Piotr Wieczorek jest CEO technologicznej firmy Fly On The Cloud, która zdobyła swoją renomę dzięki swojej ścisłej współpracy z Google. Zgodził się podzielić się z nami swoim biznesowym doświadczeniem i przepisem na sukces.
Jak wyglądały początki Fly’a? Dlaczego partnerstwo z Google? Opowiedz coś o historii firmy z Twojej perspektywy.
Gdy byłem związany ze spółką Fast White Cat miałem okazję współpracować z Google podczas wdrażania G Suite w CCIG. Uznaliśmy, że to tak fantastyczny produkt, że warto zaoferować go też innym firmom – to był strzał w dziesiątkę.
Postanowiliśmy wyspecjalizować się w tym kierunku pod zupełnie nowym szyldem. Zbudowaliśmy osobną spółkę oraz markę Fly On The Cloud i zaczęliśmy rekrutować ekspertów od rozwiązań chmurowych. W tym roku przekroczyliśmy już liczbę 1000 klientów, co świadczy o tym, że rynek bardzo dobrze nas przyjął.
Z naszej historii związanej z call center wynieśliśmy przekonanie, że dobra obsługa klienta to podstawa. Fly to przede wszystkim elastyczność i responsywność właściwa małym organizacjom i ekspertyza, która wyróżnia nas na tle konkurencji. Poza chmurowymi usługami Google postanowiliśmy też nawiązać współpracę z Zendeskiem i Facebookiem. W 2018 roku udało nam się uzyskać najwyższy poziom współpracy z Google – zdobyliśmy tytuł Google Premier Partner.
Jak w kilku słowach określiłbyś usługi, które Fly oferuje swoim klientom?
Przede wszystkim pomagamy małym, średnim i dużym firmom w regionie dotrzymać kroku międzynarodowym gigantom. Pokazujemy im, że implementując rozwiązania chmurowe, osiągają to, na czym powinno zależeć każdej organizacji: lepszą konkurencyjność, swobodny przepływ informacji, płynną współpracę, a co za tym idzie skuteczniejsze wprowadzanie produktów na rynek.
Utrzymywanie tempa konkurencyjności to podstawa. Kto stoi w miejscu, ten zaczyna się cofać, bo rynek na nikogo nie zaczeka. Uświadamiamy, że sprawdzone sposoby na poprawienie wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji to nie jest dziś wysoki koszt, a implementacja z naszą pomocą może być sprawna i przyjemna. Wartości, które oferujemy to innowacyjność i wygoda.
Czy myślałeś kiedykolwiek o wypuszczeniu na tych rynkach jakiegoś autorskiego produktu Fly’a?
Pojawiały się takie inicjatywy, ale nigdy nie był to rdzeń wizji naszego biznesu. Źródłem naszych produktów są największe firmy na rynku, a my skupiamy się na budowaniu usług – w postaci szkoleń, treningów, eventów, kompleksowej integracji czy doradztwa.
Każda organizacja przed przejściem do chmury korzystała już z jakiegoś rozwiązania. Gdy decydują się na skorzystanie z infrastruktury chmurowej, to naszym zadaniem jest połączenie obecnych i nowych technologii w jeden spójny system, który dobrze działa.
Mamy swoje autorskie rozwiązania, które pozwalają lepiej integrować to, co u klienta zastajemy z tym, co wdrażamy – wolimy to, niż budowanie zupełnie nowych produktów. Poza tym prowadzimy szkolenia dla administratorów i użytkowników, by mogli od początku w pełni wykorzystywać potencjał nowych usług.
Pole do rozwoju jest ogromne, bo adopcja usług cloudowych na rynkach CEE dopiero kiełkuje, to nie jest jeszcze zaawansowany rynek.
Czyli chmura nie jest u nas jeszcze standardem?
Ten pociąg już odjechał, cloud zadomowił się na stałe – większość osób ma świadomość, że niespecjalnie jest jakaś inna droga, natomiast poziom konsumpcji jest u nas nikły w porównaniu do rynków rozwiniętych.
Co powstrzymuje innowacje w firmach w naszym regionie? Z jakimi obiekcjami najczęściej się spotykasz?
Obiekcje osób decyzyjnych w firmach bardzo ewoluowały. Jeszcze 2-3 lata temu największe wątpliwości wiązały się z bezpieczeństwem. Najczęstsze pytania to “gdzie będą przechowywane moje dane?”, “Czy korzystanie z infrastruktury w USA nie sprawi nam problemów?”, “Gdzie w tym wszystkim Unia Europejska i jej regulacje?”.
Doszło do porozumienia między vendorami z USA a UE w kwestii przechowywania tych danych. W międzyczasie pojawiło się RODO, dzięki któremu ludzie zaczęli dociekać, gdzie są dane i jak je wyciągnąć – paradoksalnie zadziałało to na korzyść dużych graczy, bo to oni byli w stanie wydać grube miliony na inwestycje i dostosować się do regulacji europejskiego ustawodawcy. Jednocześnie też rynek został wyedukowany w związku z tą prawno-biznesową dyskusją w mediach.Informacja o tym, że to jest bezpieczne, obiegła świat i dostawcom bardzo to pomogło.
Na początku naszej działalności w 2014 r. częstą obiekcją była też cena. Płacenie 3-4 Euro za konto pocztowe było sporym wyzwaniem dla firmy, która używała dotąd hostingu za 500 zł rocznie. Nie wszyscy czuli się na to gotowi.
Dopiero po kilku latach stało się jasne, że ROI wypada bardzo korzystnie po usprawnieniu komunikacji, likwidacji silosów i wprowadzeniu nowych możliwości pracy zdalnej. Ten argument finansowy nadal funkcjonuje, ale już znacznie mniej.
Ostatnio Google Cloud w Polsce zyskało rozgłos, dzięki ogłoszeniu współpracy z Chmurą Krajową. W jaki sposób wpływa to na Twoją firmę?
Wszelka konkurencja, która rodzi się w obszarze naszego funkcjonowania działa stymulująco na rynek, na klientów i na nas. Im więcej firm podejmuje ten temat, tym więcej pojawia się wokół niego szumu medialnego i rośnie świadomość społeczeństwa – z korzyścią dla wszystkich.
Operator Chmury Krajowej odegrał niebagatelną rolę w edukowaniu rynku. Spodziewamy się, że pozwoli to wkrótce przełamać strach KNF-u i innych instytucji państwowych przed chmurą. Chmura będzie wykorzystywana już nie tylko przez start-upy i nowoczesne firmy, zaczną z niej masowo korzystać także podmioty z sektora publicznego.
Wbrew pozorom, Google nie ma jeszcze pozycji niekwestionowanego lidera na rynkach Europy środkowo-wschodniej. Na razie, na przykład w obszarze GCP, to Google jest tym ścigającym, a nie gonionym. To dla nas ogromna szansa.
Na jakie cechy zwracasz uwagę dobierając sobie współpracowników i partnerów biznesowych? Jakich umiejętności oczekujesz?
Rekrutacje to u nas zawsze bardzo złożony proces, bo sytuacja na rynku pracy nie ułatwia decyzji kadrowych. Mamy obecnie rynek pracownika, więc konkurencja o najlepszych specjalistów to wyzwanie, z którym borykają się wszystkie firmy. Dobieranie pracowników, którzy poza umiejętnościami mają jeszcze cechy pasujące do kultury organizacji to dodatkowe utrudnienie.
Dla mnie kluczowe przy doborze współpracowników jest to, żeby oprócz kompetencji technicznych, językowych i biznesowych mieli w sobie pewien pierwiastek szaleństwa oraz dużą otwartość na nowości. Fly On The Cloud nadal ma start-upową kulturę, dzięki której zachowujemy elastyczność. Jesteśmy dużo bardziej zwrotni, szybciej podejmujemy decyzje, potrafimy sprawnie zbudować prototyp produktu i sprawdzić jego opłacalność. Możemy też szybko przetestować nowych vendorów, by ocenić, czy współpraca z nimi będzie korzystna dla firmy i klientów. Dzięki tym założeniom stale pracujemy w stosunkowo niedużym, zgranym zespole specjalistów.
Jakie jest Twoim zdaniem największe wyzwanie, przed którym stoi Fly? Co jest największym ryzykiem dla firmy?
Ryzyka w biznesie nigdy nie brakuje. Ramy prawne, finansowe i podatkowe, które obowiązują przedsiębiorców, nie są w dzisiejszych realiach stabilne, więc trudno o bezwzględne poczucie bezpieczeństwa.
Są też zagrożenia specyficzne dla naszej branży, takie jak opłacalność partnerstwa z dostawcami usług, które wdrażamy. To nie są nasze natywne produkty, więc to nie my stawiamy warunki – wszystko zależy od dużych graczy, którzy muszą podejmować decyzje z dużo szerszej perspektywy niż nasza. Jesteśmy zdani na nich na przykład w kwestii podwyżek cen usług.
Jedno jest pewne – we współpracy z partnerem dostawcy nigdy nie ma żadnego ryzyka dla klientów. Nasza znajomość rynku, lokalnych uwarunkowań, wsparcie techniczne w języku polskim i rozliczenia w złotówkach to tylko niektóre zalety, natomiast koszt usługi pozostaje taki sam, czasami nawet niższy. Relacje z vendorami budowaliśmy od wielu lat, więc znamy się na rzeczy i nie doświadczamy żadnego odpływu klientów. Firmy wolą kupować u partnerów, bo doceniają te wszystkie zalety i wygodę.
Innym ryzykiem jest to, że wraz z rozwojem rynku rośnie też liczba partnerów, którzy stanowią dla nas konkurencję. Jest to ogromny czynnik motywujący nas do działania i stałego podnoszenia jakości usług.
Przy zachowaniu odpowiedniego nastawienia, wszystkie te ryzyka inspirują nas do myślenia kilka kroków w przód.
Jaka była najtrudniejsza biznesowa decyzja, jaką musiałeś podjąć do tej pory?
Na szczęście nigdy nie musiałem podejmować radykalnych decyzji, które obracałyby bieg działania firmy. Od początku wiedzieliśmy, gdzie chcemy dotrzeć.
Tak naprawdę najważniejszą decyzję podjąłem na samym początku. Większość firm funkcjonuje na zasadzie multipartners, czyli współpracują równocześnie z Microsoftem, AWS-em, Google itp. My zdecydowaliśmy się specjalizować w usługach, które uznajemy za najlepsze i nie oferować rozwiązań, które ze sobą konkurują. Wierzymy w to, co sprzedajemy i znamy się na tym. Wyznaczenie tego kierunku rozwoju i podstaw filozofii firmy było jedną z najistotniejszych decyzji, jakie podjąłem.
Jak mierzysz sukces firmy, poza wskaźnikami finansowymi?
Przede wszystkim chciałem prowadzić firmę, której pracownicy nie będą mieli poczucia, że przychodzenie do biura to przykry obowiązek. Skoro mogłem zbudować od podstaw miejsce, w którym ludzie będą spędzać ogromną część swojego życia, to starałem się zrobić to jak najlepiej. Gdy widzę, że pracownicy podchodzą do zadań z entuzjazmem, to traktuję to jako sukces.
Innym istotnym wskaźnikiem jest retencja pracowników. U nas jest stabilna i od wielu lat pracuję z tymi samymi osobami na kluczowych stanowiskach. Oznacza to, że wizja organizacji jest spójna, managerowie to rozumieją i nadal chcą ją spełniać. Pomimo tego, że było kilka trudnych momentów zanim zbudowaliśmy stały cashflow i ugruntowaną pozycję, ci ludzie postanowili tu pozostać, więc to też świadczy o sukcesie.
Jest jeszcze trzeci indykator, na który zwracam uwagę poza parametrami finansowymi. Nie uchodzi z nas energia, entuzjazm i chęć do ciągłego doskonalenia naszych usług. Nasze cele nas motywują i wywołują ekscytację, a nie strach. To oznacza, że wybraliśmy dobry pomysł na biznes i żadne zawirowania na rynku nas nie złamią.
Co w Twojej karierze jako CEO najbardziej Cię zaskoczyło?
Zaskoczyło mnie też to, że firma to nigdy nie jest skończony proces. Początkujący przedsiębiorca zazwyczaj myśli, że jest jakieś miejsce, do którego chce dojść i już – kiedyś zostanie dobrym przywódcą i tak już zostanie. Okazuje się jednak, że dojście do celu otwiera mnóstwo nowych dróg. Zmieniasz plecak i wyruszasz w kolejną podróż, by stale się rozwijać. Jako CEO musisz mieć pojęcie o wielu różnych dziedzinach wiedzy, by pozostać inspirującym partnerem do rozmowy dla managerów, klientów i partnerów biznesowym. Księgowość, prawo, marketing, nowe technologie – bez rozwijania się w tych obszarach trudno podejmować decyzje biznesowe.
“CEO startupów to niebezpieczni ludzie. Próbują zmienić świat, stając do walki z małymi zasobami i wielkimi ambicjami” ~ George Anders, autor książki The Rare Find – czy zgadzasz się z tym cytatem?
Pod wieloma względami pełna zgoda. Doceniamy pierwiastek szaleństwa, bo jest niezbędny w innowacyjnych firmach. Znalezienie swojej niszy, na rynku, na którym jest już dużo doświadczonych graczy, to nie jest prosta sprawa.
Jednak talent i odwaga to nie wszystko. Wiele osób, które odniosły sukces w sporcie, biznesie czy nawet macierzyństwie powtarza, że najważniejsza jest praca. Na co nam szaleństwo i przewrotna pomysłowość, skoro nie potrafimy wprowadzić tego w życie? Innowacyjnych start-upów jest mnóstwo, ale według statystyk niewiele z nich przetrwa próbę czasu bez ciężkiej pracy.
Jakie rady dałbyś początkującym przedsiębiorcom?
Ten cytat, o którym rozmawialiśmy wcześniej, zwraca uwagę na to, jak ważna jest odwaga, by realizować swoje pomysły. Praca na etacie zajmuje tylko kilka godzin dziennie i później nie trzeba się niczym przejmować – w biznesie jest zupełnie inaczej. Nie ma żadnych gwarancji, poziom stabilności fluktuuje i trzeba mieć odwagę, by to przetrzymać.
Równie ważna jest konsekwencja. Ktoś, kto nie będzie cierpliwie realizował celów pomimo przeciwności, nie wytrwa w postanowieniu “bycia na swoim” i nie zbuduje firmy przynoszącej zyski.
Poza odwagą i wytrwałością potrzebna jest gotowość do pracy. Mit tego, że przedsiębiorca pracuje non-stop, a urlop to tylko fatamorgana ma w sobie niestety wiele prawdy. Na początkowym etapie i w przełomowych momentach, takich jak zdobycie inwestorów czy ekspansja zagraniczna, nie ma miejsca na odpoczynek.
Moja ostatnia rada dla każdego przedsiębiorcy: nie bierz na siebie więcej, niż jesteś w stanie unieść. To kuszące, aby wszystkie decyzje podejmować samodzielnie, ale nie sprzyja to budowaniu odpowiedzialnej i samowystarczalnej organizacji. Po pewnym czasie CEO musi oddać część swoich kompetencji zaufanym managerom. Należy słuchać głosu wszystkich pracowników i zadbać o obustronną komunikację. Nikt nie jest nieomylny, każdy insight może okazać się cenny.
Zostaw komentarz