Zmiana modelu biznesowego. Jak nadać firmie nowy kierunek rozwoju

28.08.2019 AUTOR: Adam Sawicki

Model biznesowy to długoterminowa strategia firmy na wypracowanie maksymalnie wysokich zysków wykorzystując własne zasoby. Czasami jednak zdarza się, że nawet tę długoterminową strategię trzeba zmienić. Wówczas mamy do czynienia ze zmianą modelu biznesowego – o tym przeczytasz w niniejszym artykule.

Grafika by Freepik | źródło: Flaticon.com

Z publikacji dowiesz się:

  • kiedy warto pomyśleć o zmienia modelu biznesowego,
  • jak i gdzie szukać skutecznego modelu biznesowego,
  • oraz jak przeprowadzić zmianę modelu biznesowego?

Poznasz także historie 4 spółek, które kilkukrotnie zmieniały model biznesowy. Od nich zaczynamy. 

ACRO Bike

Podczas pobytu w Chinach Magdalena Gromniak-Shi zauważyła, jak dużą popularnością w Państwie Środka cieszą się rowery wypożyczane na minuty. – To było takie wygodne! Niemal wszędzie mogłeś znaleźć i wypożyczyć rower, a potem zostawić go w dowolnym miejscu. Pomyśleliśmy z mężem, żeby uruchomić taką wypożyczalnię w Warszawie. Po powrocie do Polski zabraliśmy się do pracy i w kilka miesięcy rozstawiliśmy 500 rowerów na ulicach stolicy – wspomina współzałożycielka ACRO Bike. To był listopad 2017 roku. 

zmiana modelu biznesowego

Na zdjęciu: Magdalena Gromniak-Shi | fot. mat. pras.

Dziś z 700 jednośladów sygnowanych przez warszawską firmę korzysta ponad 12 tysięcy użytkowników, chociaż ACRO Bike nie wydało złotówki na marketing. Sukces zawdzięcza odważnym decyzjom, natychmiastowemu działaniu i nieustannemu poszukiwaniu modelu biznesowego, który wciąż modyfikuje, żeby na bieżąco odpowiadać rynkowym potrzebom.

Pierwszą innowację w modelu biznesowym, mającą odróżniać ACRO Bike od konkurencji, Magdalena Gromniak-Shi wprowadziła już podczas debiutu usługi w Warszawie. Zdawała sobie sprawę, że na terenie stolicy działa Veturilo, które oferuje mieszkańcom pierwsze 20 minut jazdy bez opłat. Wystarczy na czas dotrzeć do stacji dokującej i odstawić rower, aby cieszyć się darmową przejażdżką. Dla wielu użytkowników to kusząca wizja przejazdów. 

Dla Magdaleny Gromniak-Shi słabość systemu i szansa, by zaistnieć z własnym biznesem na terytorium Veturilo. Zamiast więc oferować bezpłatne przejazdy, zrezygnowała ze stacji dokujących, umożliwiając użytkownikom pozostawienie roweru w dowolnym miejscu. Taki model sprawdza się w przypadku osób, które dojeżdżają do biur i nie chcą tracić czasu na poszukiwanie miejsca postojowego w okolicy. Trzydzieści minut jazdy kosztuje złotówkę.

– Uznaliśmy, że nie warto walczyć, gdy można zdobywać rynki, na których wciąż nie ma naszych konkurentów – mówi Magdalena Gromniak-Shi. I tak w ciągu dwóch lat jej firma dwukrotnie zmieniła model biznesowy. Najpierw rozszerzając grupę docelową o klientów instytucjonalnych, którym oferuje wynajem niewielkiej floty jednośladów dla pracowników, a potem wchodząc na rynek z abonamentową formą wypożyczania rowerów znaną pod nazwą ACRO Member. 

To właśnie w tej drugiej zmianie modelu biznesowego moja rozmówczyni upatruje szansy na sukces, bo jak twierdzi, abonament na rower jest wygodny zarówno dla użytkowników, jak i dla ACRO Bike. Dlaczego? Przede wszystkim dlatego, że klient nie ponosi jednorazowego wydatku, opłat serwisowych, kosztu ubezpieczenia oraz nie musi obawiać się konsekwencji kradzieży, bo nawet jeśli rower zostanie skradziony lub uszkodzony, nie poniesie w związku z tym żadnej odpowiedzialności.

Z drugiej strony abonament ma przynieść ACRO Bike strumień stałego przychodu, a wraz z nim stabilną sytuację finansową. Dzięki niemu firma zarabia nawet wtedy, gdy warunki  pogodowe nie sprzyjają rowerowym wycieczkom. Poza tym użytkownicy inaczej obchodzą się z rowerami, które posiadają przez dłuższy czas niż kilka minut w ciągu dnia. 

– Abonament sprawia, że użytkownicy mają większe poczucie przynależności i w efekcie dbają o sprzęt. Do tego stopnia, że trzymają nasze rowery u siebie w domach. Oczywiście zdarzają się niedopatrzenia, ale do tej pory tylko raz skradziono nasz rower przez to, że klient zostawił pojazd na klatce bez zabezpieczenia – tłumaczy Magdalena Gromniak-Shi. 

Dodaje, że dużo łatwiej zresztą opiekować się w dużym mieście niewielką flotą rowerów, bo zarządzanie wieloma sztukami pojazdów to czasochłonne zajęcie, które także pożera zasoby finansowe. Zdaniem mojej rozmówczyni abonament na rowery pozwala również dopasować modele jednośladów do potrzeb wąskiej grupy użytkowników, bo nie istnieje konieczności zamawiania całej floty na raz. Można zaś brać rowery w leasing mniejszymi partiami, nie narażając się na miesięczne koszty związane z tą formą finansowania.

Gdy zapytałem współzałożycielkę ACRO Bike, jak doszła do tego, by sprzedawać usługi w formie abonamentu, odpowiedziała, że nie prowadziła ankiet lub innych, formalnych badań użytkowników. Zamiast tego przez półtora roku poznawała opinie klientów i stwierdziła, że warto przetestować właśnie taki model biznesowy. Test nie był kosztownym zabiegiem. 

Wystarczyło dysponować flotą rowerów (w przypadku ACRO Member flotą rowerów przystosowanych do dłuższych przejazdów), postawić stronę z informacją o usłudze i wysłać newsletter do obecnych klientów. Po pierwszej wiadomości z abonamentu skorzystało 50 klientów. Po tym sygnale moja rozmówczyni zorientowała się, że warto zainwestować w rokujący model biznesowy. Obecnie planuje dalej go rozwijać. 

Kolejny sygnał świadczący, że coś trzeba zmienić na rynku wynajmu rowerów, popłynął z Chin. Magdalena Gromniak-Shi wspomina, że uruchomieniu rowerowego biznesu w kraju towarzyszyło bankructwo kilku chińskich gigantów z tego segmentu. Wyjaśnia, że tamtejsi potentaci ratowali firmy, rozstawiając na ulicach kolejne sztuki rowerów, często droższe.

Mimo że współdzielona mobilność to nowość, przypuszcza, że nie tędy droga. – Aby osiągnąć sukces w tym biznesie, nie można twierdzić, że większa liczba rowerów załatwi problem, bo nie załatwi. Tutaj liczy się nie liczba pojazdów, ale liczba usług, które oferujemy wraz z rowerami – mówi Magdalena Gromniak-Shi. Jej zdaniem tylko tak przywiąże się klientów do firmy i nie zagraci miasta rowerami.

Co poleca przedsiębiorcom, którzy są w trakcie zmiany modelu biznesowego? By wykonali rzetelny research i sprawdzili, czy na innym rynku, w innej branży funkcjonuje skuteczny model biznesowy, który można przenieść na własny grunt. Mówi także, żeby się nie bać i zbytnio nie przywiązywać do rozwiązań. Dla ACRO Bike sama wyjechała z Holandii, rzuciła pracę w marketingu i zamieszkała w Polsce.

CyberStudio

Jeszcze dwa lata temu CyberStudio świadczyło usługi konsultingowe z zakresu cyberbezpieczeństwa oraz przeprowadzało audyty bezpieczeństwa sieci IT. Dzisiaj z kolei wykorzystuje swoje doświadczenie i tworzy oprogramowanie, które przygotuje firmy do cyberzagrożeń i w efekcie ochroni je przed atakami ze strony hakerów. Współzałożyciel CyberStudio, Antoni Omondi, mówi o oprogramowaniu „wirtualny bezpiecznik”.

zmiana modelu biznesowego

Na zdjęciu: Bartosz Kozłowski i Antoni Omondi | fot. mat. pras.

Kiedy zapytałem go, skąd pomysł, by zastąpić człowieka oprogramowaniem, odparł, że jego firma dobiła do ściany. – Mieliśmy tylu klientów, że nie mogliśmy ich obsłużyć – mówi. 

Taka zresztą jest specyfika usług. Pracujesz, zarabiasz. Chcesz skalować biznes, musisz zatrudnić kolejnych pracowników. Na to z kolei Antoni Omondi nie mógł sobie pozwolić, bo jak twierdzi, trzeba dysponować płynnością finansową. Musiał więc zrobić coś innego. Ze swoim partnerem biznesowym, Bartoszem Kozłowskim, wymyślił, żeby zautomatyzować proces i przejść z modelu biznesowego opartego na usługach na model oparty o produkt. 

Nie oznacza to jednak, że CyberStudio całkowicie odcięło się od przeszłości, bo nadal świadczy usługi. – Czasami bywa tak, że wdrożenie poprzedza konsulting lub audyt bezpieczeństwa, który przeprowadzamy, żeby lepiej poznać specyfikę klienta. Po ułożeniu procesów wchodzimy do firmy z naszym oprogramowaniem – wyjaśnia Antoni Omondi.

Dodaje, że takie rozwiązanie jest korzystne dla jego firmy, bo zarabia nawet wówczas, gdy nie wykonuje zleceń na rzecz klientów. Zamiast tego sprzedaje roczną licencję. Zaznacza jednak, że po zmianie modelu biznesowego nadal musi wkładać wysiłek w rozwój firmy, bo na bieżąco należy dostosowywać oprogramowanie do zmieniających się potrzeb klientów.

Od potrzeb zresztą założyciele firmy rozpoczęli pracę nad „wirtualnym bezpiecznikiem”. Po zebraniu ich spotkali się z zespołem, by wspólnie poszukać rozwiązań dla najczęściej powtarzających się problemów. Wkrótce potem CyberStudio dysponowało koncepcją kilkunastu modułów oprogramowania, spośród których wybrało najistotniejsze, a później przedstawiło je klientom. 

– Nie przeprowadzaliśmy ankiet. W luźnej formie pytaliśmy klientów mailowo, podczas spotkań i rozmów telefonicznych, z którego modułu najchętniej by skorzystali. Chcieliśmy w ten sposób zbadać potencjał sprzedażowy oprogramowania. Wyselekcjonowaliśmy tak konkretne moduły oprogramowania oraz opracowaliśmy kolejne wersje systemu – mówi Antoni Omondi. Ile czasu zajął cały proces? Wyjaśnia, że około dwóch miesięcy. 

Obecnie współzałożyciel CyberStudio zamierza skalować sprzedaż softu. W związku z tym planuje między innymi zbudować sieć partnerów, którzy będą dystrybuować system. Na oku ma telekomy, bo to one mogą oferować swoim klientom komplementarne usługi, oraz mniejsze podmioty. Które z partnerstw okaże się skuteczniejsze? Antoni Omondi jeszcze nie wie. Nie zamyka się na możliwości i chce testować rozmaite warianty. 

Jesteś głodny biznesowej wiedzy? Founders Mind – sprawdź szczegóły pierwszej konferencji dla przedsiębiorców od Marketing i Biznes!

– Równolegle chcemy prowadzić sprzedaż oprogramowania za granicą. Nie chcemy zamykać się wyłącznie na polski rynek. Jestem przekonany, że im szybciej wyjdziemy poza kraj, tym szybciej znajdziemy dla siebie miejsce na świecie i szybciej się rozwiniemy – mówi mój rozmówca. Wyjaśnia, że obecnie interesują go dwa kierunki ekspansji. 

Pierwszy to RPA, drugi to Singapur. RPA, bo to kraj, który boryka się z potężną skalą cyberataków. Singapur zaś to zdecydowanie bardziej rozwinięty rynek, świadomy potrzeb IT. Ma stanowić dla CyberStudio poligon doświadczalny i trampolinę do wysoko rozwiniętych krajów na Zachodzie. Mowa między innymi o Stanach Zjednoczonych.  

– Chcemy zobaczyć, jak na różnych rynkach sprawdza się europejski produkt, bo poza potrzebami podczas zagranicznej ekspansji trzeba wziąć pod uwagę także inne czynniki, na przykład różnice kulturowe i językowe, a także chęć do współpracy z zagranicznymi podmiotami – tłumaczy Antoni Omondi. 

Zmiana modelu biznesowego, przez którą przeszła jego firma w ostatnim czasie, nie jest pierwszą zmianą. Mój rozmówca wspomina, że w 2011 roku, kiedy ruszał z biznesem świadczył inne usługi. Zajmował się produkcją oprogramowania dla firm oraz tworzył aplikacje webowe i portale internetowe.

Zmiana przyszła wraz z nowym wspólnikiem, z którym rozpoczął partnerstwo w 2016 roku. Wówczas właściciele firmy zdecydowali, że skupią się na cyberbezpieczeństwie i audycie IT.

Duer

Właściciele warszawskiego startupu Duer, Natalia i Michał Kwiecień, trzy razy zmieniali model biznesowy, zanim wypracowali skuteczny sposób zarabiania na projekcie. Dziś główne źródło przychodu firmy generuje współpraca rozmaitych fachowców, między innymi hydraulików i elektryków, których zrzesza Duer, z małymi i średnimi firmami. Początkowo jednak małżeństwo przedsiębiorców celowało w inny segment rynku.

zmiana modelu biznesowego

Na zdjęciu: Michał i Natalia Kwiecień | fot. mat. pras.

Ruszając z Duerem w 2017 roku, uruchomili serwis online (curated marketplace) łączący wcześniej wspomnianych fachowców z klientami indywidualnymi, którzy mogli za pomocą platformy znaleźć odpowiedniego specjalistę i zatrudnić go do prac remontowych w domu.

De facto Duer nadal działa w ten sposób, ale rozszerzył zakres działalności oraz przeniósł środek ciężkości do segmentu B2B. Marketplace wciąż więc stanowi istotną część biznesu – o czym przeczytasz za chwilę. 

Pomysłodawcy platformy upatrywali swojej przewagi konkurencyjnej w rzetelnej weryfikacji fachowców, którzy mieli oferować swoje usługi za pośrednictwem strony Duer.pl. Najpierw badali w sieci opinie o specjaliście, potem weryfikowali jego umiejętności miękkie podczas rozmowy telefonicznej i na koniec zapraszali rozmówcę do biura, aby sprawdzić, czy oby na pewno zna się na swoim fachu. Jeśli się znał, dołączał do Duera i mógł się oferować. 

Po przyjęciu zlecenia, założyciele platformy nakładali prowizję na fachowca.

– Aby taki model biznesowy przynosił wymierne korzyści finansowe, potrzebna jest ogromna skala, której nie da się osiągnąć bez pokaźnych nakładów finansowych na marketing. Nie wiedzieliśmy tego zaczynając. Myśleliśmy, że będziemy rozwijać się organicznie, że z miesiąca na miesiąc będą przybywać nowi klienci i fachowcy. Aż tak dobrze nie było – mówi Natalia Kwiecień, CEO Duera. 

Wspomina, że po kilku miesiącach od startu zauważyła z Michałem, że coraz więcej zapytań kierują nie klienci indywidualni, ale firmy. Okazało się wtedy, że na rynku jest spora luka. Z jednej strony małe i średnie przedsiębiorstwa potrzebują pomocy fachowców, ale z drugiej nie ma kto ich obsłużyć. Duże podmioty nie podejmują się małych zleceń, prywaciarze zaś nie są wiarygodnymi partnerami, bo często nie wystawiają faktur albo pracują na czarno.

Założyciele Duera ruszyli więc z usługą skierowaną właśnie do takich firm. Zaczęli łączyć przedsiębiorstwa z sektora małych i średnich firm z hydraulikami, elektrykami i osobami, które organizują przeprowadzki. Według Natalii Kwiecień to był strzał w dziesiątkę.

Od tamtej pory Duer pozyskuje zlecenia, wycenia zakres prac i koordynuje robotami. Jest twarzą przedsięwzięcia i zleceniobiorcą, który odpowiada przed klientem. Oznacza to, że do każdego zlecenia dobiera podwykonawców z własnej zaufanej bazy i kieruje ich pracą. Wychodzi na tym lepiej niż na marketplace. 

Dlaczego więc po zmianie modelu biznesowego platforma wciąż jest taka ważna? Michał Kwiecień wyjaśnia, że marketplace działa na firmy i na fachowców jak magnes. Bez platformy nikt nie znalazłby Duer. Do tego klienci firmowi są pod wrażeniem rozwiązania. 

Kolejna zmiana modelu biznesowego przyszła niespodziewanie, podobnie jak pierwsza, i została przeprowadzona półtora roku od startu. W lutym współzałożyciele Duera rozszerzyli ofertę o obsługę klientów anglojęzycznych. I chociaż na pozór to niewielka zmiana, jednak na tyle znacząca, by pchnąć biznes na przód. Co ją zapoczątkowało Natalia Kwiecień mówi, że potrzeba wypłynęła z rynku. Do Duera zaczęli odzywać się klienci anglojęzyczni, którzy mieli problem ze znalezieniem specjalisty w Polsce. 

Na przykład wpisywali w wyszukiwarkę frazę „plumber warsaw” i nie znajdywali nikogo, z kim chcieliby nawiązać współpracę. Główną barierę stanowiła nieznajomość języka.

Natalia i Michał wykorzystali tę szansę. Postawili stronę w anglojęzycznej wersji, zwerbowali fachowców, posługujących się językiem angielskim i zaczęli promować ich usługi. – Okazało się, że potencjał jest duży, pomimo niewielkiej skali, bo w Warszawie nie ma aż tak wielu obcokrajowców. Pozwala nam to bardziej indywidualnie podejść do ich obsługi, czego zresztą oczekują klienci anglojęzyczni – mówi Natalia Kwiecień.

Trzecia zmiana, przez którą ostatnio przeszedł Duer, dotyczy rozszerzenia oferty. Startup nawiązał współpracę z przedsiębiorstwem zajmującym się klimatyzacją. Sam nie mógł się tym zająć, bo do świadczenia tego typu usług trzeba mieć certyfikaty, uprawnienia oraz wypracowane relacje z producentami sprzętu. Natalia Kwiecień wyjaśnia, że na razie to pilotaż. Co będzie dalej? Planuje między innymi ruszyć z krajową ekspansją.

Nie zdradza, jakie kierunki dokładnie ją interesują, ale wspomina o dużych miastach. Na początek dwóch, w których przetestuje dwa różne modele biznesowe. W pierwszym ten sam, który stosuje w Warszawie, a w drugim odmienny. Chce zaoferować fachowe usługi w abonamencie. Po takim porównaniu przyjdzie czas na rozliczenie i dalsze skalowanie projektu. 

– Zmiany, które dotychczas przeprowadziliśmy, nie były sztuką dla sztuki. Klienci sami ich oczekiwali. I są tego efekty – mówi Natalia Kwiecień. Chwali się, że Duer zrzesza już 100 fachowców, z czego 40 realizuje zlecenia dla firm oraz że obsługuje kilkaset zleceń miesięcznie na platformie Duer.pl i kilkadziesiąt w modelu B2B. 

Startup Academy 

W ciągu 6 lat istnienia Startup Academy dwukrotnie zmieniło model biznesowy. Pierwszy raz cztery lata temu. Powód? Niedopasowanie produktu do grupy docelowej. Na początku założyciele firmy zamierzali szkolić z przedsiębiorczości młode osoby, głównie studentów. Stworzyli stronę internetową projektu, zbudowali markę i ruszyli ze sprzedażą usługi. 

zmiana modelu biznesowego

Na zdjęciu: Michał Misztal | fot. mat. pras.

Okazało się jednak, że bardzo trudno osiągnąć rentowność, kierując warsztaty do młodych osób, które pomimo chęci udziału w szkoleniach, nie miały pieniędzy, żeby opłacić zajęcia. 

– Studenci nie mieli wystarczająco dużo środków finansowych, by pokryć koszty związane z marketingiem, wynajmem sali i cateringiem. Co innego pracownicy korporacji, między 30 a 40 rokiem życia, z umiejętnościami i doświadczeniem, znużeni pracą na etacie, chętni, by znaleźć odskocznię – mówi Michał Misztal, prezes Startup Academy.

Zmiana grupy docelowej okazała się strzałem w dziesiątkę. Mój rozmówca wyjaśnia, że od tamtej pory firma szkoleniowa przeprowadziła w Polsce kilkaset warsztatów skierowanych właśnie do pracowników korporacji. Zmiana profilu klienta miała jednak konsekwencje.

Pociągnęła za sobą kolejną dużą zmianę, tym razem produktową. Michał Misztal wyjaśnia, że pierwsze edycje warsztatów organizowane były w piątkowe wieczory, soboty i niedziele. O ile taki rozkład zajęć pasował studentom, o tyle pracownicy korporacji nie mogli pozwolić sobie na tak duży wydatek energetyczny w tak długim czasie. W trakcie weekendu chcieli bowiem odpocząć i spędzić czas z rodziną. Startup Academy zmieniło więc program zajęć,  skondensowało materiał szkoleniowy i zaczęło sprzedawać jednodniowe warsztaty. 

Kiedy zapytałem Michała Misztala, skąd wiedział, by skierować ofertę szkoleniową właśnie do pracowników korporacji, odpowiedział, że dzięki analizie klienta. – Obserwowaliśmy kto odwiedza naszą stronę i dzwoniliśmy do osób, które pomimo zainteresowania szkoleniami, nie decydowały się na zakup. Pytaliśmy dlaczego i okazało się, że barierę stanowią koszty uczestnictwa, które w tamtym czasie nie były wysokie – mówi CEO Startup Academy.

Druga zmiana modelu biznesowego przyszła wkrótce po pierwszej. Na rynku pojawiły się unijne, bezpłatne szkolenia, przez które podniosły się koszty pozyskania klienta na warsztaty. 

Co wówczas zrobili właściciele firmy? Ponownie zmienili profil klienta, przenosząc środek ciężkości tym razem na samorządy, organizacje pozarządowe i akceleratory. Stali się więc partnerem biznesowym instytucji, które płacą Startup Academy za warsztaty i szkolenia z przedsiębiorczości realizowane na rzecz studentów i startupów uczestniczących w programach akceleracyjnych. Ważnym klientem stały się także korporacje, którym bardzo zależy na kreowaniu innowacji w swoich strukturach. 

Michał Misztal dodaje, że dotychczas przeprowadzone zmiany modelu biznesowego nie są ostatecznymi zmianami. Kolejna przyjdzie wraz z rozwojem szkoleń online. Pozwoli to spółce zminimalizować koszty prowadzenia działalności i osiągnąć pokaźną skalę. 

Poszukiwanie modelu biznesowego

Kiedy myśleć o zmianie modelu biznesowego? – Gdy chcesz osiągnąć więcej i nie jesteś w stanie tego zrobić dotychczasowymi metodami. Gdy zwiększasz nakłady na marketing i usiłujesz rosnąć organicznie, ale przychody nie odzwierciedlają podejmowanych działań. Wówczas należy pomyśleć o zmianie modelu biznesowego, który pozwoli firmie zwiększyć skalę działalności i rosnąć wykładniczo – radzi mój rozmówca. Sugeruje także, aby zmianę modelu biznesowego przeprowadzić zgodnie z czterema niżej opisanymi krokami.

Krok 1. Poszukaj przewagi konkurencyjnej

Zanim zabierzesz się za zmianę modelu biznesowego, dokonaj analizy zasobów. Pomyśl, co potrafisz robić, w czym jesteś dobry oraz, jakimi kluczowymi zasobami dysponujesz.

Następnie przyjrzyj się sytuacji na rynku. Być może w innym sektorze gospodarki działa model biznesowy, który z powodzeniem przeniesiesz na grunt własnego biznesu. Nie bój się kopiować sprawdzonych rozwiązań. W ten sposób działa większość firm. Podpatrują mechanizmy u konkurencji lub innych uczestników rynku i implementują je u siebie. 

Model abonamentowy sprawdza się przecież w wypożyczalniach rowerów miejskich na minuty (ACRO Member) i w firmach telekomunikacyjnych. Duer z kolei wykorzystuje ten sam mechanizm, na którym Uber zbudował biznes. Oba podmioty łączą fachowców z klientami. 

Krok 2. Często wykonuj testy 

Michał Misztal uważa, że wprowadzenie na rynek innowacyjnych rozwiązań obarczone jest ryzykiem niewiedzy. – Idziemy drogą, której jeszcze nikt nie przetarł. Nie wiemy więc jak wycenić usługę, do kogo właściwie ją skierować i jak się zabezpieczyć – tłumaczy.

Radzi zatem, by realizować projekt w duchu Lean Startup. Oznacza to częste iteracje oraz przemyślane zmiany kierunku rozwoju, oparte o eksperymenty i liczne testy z udziałem klientów.

– Praca w modelu Customer Development polega na opracowaniu prototypu usługi lub produktu i wypuszczeniu go na rynek w możliwie jak najkrótszym czasie, z jak najmniejszą funkcjonalnością. Dlaczego? Bo nie poniesiesz wysokich kosztów oraz od razu dostaniesz informację zwrotną od potencjalnych nabywców. Będziesz zatem wiedzieć, czego odbiorcy faktycznie oczekują i w którym kierunku pójść – mówi CEO Startup Academy. 

Krok 3. Stopniuj mechanizmy weryfikacyjne

Możliwie jak najszybsze wypuszczenie prototypu na rynek nie oznacza jednak, że od tego powinieneś zacząć pracę nad zmianą modelu biznesowego. Mój rozmówca podpowiada, aby stopniować mechanizmy weryfikacyjne. Sugeruje, by w pierwszym rzucie na przykład przeprowadzić ankiety lub sięgnąć po inne metody wymagające mniejszych zasobów. 

To może być postawienie landing page’a z zapisem na newsletter, który zbierze leady albo uruchomienie firmowej strony z blogiem, który generując organiczny ruch, zweryfikuje, jak duża grupa internautów interesuje się rozwiązaniem problemu, usługą lub produktem.

Słabością tego podejścia jest deklaratywność. To, że potencjalny klient obiecał zakup, nie oznacza przecież, że faktycznie sięgnie do portfela, kiedy przyjdzie czas na rozliczenie. 

Prototyp bada zainteresowanie z większą dokładnością. Niemniej nie zawsze opracujesz MVP oferowanego rozwiązania. Trudno sobie wyobrazić, żeby w tradycyjnych biznesach, na przykład w restauracjach lub klubach fitness, tworzyć minimum viable product. 

Krok 4. Optymalizuj i skaluj model biznesowy

– Jeśli model biznesowy działa, dalej możesz zastanawiać się, jak go usprawnić. Zawsze bowiem można optymalizować procesy i wyciągnąć z nich więcej. Pomyśl o skali – mówi Michał Misztal. 

Radzi, by po zweryfikowaniu hipotez, zwiększyć grupę docelową, wejść na nowe rynki, a także optymalizować działania marketingowe, by zmniejszyć koszty i zmaksymalizować przychody.

Dlaczego modele biznesowe nie działają

Nie zawsze jednak model biznesowy, nad którym pracujesz, okaże się skuteczny. Czasami wręcz przeciwnie: nie będzie działać. Zdaniem mojego rozmówcy najczęstszą przyczyną niepowodzenie startupów jest wypracowanie rozwiązania oderwanego od realnych potrzeb rynku. Sugeruje, żeby nie tworzyć produktów, które jedynie rozwiązują osobiste problemy pomysłodawcy projektu. 

– Często spotykam się z młodymi kobietami, które wracają do pracy po urlopie macierzyńskim i wpadają na pomysł na biznes. Mówią sobie: „jestem matką, więc wiem, czego potrzeba innym matkom”. Nie wiesz. Wiesz, czego tobie potrzeba, ale nie wiesz, czego oczekują wszystkie matki w kraju. Ten sam błąd  popełniają również programiści, inżynierowie lub sportowcy – dodaje Michał Misztal. 

Co sugeruje w zamian? Znajdź problem, zbadaj rynek i szybko wypuść prototyp.

Do góry!

Polecane artykuły

06.11.2019

Diamenty mają nieskończone możliwości – ale mogą robić tylko jedną ...

Głodny wiedzy? Zapraszamy do sklepu z kursami i ebookami

Sprawdzam