach organizacji studenckich. Pośredniczyłem w komunikacji między biznesem a zespołami deweloperów jako konsultant IT. Po Accenture trafiłem do TIBCO i robiłem tam coś, co z czystym sumieniem mogę nazwać “pracą marzeń”.
Na czym to polegało?
Mieliśmy biuro w Polsce, ale to była tylko baza wypadowa na cały świat. Po przepracowaniu początkowo 4 miesięcy w Indiach, byłem konsultantem “na telefon” dla firm z Europy – przez 4 lata podróżowałem z kraju do kraju, pracując na systemach klasy enterprise.
Uwielbiałem ten styl życia – dobrze zarabiałem, wciąż poznawałem nowych ludzi i ich kultury, byłem wciąż w podróży, w polskim biurze przez cały ten okres spędziłem może tydzień. Przeloty, drogie restauracje, taksówki – wszystko opłacone. Firma sponsorowała powrót do kraju na każdy weekend, ale jeśli nie chciałem, to mogłem lecieć w dowolne inne miejsce na świecie. Żyć nie umierać!
Ale pewnego dnia dostałem telefon od Michała, który zaproponował wejście we współpracę. I chociaż myślałem o otwarciu własnej działalności, to raczej po 40-stce.
Nie musiał cię namawiać?
Nie musiał. Oczywiście, nie było łatwo opuścić korporacji, ale z perspektywy czasu absolutnie nie żałuję tej decyzji.
Ty też Michał podróżowałeś.
Michał Szymański, co-founder MDBootstrap: Tak, ale z innym nastawieniem. Moja historia zresztą była kompletnie inna niż Dawida – w latach szkolnych kompletnie nie interesowała mnie technologia, zajmowały mnie bardziej sprawy społeczne. Tańczyłem – i nadal to robię, od 15 lat – breaking (znany jako breakdance), regularnie prowadząc zajęcia dla dzieci i młodzieży w zakładach poprawczych, domach dziecka. Później, konsekwentnie, rozpocząłem studia z resocjalizacji.
Miałeś poczucie misji?
Zdecydowanie. Bardzo się w tym życiowo spełniałem, gdzieś do 23. roku życia. Kiedy pojawiła się możliwość pozyskania funduszy europejskich na różnego rodzaju przedsięwzięcia, szybko się w tym odnalazłem – z sukcesami wiele takich projektów międzynarodowych zorganizowałem.
Pozyskiwałeś pieniądze dla siebie czy dla innych?
Najpierw dla siebie, później prowadziłem stowarzyszenie i udzielałem konsultacji – jak te fundusze pozyskiwać. W każdym razie – praca z młodzieżą w tej metodzie, która łączyła taniec z elementami resocjalizacji, przynosiła krótkotrwałe efekty. Nawet one były satysfakcjonujące, natomiast dzisiaj wiem, że gdybym naprawdę chciał odmienić życie tych dzieciaków, powinienem uczyć ich programowania i przedsiębiorczości. Taniec, pomimo, że jest piękną pasją i kształtuje charakter, nie daje ci praktycznego narzędzia do zmiany swojego losu. Poczułem, że formuła się wyczerpuje – postanowiłem coś zmienić.
Zacząłem zdobywać wiedzę z różnych dziedzin – od marketingu, przez produktywność, po biznes. Uruchomiłem bloga, który dosyć szybko stał się jednym z najpopularniejszych w swojej niszy – rozwoju osobistego i właśnie produktywności.
W pewnym momencie zacząłem monetyzować ruch, później uruchomiłem pierwszy biznes, który utrzymywałem z płatnej subskrypcji członków, świadczyłem też usługi marketingowe, a to wszystko zanim skończyłem jeszcze studia. Bardzo szybko stałem się niezależny finansowo, postanowiłem więc wyjechać w półroczną podróż dookoła basenu Morza Śródziemnego.
Wolny ptak.
Nie musiałem martwić się pieniędzmi, biznes kręcił się w dużej mierze sam, ale to była zupełnie inna dynamika. Generalnie – imprezy, podróże, goszczenie przyjaciół z Polski… ale jednocześnie coraz bardziej skłaniałem się ku konkluzji, że nie czuję satysfakcji. Tęskniłem za tym uczuciem, które towarzyszyło mi, kiedy uczyłem dzieciaki tańca, brakowało mi czegoś, o co mógłbym się troszczyć, czemu musiałbym poświęcać uwagę.
Wtedy też pojawił się pomysł, by wejść we współpracę z Dawidem – ja nie wiedziałem nic o technologii, on z kolei był zielony w dziedzinie marketingu. Zdzwoniliśmy się któregoś razu i zapytałem go wprost, czy nie chciałby zmienić swojego życia i w końcu zrobić czegoś naprawdę ciekawego (śmiech). Zresztą Dawid wcześniej próbował z własnymi biznesami, choćby ze sprzętem elektronicznym…
To znaczy?
Dawid: Otworzyliśmy sklep internetowy, zanim jeszcze powstali tacy giganci jak x-kom, w Polsce była jedna duża hurtownia elektroniki, która de facto zaopatrywała każdy podmiot handlujący sprzętem w kraju. Postanowiliśmy to wykorzystać i wejść w model dropshippingowy – choć nasza siedziba mieściła się w niewielkiej kawalerce, mieliśmy w ofercie ponad 40 tysięcy produktów. Mieliśmy linię kredytową, świetne zaopatrzenie, nie ustępujące największym podmiotom, więc to nie mogło się nie udać.
Ale oczywiście się nie udało.
Nie znaliśmy się zupełnie na marketingu. Na koniec roku udawało się zamknąć sklep na zero… choć być może gdybyśmy to wtedy robili z Michałem, dziś bylibyśmy drugim x-komem (śmiech).
Michał, ty nie potrafiłeś programować.
Zgadza się. Dokonując stopniowej ewaluacji naszego pomysłu na to, czym de facto MDB miałoby być, doszliśmy w końcu do wniosku, że obu nam – mi szczególnie – brakuje pewnych kompetencji i postanowiliśmy je nadrobić. Robiliśmy wielotygodniowe maratony, w czasie których konsumowaliśmy ogromne ilości wiedzy, dzięki czemu dziś, z czystym sumieniem mogę powiedzieć, że w technologii, w której się specjalizujemy, osiągnęliśmy mistrzostwo.
Ile czasu zajęło ci zdobycie na tyle dużej swobody w programowaniu, by wypuścić własny produkt?
Sama nauka programowania to nie jest proces, który kiedykolwiek może się zakończyć. Natomiast zdolność operacyjną nabyłem po 3-4 miesiącach naprawdę wyczerpujących maratonów nauki. 7 dni w tygodniu, po kilkanaście godzin dziennie, funkcjonowania w każdej istniejącej w sieci społeczności związanej z Bootstrapem.
Naszą naukę od razu przekładaliśmy na rzeczywisty produkt – poszukiwaliśmy problemów do rozwiązania, przyglądaliśmy się, jak bardziej doświadczeni programiści sobie z nimi radzą, a następnie staraliśmy się te rozwiązania ulepszać.
Wejść do tak hermetycznej społeczności bez żadnego backgroundu technologicznego, nauczyć się go na błędach innych i udoskonalać istniejące rozwiązania – to brzmi tak niesamowicie, że aż nierealnie.
Przed MDB prowadziliśmy z Dawidem inny biznes, związany właśnie z usługami marketingowymi, który bardzo szybko zaczął się monetyzować. W pewnym momencie mieliśmy problem ze skalowalnością, mieliśmy więcej klientów, niż byliśmy w stanie obsłużyć. Postanowiliśmy na prowadzonym przy biznesie blogu sprzedawać szablony stron internetowych. Wtedy Dawid stwierdził, że powinniśmy zacząć uczyć się robić rzeczy, których inni nie potrafią – stąd pomysł na naukę programowania i zgłębienie wszelkich tajników Bootstrapa i technologii frontendowych.
Dawid: Zamiast robić strony dla klientów, zdecydowaliśmy się produkować narzędzia dla programistów – i to oni będą sprzedawać szablony swoim klientom.
Wróćmy na moment do problemów ze skalowaniem usług. Na czym polegał w ogóle ten biznes?
To była agencja marketingowa. Kiedy obaj byliśmy obłożeni już pracą do granic możliwości, a zleceń przybywało, postanowiliśmy zatrudnić pierwszych ludzi – dwie osoby. Rekrutacja, wdrożenie w biznes, doprowadzenie umiejętności pracownika do oferowanego przez nas standardu obsługi klienta pożerały jednak sporo czasu.
Później znów dobijasz do sufitu, więc cały proces się powtarza. Tempo tego wzrostu nas nie satysfakcjonowało – zarabialiśmy już wtedy wystarczająco dużo, by nie musieć walczyć o przeżycie, mogliśmy więc zastanowić się nad dalszym kierunkiem rozwoju. Szybko doszliśmy do wniosku, że musi to być produkt cyfrowy, który można dowolnie skalować na cały świat.
Wtedy właśnie pomyśleliśmy, że pójdziemy w te szablony – zaczęły się sprzedawać, ale jednocześnie wciąż świadczyliśmy usługi. Jeden z naszych klientów zajmował się technologiami front-endowymi, opierającymi się właśnie o bootstrap. Z czystej ciekawości zacząłem więc sprawdzać statystyki SEO dla fraz związanych z tym pojęciem, które kompletnie nic mi wtedy nie mówiło.
Szczęka opadła mi do ziemi. Siedziałem już w SEO dobrych kilka lat, ale do tej pory nie widziałem niczego, co rosłoby w takim tempie jeśli chodzi o trendy w wyszukiwarce. Bootstrap jest teraz numerem jeden na GitHubie, wybijając się w takim tempie, że dziś to rynek z milionami klientów, robiących największe projekty na świecie.
Opowiedziałem to wtedy Dawidowi, dostrzegając w tym przede wszystkim potencjał marketingowy i wiedziałem, że jeśli go nie wykorzystamy, będę sobie pluł w brodę. Wtedy rozpoczęliśmy naukę.
Bootstrap jest brandem?
Niezupełnie. Bootstrap powstał na jednym z hackatonów organizowanych w Twitterze, ale to projekt open source’owy, dziś największy tego typu na świecie. Ma przyspieszać tworzenie aplikacji czy stron internetowych – to framework, a więc zestaw “klocków”, z których można stworzyć elementarną wersję jakiegoś produktu. Co ciekawe, to właśnie bootstrapowi zawdzięczamy rewolucję mobile-first; to technologia, która pchnęła internet w nową erę. Bootstrap jest większym frameworkiem, niż 10 kolejnych, następujących po nim, razem wziętych, pod względem użytkowników tej technologii.
Na czym polega więc koncepcja MDB?
Naszym pomysłem było połączenie material design z bootstrapem. Material Design (M.D.) jest językiem projektowania. Co to oznacza? To po prostu dokument stworzony przez Google, w którym wyłożona jest wizja internetu właśnie z perspektywy giganta z Mountain View. M.D. znamy głównie z Androida, który przysłużył się w promowaniu idei projektowania według tych zasad.
Chociaż sam Bootstrap był po prostu świetny, brakowało mu kilku rzeczy. Krótko mówiąc – funkcjonalny, ale brzydki. Brakowało mu też banalnych dziś rozwiązań – jak np. wysuwane boczne menu podczas przeglądania strony na mobile – co stanowiło sporą przestrzeń do wykazania się.
Postanowiliśmy połączyć te dwie technologie (upraszczam teraz, M.D. nie jest technologią sensu stricto, tylko zbiorem wytycznych), tworząc kolejne rozwiązania w bootstrapie, ale w duchu material designu.
Dawid: Wierzymy, że najlepsze produkty wychodzą z potrzeby rozwiązania realnego problemu. Sami byliśmy użytkownikami Bootstrapa, więc szybko dostrzegliśmy dla siebie szanse. Obce nam jest podejście polegające na tworzeniu produktu, a dopiero później poszukiwaniu jego zastosowania. Brzmi banalnie, ale zaskakujące jest to, jak wielu początkujących przedsiębiorców popełnia ten sam błąd.
Ktoś wcześniej próbował zaadresować problemy Bootstrapa, z którymi ostatecznie postanowiliście zmierzyć się wy?
Tak. Kiedy zaczynaliśmy, podobnych rozwiązań było co najmniej 13, z tymże wszystkie działały jako projekty open source’owe, można powiedzieć – hobbystyczne, no i były darmowe. Jeżeli teraz my chcemy z tych rozwiązań skorzystać, choćby po to, żeby zbudować te wordpressowe szablony, mamy problem, jeżeli coś się wysypie. Do kogo zwrócić się o pomoc? I dlaczego ktoś miałby tę pomoc oferować w sposób ciągły, jeżeli mówimy o hobbystycznym projekcie? Nie wspominając o tym, że taki projekt może z dnia na dzień zakończyć swoją działalność. Brak supportu może wstrzymać pracę całego zespołu deweloperskiego czy, generalnie, wpłynąć na powodzenie biznesu – To ryzyko, na które nie pozwoli sobie żadna globalna firma.
Michał: Wypuściliśmy pierwszą wersję, która była pełna błędów i zwyczajnie brzydka. Jednocześnie monitorowaliśmy setki wątków w społecznościach związanych z bootstrapem, w których programiści mierzyli się z przeróżnymi problemami – ocenialiśmy ich powszechność, a następnie wybrane rozwiązania wdrażaliśmy do MDB i proponowaliśmy skorzystanie z naszego rozwiązania.
Trudno skalowalny model.
Bardzo czasochłonny, ale w kwestii skalowania – wręcz przeciwnie. Problem rozwiązany raz stawał się funkcjonalnością produktu, który dzięki temu stawał się lepszy dla każdego użytkownika.
Ważne jest, by uzmysłowić sobie skalę rynku. Kiedy mówimy o społecznościach programistycznych, pierwsze skojarzenie jakie może przyjść do głowy, to określenie “niszowy”. Tymczasem taki Stack Overflow czy GitHub to portale, które pod względem ilości użytkowników zjadają wiele globalnych portali informacyjnych.
Szeroko rozumiany rynek IT to co najmniej kilkadziesiąt milionów osób, jeśli nie więcej, więc można sobie wyobrazić, jak ogromną ilość problemów mamy tu do rozwiązania. Wybierz sobie dowolnie długą frazę związaną z jakimś – wydawałoby się – niszowym problemem związanym z Bootstrapem, a tu okazuje się, że jest ona wyszukiwana 10 tysięcy razy w skali miesiąca.
Raz opisane rozwiązanie problemu w naszej dokumentacji będzie dla nas pracować bez przerwy – choć zbudowanie tak obszernego repozytorium, jak nasze, było bardzo… niewdzięczną pracą, żeby nie powiedzieć gorzej (śmiech).
Wyłania się z tego genialnie prosty sposób na ocenę potencjału biznesowego w zasadzie w dowolnej branży.
Nie jest to żadna wiedza tajemna, ale wciąż stosunkowo niewiele osób zdaje sobie sprawę, jaka moc drzemie w skrupulatnej analizie trendów w wyszukiwarce. To zresztą mój ulubiony sposób na sprawdzanie istotności problemu – jeśli uda się połączyć grupę docelową posiadającą fundusze z sensownie dużą ilością wyszukiwań danego problemu, to dla mnie wystarczająca przesłanka, by zacząć zgłębiać temat. Potencjał, jaki odkryliśmy we frazach związanych z material designem czy bootstrapem to jak mokry sen każdego marketingowca czy seo-wca (śmiech).
Dla porównania – “Apple design” jest wyszukiwany około 2 tysięcy razy w skali miesiąca, z kolei “material design” – 165 tysięcy. Ale to, co nas zachwyciło, to nie tyle same liczby w momencie, gdy je odkryliśmy, ale raczej tempo wzrostu tych trendów, które praktycznie nie zwalnia do dziś. Nigdy czegoś takiego nie widziałem.
Bootstrap to także pojęcie określające sposób rozwoju biznesu – za własną kasę, bez pomocy inwestora. Skąd mieliście środki na to, by pozwolić sobie na wielomiesięczne maratony programowania? Czy kiedy wcześniejsze biznesy nie wypalały, nie zastanawialiście się, żeby pójść na etat?
Dawid: Ja nie zrezygnowałem z etatu od razu – pracowałem od 8 do 17 w korpo, wracałem do domu, robiłem godzinną drzemkę i do 2-3 w nocy pracowałem z Michałem nad naszymi projektami. Kiedy koncepcja na MDB – choć jeszcze tak tego nie nazywaliśmy – zaczynała się krystalizować, postanowiliśmy wziąć obaj jednomiesięczne urlopy, by uruchomić pierwszą wersję produktu i sprawdzić, czy to ma sens.
Obaj mieliśmy poduszki finansowe, które pozwoliły nam przeżyć na minimalnym poziomie przez pół roku. Zakładaliśmy, że jeżeli w tym czasie nie uda się rozwinąć skalowalnego produktu, to wrócimy do swoich wcześniejszych zajęć.
Michał: Te kupione 6 miesięcy miało zadecydować o naszym być lub nie być. Dla nas to był bilet w jedną stronę – pełna koncentracja tylko na tym. Dawid rzucił pracę, ja odciąłem się od swoich wszystkich inicjatyw, wszystko, co udało się zarobić inwestowaliśmy w dalszy rozwój. Szczęśliwie, pół roku wystarczyło, żeby zarobić na tyle, by móc się z tego jakoś utrzymać i rosnąć.
Nie wiem, czy udało nam się już wrócić do poziomu, na jakim żyliśmy przed MDB, a mówimy tu o kilkunastoosobowym teamie i produkcie używanym przez setki tysięcy osób na całym świecie. Ale nie po to założyliśmy firmę, żeby żyć w luksusach.
W czerwcu 2016 roku założyliśmy spółkę. Pierwszy miesiąc naszej pracy pochłonął de facto remont biura – w godzinach roboczych, a po godzinach obsługiwaliśmy support dla klientów. Pierwszych pracowników zatrudniliśmy w sierpniu – po dwie osoby do marketingu i do “deweloperki”. W tym momencie mamy 9 osób – łatwo zauważyć, jak dobre wyniki udało się osiągnąć niewielkim zespołem, natomiast jesteśmy w przededniu gwałtownego skalowania – kupiliśmy 3-krotnie większe biuro, kończymy je remontować i zamierzamy szybko powiększyć team.
Bootstrap jest open-source’owy, ale wy działacie w modelu freemium.
Oprócz większej ilości funkcjonalności w wersji płatnej jednorazowo, oferujemy support w modelu subskrypcji. Kupują od nas osoby prywatne, ale także wielkie korporacje, kwota licencji jest więc uzależniona od ilości osób, które ma korzystać z produktu.
Tak naprawdę, to właśnie dostępny niemal w trybie ciągłym support jest największą przewagą nad konkurencją. W tym momencie nasze forum wsparcia generuje ogromny ruch, do tego mamy dokumentację, będącą w zasadzie najcenniejszym aktywem MDB – to opracowane na tysiącach stron repozytorium, w którym opisane jest rozwiązanie wszystkich problemów, którymi zajmowaliśmy się przez ostatnie 2 lata pracy nad frameworkiem. To ono ściąga największy ruch i odpowiada za gros konwersji.
Zrobiliście coś, czego ludzie rzeczywiście potrzebowali i wyszło to naprawdę dobrze. Z takiej perspektywy, nomen omen, bootstrapping wydaje się w pełni uzasadniony.
To zbieżne nazewnictwo jest przypadkowe, aczkolwiek filozofia stojąca za budowaniem produktu z gotowych klocków jest w zasadzie uniwersalna; czy chodzi o szybkie prototypowanie nowej aplikacji, czy też model biznesowy niezależny od zewnętrznego finansowania.
Dawid: Jeszcze zanim pojawiło się MDB i szukaliśmy pomysłu na siebie, także rozważaliśmy pozyskanie finansowania. Na jednym ze startupowych eventów w Berlinie mieliśmy ciekawą rozmowę z firmą doradczą wspierającą startupy w pozyskiwaniu funduszy, po której uświadomiliśmy sobie, że szukanie inwestora to jest de facto praca na cały etat.
Stanęliśmy wtedy przed takim wyborem – iść z pomysłem, w który wierzysz, do dziesiątek czy setek inwestorów, gdzie pozyskanie pieniędzy tak naprawdę zależy od twoich zdolności sprzedażowych, czy też wykorzystać swoje specjalistyczne umiejętności do stworzenia realnego produktu, który pozwoli nam w miarę szybko się uniezależnić.
Michał: Nie jest oczywiście tak, że my lansujemy wizję, w myśl której tylko droga bootstrappingu jest słuszna, a inwestorzy czy dofinansowania są złe. W ogóle – rozważanie tego w takich kategoriach “lepszy-gorszy” jest bez sensu, ponieważ rozwiązania same w sobie wymykają się tym etykietom. Chodzi raczej o to, że są one mniej lub bardziej skuteczne w zależności od sytuacji, w których się z nich korzysta.
Mimo wszystko, gdzieś linia podziału przebiega – sami zwracaliście uwagę, choćby w postach na Facebooku, że branża żyje nierealnymi wyobrażeniami o robieniu startupów, a osią konfliktu jest właśnie źródło finansowania projektu.
Wszędzie mamy skrajności, które są de facto pułapkami myślenia. Jeżeli bootstrapowiec rozwija produkt, albo kilka nawet, i to mu się dobrze monetyzuje, to może popaść w przekonanie, że to jedyny rozsądny sposób robienia biznesu. I odwrotnie – komuś, kto za pieniądze inwestorów rozwinął działającą usługę, może wydawać się niemożliwa inna droga. A tak naprawdę żadne z tych twierdzeń nie jest obiektywnie prawdziwe – prawdopodobnie Uber czy Twitter nie byłby tym,czym są dzisiaj, gdyby nie pieniądze od inwestorów. Nie chcę tutaj wdawać się w dyskusje dotyczącą sensowności tego modelu biznesowego, ponieważ jest to dużo bardziej skomplikowane, niż może wydawać się facebookowym komentatorom.
Nie da się jednak zaprzeczyć, że jeśli chodzi o łatwość w pozyskiwaniu funduszy, to mamy dziś bardzo komfortową sytuację na rynku -zdobycie inwestycji na choćby wstępnie przetestowany produkt jest stosunkowo proste. Młody człowiek, który interesuje się branżą, jest niemal codziennie bombardowany informacjami o kolejnych milionowych rundach, może więc ulec złudzeniu, że pomysł, który posiada, to przepis na unicorna i jeśli tylko ktoś wyłoży kasę, to będzie “pewniaczek”.
Jeżeli na drodze takiego młodego człowieka nie pojawi się ktoś, kto mu zwróci uwagę, to będzie miał mniej lub bardziej bolesne zderzenie z rzeczywistością. Może to i dobrze (śmiech). Ale z drugiej strony – może wyzbycie się tych złudzeń przyczyniłoby się do wzrostu poziomu dojrzałości całej branży.
Chyba nigdy w życiu żaden młody człowiek nie powstrzymał się przed popełnieniem błędu, tylko dlatego, że ktoś starszy zwrócił mu uwagę.
Niezupełnie. Jeśli jest tylko jeden przekaz, taki, z jakim mieliśmy przez ostatnie lata, młodzi przedsiębiorcy popełnią znacznie więcej błędów, niż jest to normalne – i konieczne – w budowaniu swojego biznesu. Nie jesteśmy przeciwko branżowym eventom, inwestorom, dofinansowaniom, zaś jedyne, czemu się sprzeciwiamy, to tabu – chcemy być członkami społeczności, ale takiej, w której kultura dyskusji nie jest zakłócana.
Ale nie uważacie, że dyskurs dotyczący sposobu prowadzenia firmy staje się coraz dojrzalszy? Ja mam wrażenie, że mit “startupowca ze Starbucksa” przeżył de facto samego startupowca ze Starbucksa.
Jasne, też zauważamy, że już wystarczająco dużo osób się przejechało na tej iluzorycznej opowieści o mitycznych startupowcach i coraz więcej z nich mówi wprost, że król jest nagi. Ale myślę że społeczność tylko na tym zyska, jeśli będzie wzmacniać się przekonanie, że to może nie od konferencji i rajdzie po inwestorach powinno zaczynać się biznes, a od zbadania potrzeb, MVP i pierwszych klientów, którzy potwierdzą założenia.
Gdyby teraz przyszedł do was inwestor i zaproponował kasę?
Dawid: Jeszcze rok temu rzeczywiście myśleliśmy, że to będzie nasza droga w skalowaniu biznesu globalnie. Odbyliśmy nawet kilka spotkań i podczas pewnej rozmowy jeden z inwestorów powiedział nam wprost, żebyśmy… dali sobie spokój.
Owszem, stanowiliśmy łakomy kąsek, bo już byliśmy rentowni i dynamika wzrostu pokazywała naprawdę fajne cyfry, ale ów inwestor stwierdził, że poza kasą, którą prędzej czy później wypracujemy sami, nie dostaniemy wiele więcej.
Brakowało nam wtedy bardziej know-how dotyczącego tych wszystkich rzeczy, które nie były związane z samą technologią, ale zdaliśmy sobie sprawę, że możemy je pozyskać od znajomych przedsiębiorców oraz z internetu, weryfikować na żywym organizmie i w ten sposób się rozwijać. Jednym słowem – zdaliśmy sobie sprawę, że po prostu na tym etapie inwestor nie jest nam do niczego potrzebny.
Ale owszem, nie wykluczamy pozyskania VC w przyszłości.
Wspominaliście, że wkraczacie w intensywną fazę skalowania. Co to oznacza w praktyce?
Angular od Google’a, React tworzony Facebooka czy open source’owy Vue to technologie, w których zaczęliśmy budować sobie pozycję i już teraz odnosimy pierwsze sukcesy. Zależy nam, by zostać liderami w każdej z tych dziedzin.
Po drugie – nie tyle samo MDB jest naszym najważniejszym produktem, a forum i dokumentacja. Jak wspominałem, to nasze najcenniejsze aktywo, generujące bardzo dużo wartościowego ruchu, zamierzamy więc stworzyć platformę, która będzie połączeniem Stack Overflow, GitHuba i Codepena – czyli największych w sieci serwisów dla programistów. Krótko mówiąc – nazwałbym to portalem społecznościowym dedykowanym technologiom frontendowym, gdzie programiści będą mieli swoje profile wspomagające ich w pracy nad projektami i umożliwiające im rozwój ich potencjału technologicznego
Zamierzamy też znacząco poszerzyć zespół, przy czym teraz chcemy zrobić to mądrze. Już wcześniej powiem mieliśmy większy team – dorzucaliśmy ludzi do projektów jeśli tylko na dany moment brakowało, potem bywały momenty, że oni nie mieli co robić i tak dalej. Teraz mamy stabilne projekty, rozpisane na 6 miesięcy do przodu i dokładamy ludzi według ustalonego harmonogramu, akcelerujemy projekt. Kiedy proces się stabilizuje, zatrudniamy kolejnych ludzi.
Możesz to rozwinąć? Co to znaczy, że macie “projekt rozpisany na 6 miesięcy”?
Chodzi o rozwój produktu – nowe funkcjonalności. Świat developmentu rozwija się tak szybko, że nie ma dnia, byśmy nie rozważali wprowadzenia nowości. Najpierw analizujemy potencjał rozwiązania, a potem rozpisujemy na projekt wdrożeniowy dla naszych zespołów. Takie plany na rozwój produktu mamy określone na najbliższe 6 miesięcy, więc plan na skalowanie jest klarowny.
Dawid: Mamy świra na punkcie wydajności. Po próbach i błędach wymyśliliśmy sobie własną wersję metody sprintów – pewnie osoba z branży od razu pomyśli o Scrumie, ale to niezupełnie to. Polega ona na pracy w 45-minutowych sprintach. O każdej pełnej godzinie zaczynamy sprint o oznacza to, że nikt nie ma prawa zakłócać twojej pracy – pisać, dzwonić czy podchodzić do biurka.
Potem następuje 15-minutowa przerwa, w ramach której możesz sprawdzić maila, Slacka czy właśnie z kimś się w jakiejś sprawie skomunikować, ale w czasie sprintu nikt nie może od ciebie oczekiwać, że przerwiesz swoją pracę. Dotyczy to wszystkich – zarówno juniorów, jak i nas samych.
Działa?
Działa! W branży IT jest to szczególnie istotne – z własnego doświadczenia wiemy, że programista potrzebuje całych bloków czasu, w których nikt ani nic mu nie przeszkadza, ponieważ powrót do raz przerwanego zadania zawsze wymaga sporo wysiłku.
Korzystacie ze Scruma?
Tak, choć z modyfikacjami. Dzielimy projekty na takie, które określamy mianem “stabilnych”, które właśnie można rozpisać na pół roku i raczej nie zdarzają się nagłe pożary – przykładem może być produkt MDB Angular. Jego rozwój jest zaplanowany na wiele miesięcy do przodu, nie zdarzają się w nim już błędy w kodzie, które mogłyby rozłożyć całą aplikację czy wstrzymać pracę nad kolejnymi funkcjonalnościami. Kiedy pojawia się jakiś bug, określamy poziom priorytetowości, i wpisujemy w któryś sprint.
Drugi typ projektów to “dynamiczne”, gdzie liczba nieoczekiwanych zmiennych może być wyższa i w tym kontekście mamy do czynienia z instytucją “pożaru” (śmiech). W tych projektach podział problemów to właśnie: pożary, które wymagają natychmiastowej interwencji, zadania do wykonania w najbliższym sprincie (czyli w kolejnym tygodniu) i wysoki/niski priorytetowe, przypisywane do kolejnych sprintów.
Ja z Dawidem pracujemy jak szeregowi pracownicy. Jeżeli ja zagadam w sprincie do programisty, ten może odesłać mnie z kwitkiem i poprosić o kontakt w 15-minutowej przerwie. Jesteśmy osadzeni we wszystkich kwestiach, które dotyczą każdego, kto z nami pracuje – łącznie z dyżurami sprzątania kuchni.
Dawid: W korporacjach procesy były raczej denerwujące – choćby konieczność klepnięcia przez 6 osób mojego urlopu. W startupie na początku bardzo podobała mi się praca w mikrozespole, który się samoreguluje, bez narzutu proceduralnego. Ale to też jest pułapka – szybko bowiem okazało się, że bez procesów nie da się wdrożyć planowania długoterminowego. Dziś doszliśmy do momentu, w którym nowa procedura, która przyjęła się w firmie, jest ulgą i działa jak naoliwienie maszyny.
Wcześniej mieliśmy większy zespół, którego zmniejszenie było po części efektem optymalizacji, czyli automatyzacji, ale także tego, że nie potrafiliśmy nim zarządzać. Istnieje pewna granica – różnie definiowana, od 6 do 11 osób – powyżej której albo ustabilizujesz firmę procedurami, albo mogą spotkać cię przykre konsekwencje. Mieliśmy taki moment, w którym w ciągu kilku miesięcy rozwinęliśmy team do 18 osób, ale zapanowanie nad tym przerosło nasze możliwości.
Usiedliście, wymyśliliście procedury, spisaliście je w dokumenty…?
Okres, o którym mówi Dawid, był najgorszy dla naszej firmy. Choć z zewnątrz wyglądało to jak bajka – wzrost zysków, coraz ciekawsi klienci i ich gwałtownie rosnąca ilość, to w środku mieliśmy, mówiąc wprost, pożar w burdelu. Nie mieliśmy procedur, więc niemal każdy problem rozwiązywaliśmy osobiście, wzrost bazy klientów sprawiał, że niemal nieustannie musieliśmy koncentrować się na tak zwanej “bieżączce”.
Mieliśmy produkt, który bardzo szybko zaczął generować zyski – ten jeden postanowiliśmy obsłużyć w całości zatrudnionym zespołem, bez mojego czy Dawida udziału. Po miesiącu okazało się jednak, że był on kompletnie dziurawy od środka. Zostaliśmy zalani reklamacjami i w kluczowym momencie część tego zespołu odeszła, z częścią się pożegnaliśmy – gdyby nie Dawid, który usiadł i w ciągu miesiąca opanował to, czego nie wiedział i samodzielnie naprawił błędy, ta porażka mogłaby nas kosztować wielu klientów i dobre imię marki.
W tej chwili ten produkt – MDB Angular – jest teraz perełką w koronie (śmiech). Ale to nie byłoby możliwe, gdybyśmy nie mieli umiejętności technicznych i nie potrafili tego naprawić.
To był ewidentny efekt braku procedur – dziś byśmy już nie dopuścili do tego, by ta sytuacja się powtórzyła, bo po prostu produkt nie przeszedłby wieloetapowej weryfikacji. Dodam tylko, że to nie była wina tego czy innego programisty, tylko braku systemowego porządku w firmie.
Jaki wpływ na wdrożenie procedur ma automatyzacja?
Taki, że te procedury trzyma w ryzach. Wyznajemy zasadę, że jeżeli coś robisz trzy razy, to zastanów się, czy nie można tego zautomatyzować. To widać w twardych liczbach – rok temu 18 osób i jakieś tam przychody, dziś zespół o połowę mniejszy i zyski dwukrotnie większe.
Strona MDB jest centrum naszego biznesu – jeżeli coś się wysypie i jest niedostępna przez kilka godzin, to dla nas bardzo realne straty. O ile w początkach firmy może nie mieć to takiego znaczenia, bo masz do kilku klientów miesięcznie, o tyle teraz jest to niedopuszczalne. W związku z tym, wprowadziliśmy środowiska testowe, na które wprowadzane są poprawki przed wejściem na produkcję.
Możesz to doprecyzować?
Dawid: Kiedyś mieliśmy jedno środowisko na którym testowaliśmy kod przed wrzuceniem na produkcję. Za każdym razem trzeba było je “posprzątać”, a sprzątanie, czyli przywrócenie do stanu pierwotnego, zajmowało jednej osobie około 4 godzin – i tak raz na tydzień.
Poświęcając jeden dzień na automatyzację tego procesu, mamy dziś nie jedno, a cztery środowiska testowe (nikt nie wchodzi sobie w drogę, więc jest mniejsza liczba błędów), których sprzątanie trwa dokładnie 2 minuty i 16 sekund, odbywa się automatycznie codziennie w nocy. Znając stawki programistów, łatwo obliczyć ile, oszczędziliśmy miesięcznie, a to tylko jeden z wielu przypadków.
Michał: Oczywiście ta automatyzacja nie odbywa się tylko w aspektach technologicznych, ale także w marketingu, sprzedaży i obsługi klienta. Przetwarzamy bardzo dużo pozornie niezwiązanych ze sobą danych na jednym dashboardzie i na podstawie wyników podejmujemy decyzje biznesowe.
Cały czas pracujemy nad optymalizacją księgowości – sprzedajemy do ponad 100 krajów, łatwo więc sobie wyobrazić, jaki to może powodować chaos i bezsenność księgowego. Jednej osobie zajmuje tydzień rozliczenie miesiąca, a dodam tylko, że przepisy podatkowe tego nie ułatwiają (śmiech).
Czujecie, że stajecie się managerami?
Dawid: Mimo, że w pracy korporacyjnej prowadziłem zespoły, miałem bardzo jasne wytyczne oraz ludzi wokół, z którymi na bieżąco można było wszystko konsultować. Tworząc własną firmę nie masz nikogo, do kogo miałbyś raportować – twoje decyzje są ostateczne. Może to banalne, ale wciąż się z tym oswajam. Tak, prowadzenie firmy to znacznie więcej, niż budowa produktu – i w tym obszarze przede mną jeszcze mnóstwo wyzwań.
Michał: Praca z ludźmi była dla mnie zupełną nowością (śmiech). Musiałem się tego nauczyć w zasadzie od podstaw – nie miałem z tym niemal w ogóle styczności. Pracując wcześniej samemu czy później z Dawidem, wszystko dawało załatwić się na płaszczyźnie racjonalnej. W tym jesteśmy podobni – potrafimy zminimalizować nasze ego, odsunąć emocje i rozpatrywać problem na chłodno.
Gdy pojawili się pierwsi pracownicy, często osoby bardzo młode, pojawiło się u mnie pewne… zmieszanie. Wciąż starałem się pracować w swoim stylu, ale doprowadzało to do wielu nieporozumień i konfliktów. Nauczyłem się, że zarządzanie emocjami jest nieodłączną cechą zarządzania ludźmi generalnie, a zero-jedynkowe podejście jest dobre jedynie w samodzielnej pracy, ewentualnie z osobą, którą znasz długo i dobrze się rozumiecie.
Muszę w tym aspekcie nabyć zdecydowanie większej wprawy, a jeśli pojawiają się jakieś skomplikowane problemy, to oddaje je do “obsługi” Dawidowi – który ma tu zdecydowanie większe kompetencje.
Gdybyście mieli w zwięzłej formie wymienić elementarne zasady budowania biznesu w modelu bootstrapowym, to co by to było?
W kwestii marketingu – u nas nigdy nie było podejścia takiego czysto “reklamiarskiego”, a więc tworzenia sprytnych komunikatów, clickbaitów, mówienia wyimaginowanym językiem korzyści czy dobierania lepiej konwertujących kolorów reklam na banerach.
U nas marketing polega na trzech rzeczach:
- Pomóc użytkownikowi znaleźć informację której potrzebuje w danym momencie
- Pomóc mu z tej informacji skorzystać
- Zapewnić mu jak najlepsze doświadczenie w kontakcie z produktem oraz obsługą klienta
Bootstrapping to dla nas proces, w którym na każdym etapie tworzenia produktu jesteś blisko ze swoją grupą docelową. Myśmy wsiąkli w społeczności programistów i uparliśmy się, by poznać możliwie najwięcej ich pain pointów. To nie tylko pozwoliło nam zbudować produkt najwyższej jakości, ale także zrozumieć styl i sposób komunikacji, a także wzmocnić wizerunek ekspercki.
Proces można sprowadzić do kilku kroków:
Rozwiązywanie problemów i zbieranie tych solucji w formę dokumentacji, tak, by rozwiązania były możliwie prosto replikowalne. Później rozbudowa funkcjonalności, przy jednoczesnej optymalizacji procesów – tworzenie automatyzacji, np. dynamicznie generowania strona, która uczy się zachowań użytkownika i podpowiada mu najbardziej przydatne treści. Na ich podstawie odbywa się dalsza kwalifikacja i podpowiadanie właściwego produktu.
Bootstrapping to w moim odczuciu całkowite oddanie się sprawie użytkowników, które pozwala stworzyć produkt bardzo dokładnie dopasowany do potrzeb potencjalnego klienta.
Poza tym – oszczędność. Mimo, że firma już zatrudniała ludzi, a rentowna była w zasadzie od samego początku, to przez rok nie braliśmy pensji, żyjąc za oszczędności, później wypłacaliśmy sobie minimalną kwotę. Mimo, że mieliśmy możliwość nie tylko na pensje, ale także wzięcie choćby fajnego auta w leasing, praktycznie każdą zarobioną złotówkę reinwestowaliśmy w firmę. Przez 9 miesięcy mieszkaliśmy w biurze!
Uważam, że to bardzo istotne, by nie ulec początkowej euforii, kiedy udaje ci się wypracować sensowny zysk – jeśli masz w głowie cel, którym jest zbudowanie naprawdę dużej, globalnej organizacji, nie interesuje cię błyskawiczna gratyfikacja.
Od lat nie wyjechaliśmy na urlop, pracujemy w weekendy… nie uważam tego za powód do dumy sam w sobie, ale tak po prostu funkcjonujemy. Nie wiem jeszcze, jak długo to będzie trwało. Bywamy “dojechani”, zmęczeni, ale wciąż to nas tak jara, że stosunkowo łatwo sobie z tym radzimy.
Dawid: Z jednej strony doceniamy wydajność. Jeżeli widzę, że mam do zrobienia coś, co wymaga ode mnie kreatywności, a jestem zmęczony, to lepiej się nie forsować i dobrze wyspać. Z drugiej strony robota nam się pali w rękach, mamy zupełnego bzika na punkcie osiągania celów i często po prostu szkoda nam kończyć pracę akurat w jakimś ekscytującym momencie.
We jednym ze swoich wpisów na blogu stwierdziłeś, że łatwiej byłoby ci wyjaśnić to, co robisz i uzasadnić, dlaczego to robisz, artyście, niż własnym rodzicom. Co to znaczy?
Michał: Moi rodzice oczywiście życzą mi jak najlepiej i rozumieją ogólnie, że pracuję w obszarze nowych technologii. Ale jednocześnie patrzą na mnie ze swojej, charakterystycznej dla ich generacji, perspektywy – szczęśliwe, spełnione życie to praca od 8 do 16, potem rodzina, wakacje w Egipcie raz w roku. Nie mogą zrozumieć, po co angażuję się w pracę do tego stopnia i wciąż dopytują, “kiedy założę rodzinę” (śmiech).
Przed rozkręceniem tego biznesu, myśmy się trochę tego luksusowego życia “najedli”; dużo podróżowaliśmy, obijaliśmy się po dobrych restauracjach i wysokiej klasy hotelach, sporo imprezowaliśmy. Natomiast obaj czuliśmy, że na dłuższą metę przestaje nam to dawać satysfakcję – z powodów, których sam do końca nie rozumiem
Dla mnie firma jest ideą – czymś, o co można dbać, coś, co na twoich oczach się rozwija, równolegle z tobą samym, dając ogromną satysfakcję i poczucie misji. To jest chyba najbardziej pierwotna przyczyna, którą potrafię zdefiniować – próba wejścia w to głębiej doprowadzi nas w końcu do pytania o sens życia.
Nie wiem czy odpowiedziałem na twoje pytanie; te odpowiedzi są dosyć mgliste, ale chyba jaśniej się nie da.
A Ty, Dawid?
Od małego wiedziałem, że chcę mieć własną firmę. Nie wiem z czego to wynikało, ale jeszcze w liceum zająłem się fotografią, potem ten sklep internetowy i niegasnąca potrzeba kolejnych projektów. Mimo, że uwielbiałem pracę w korporacji, brakowało mi tam… decyzyjności.
Odpowiedzialności. Liderów z krwi i kości, którzy mogliby podejmować samodzielne decyzje – sam nigdy nie mógłbym się takim stać, bo po prostu korporacja z definicji nie promuje takich postaw. Mimo, że pojawiały się problemy, do rozwiązania których moje kompetencje były wystarczające, i tak nie dawało się ominąć całej ścieżki decyzyjnej; zwołania spotkania, rozmów, akceptacji przez grono managerów…
To, co jest dla mnie największym wyzwaniem – ta odpowiedzialność, brak możliwości odwołania się do “kogoś wyżej”, stanowi jednocześnie największe źródło satysfakcji.
Wróćmy do kwestii skalowania. Boleśnie przerabialiście okres „gwałtownego ząbkowania”?
Dawid: To jest dosyć powszechny wzór wśród szybko rosnących firm – ulegasz złudzeniu, że dokładanie kolejnych ludzi do projektu to jedyne słuszne rozwiązanie, poza tym to kuszące, w końcu chcesz zbudować dużą organizację. A potem nadchodzi moment, w którym baza kosztowa rośnie i trudno nad nią zapanować, w zespole wybucha pożar za pożarem, a ty poświęcasz mnóstwo energii tylko po to, by utrzymać pokład na powierzchni.
Czasami warto się zatrzymać i poświęcić trochę czasu na spojrzenie do środka. Rozumiem przedsiębiorców, którzy mają z tym problem, bo w firmie zawsze jest coś ważniejszego do zrobienia; klient z problemem do rozwiązania na już, okazja do zwiększenia sprzedaży i tak dalej. Na to nie ma nigdy dobrego momentu, a jednak warto gruntownie przeanalizować dotychczasowy model działania i przekonać się, co warto usprawnić – nie kolejnymi rękami do pracy, a lepszym wykorzystaniem tych, które już masz.
Dodam tylko, że lepiej na bieżąco wprowadzać małe usprawnienia. Jeżeli twój sprzedawca wysyła dziennie 30 podobnych maili, to poświęć chwilę na zainstalowanie wtyczki z gotowymi template’ami. Przemnóż sobie 5 minut na maila razy 30 wiadomości dziennie, a potem przez 20 dni – możesz zaoszczędzić 50 roboczogodzin! Ile jest takich procesów, które można by w ten sposób usprawnić?
Od sierpnia do grudnia urośliśmy z 2 do 18 osób – kiedy rzeczy dzieją się zbyt szybko, przeskakujesz pewne etapy, które w innych firmach trwają miesiącami, lądujesz na bardzo głębokiej wodzie i jeśli nie masz nadnaturalnych zdolności albo doświadczenia w zarządzaniu taką sytuacją z poprzednich biznesów, to możesz z łatwością zatonąć.
Michał: Rozwój startupu można porównać do budowania domu. Początkowy okres to chaotyczne “robienie wszystkiego”, po to, aby firma przetrwała. Kiedy to się udaje, mamy mały koszmarek, który, mimo wszystko, daje schronienie. W pewnym momencie pojawia się jednak szansa skalowania i stajesz przed wyborem – albo od razu się rzucisz w wir i zaczniesz rozwijać swój projekt na niepewnych fundamentach, albo poświęcić trochę czasu, by rozebrać to wszystko, zadbać o solidną podstawę i dopiero wtedy rozbudowywać.
Myśmy oczywiście ulegli tej pokusie szybkiego wzrostu bez względu na wszystko i ponieśliśmy tego bolesne konsekwencje. Z rozmów z zaprzyjaźnionymi przedsiębiorcami wiemy, że niemal każdy, kto to przerabiał, w pewnym momencie zatęsknił za małą, kilkuosobową firmą.
Historia MDBootstrap oczami ich twórców odbiła się szerokim echem w branży – ponad 50 krótkich wpisów, w których Michał tłumaczy szczegółowo poruszane w poniższym wywiadzie zagadnienia, znajdziesz tutaj.
Zostaw komentarz