Za szybcy się wściekli

25.05.2020 AUTOR: Michał Bąk

Gdy słucha się historii startupowych, można dostrzec jeden wspólny element. Każdy chce szybko rosnąc, jakby to było wpisane w DNA tego typu firm. Po rozmowie z Piotr Zaniewicz z Right Hello dostrzegłem jak presja na zbyt szybki wzrost może być niebezpieczna. Piotr przypłacił tę pogoń zdrowiem ale nie jest jedynym, który chciał szybciej, wyżej, lepiej. Często przedsiębiorcy mówią czy piszą „za wolno” a ja chce pokazać Ci, w których momentach u mnie było za szybko.

Za szybko założyłem firmę, trochę presja otoczenia, trochę mit, że własna działalność to większe pieniądze, niezależnośc i większy komfort. W ogóle firmę zakłada się aby było WIĘCEJ, WIĘKSZY, LEPIEJ, LEPSZY odmieniane przez wszystkie przypadki. Okazało się kilka lat później, że dojrzewac mogłem dłużej na etacie, ucząc się w mniej kosztowny sposób. I ogólnie wiem, że jest trend mówienia „żałuję, że tak późno założyłem firmę” u mnie jest totalnie odwrotnie.

Za szybko zatrudniłem człowieka, bez przygotowania do tego, bez umiejętności wyznaczenia celów, zadań i stworzenia jakiegokolwiek procesu, zresztą jakiego procesu, ja wtedy kiepsko zarządzałem samym sobą, a co dopiero innymi. Za szybko zatrudniłem, zrobiłem to pochopnie bo wydawało mi się, że więcej kasy w jednym miesiącu to sygnał do wielomiesięcznego prosperity. Szybko ocknąłem się gdy miałem miesiące, w których spóźniłem w wypłacie wynagrodzenia, zacząłem nerwowa wprowadzać mikromanagment i kiepsko spać po nocach myśląc jak ja to wszystko ogarnę. A wszystko w tamtym czasie to ja, piwnica rodziców i pracownik.

Za szybko pojawiło się większe biuro no bo piwnica była za mała na dwie osoby i „trzeba” było wynająć biuro. Powierzchnia będąca kosztem, odległością i brakiem oszczędności czasu, dobrze wspominam ale de facto nie optymalizować żadnego parametru, było dalej, drożej niż u rodziców w piwnicy i niestety z perspektywy czasu nie było sensu sięgać po biuro.

Za szybko sięgnąłem po finansowanie zewnętrzne. Nie uważam, że kredyt jest czymś złym, może być albo dźwignią albo gwoździem do trumny. U mnie nie było gwoździem do trumny ale do dźwigni to temu zabiegowi było daleko. Kredyt trzeba dobrze policzyc. Bo kredyt to nie jest rata + odsetki, kredyt to jest często zwiększenie kosztów stałych bo inwestujesz w większy lokal, ludzi albo chociaż leasingowanie sprzętów. Biorąc kredyt wziąłem kolejnego pracownika (wzrost kosztów), większe biuro (wzrost kosztów), jeszcze jednego pracownika (kolejny wzrost kosztów) i sprzęt foto/video (dla odmiany wzrost kosztów). Nigdy nie miałem takiej presji finansowej jak w tamtym czasie. Kasa była bo przychody rosły, ale rozdmuchiwałem sobie też koszta. Krach dopiero miał przyjść, bo nie zauważyłem, że zbyt dużo jajek było w jednym koszyku z napisem „bardzo duży klient”.

Zbyt szybko przyszedł kryzys. Gdy dziś jestem po kilku mniejszych i większych kryzysach, to biorę w aktualnej covidowej sytuacji byka za rogi i nie pozwalam bydlakowi tak łatwo mnie zrzucić. Ale to dzięki doświadczeniu, umiem dużo lepiej sterowac głową, manipulować swoimi czynami, lepiej regenerować ciało, zajmować głowę by odpoczywała, mniej panikować w podbramkowych sytuacjach ale pierwszy poważny kryzys mało mnie nie zabił. Przyszedł zbyt szybko na niedoświadczonego przedsiębiorcę. Ten byk przypominał rozwścieczonego muskularnego samca, który chciał mnie zmiażdżyć, a ja wychudzony torreador po tygodniowym kursie „Corida dla bystrzaków”. Brak doświadczenia to największy zabójca gdy do drzwi puka kryzys.

Zbyt szybko do projektu wziąłem co-foundera. Founders agreement? A co to kurcze jest? Prowadziłem X czasu temu projekt we współpracy z pewnym znajomym. Zrobiliśmy to totalnie bez przegadania, zobaczenia jaką kto ma wizje i co najmniej nie pykło, chociaż szybko pojawiły się przychody w firmie. Kłótnia na kłótni, duża sprzedaż i brak nadzoru cashflow co powodowało, że nawet po dobrym wydawałoby się miesiącu nie było co podzielić.
 
Za szybko emocje brały górę nad rozsądkiem. Często wyglądało to tak, że pojawiało się wyzwanie np. niekomfortowa wiadomość od klienta (np. pretensja albo zakończenie współpracy), trudna rozmowa ze współpracownikiem. Wtedy odpalały się emocje a dopiero później biegł za emocjami umysł, ale nie nadążał emocje to była Formuła 1 a umysł leciał na piechotę. Sterowanie organizacją emocjami to kiepski pomysł. O ile stan wojny spowodowany kryzysem, wyzwala najlepsze geny przedsiębiorczości o tyle stan wojny permanentnie „prowokowany” przez foundera to płonący las gdzie wszystko wokół jest podpałką.
 
Za szybko rekrutowałem i nie chodzi o sam fakt, chęci posiadania zespołu ale o sam proces rekrutacji. Jedno spotkanie i już decyzja, bez wnikliwego przyjrzenia się kandydatowi, analizy i zbudowania dobrego procesu rekrutacji aby pytania były trafniejsze, punkty weryfikacji lepiej rozpisane i przede wszystkim aby onboarding był dłuższy. Dziś myślę z perspektywy czasu, że nawet z dobrymi ludźmi to nie miało prawa się udać. Podstawowe błędy, pochopne decyzje i brak wdrążenie. Ot przepis na klapę rekrutacyjną by Michał Bąk.
 
Za szybko wcielałem życie rady innych. Internet jest pełny złotych rad „wstawaj o 5 rano” (ostatnio ściga mnie taka reklama na Youtube) „bądź zwycięzcą i afirmuj sobie sukces” „wyrabiaj sobie dobre nawyki”, „dużo pracuj” i innego rodzaju truizmy lub rzeczy, które może działają ale… nie u mnie. Opracowałem własny zestaw rad, które działają u mnie, ale z dużym prawdopodobieństwem u innej osoby wcale nie muszą się sprawdzić, może być wręcz przeciwnie.
 
Zbyt szybko rozstawałem się z dobrymi ludźmi. Nie tylko szybko rozstawałem się z kluczowymi współpracownikami ale też nie zbierałem feedbacku co jest nie tak. Odchodzi jedna, dwie, trzy osoby i nadal jesteś w ciemności i otchłani, wiesz tyle samo co na początku czyli nic. Zbyt szybkie rozstania to symbol, nie zawsze chodzi o krótki pobyt w firmie czasami były to dłuższe okresy, trwające ponad rok, ale chodzi o sam proces wyjścia z firmy człowieka. Bez odpowiedniego przekaznia informacji, sfeedbackowania się wzajemnie i wielu innych rzeczy, które powinno się robić w cywilizowanych organizacjach.
 
Zbyt szybko chciałem nacisnąć gaz do dechy. Jeżeli nie ma się fundamentów stabilnych, nie powinno się rozwijać większym tempem swojej organizacji. Naciskanie gazu jest okej, ale gdy wszystko jest odpowiednio poukładane. Step by step. Więcej leadów, więcej ludzi, większe biuro, wincyj, winycyj, wyncyj.
 
Zbyt szybko rozwijana organizacja zaczyna być wolna. Przecież to jest sprzeczne! Tak, na pierwszy rzut oka tak, ale posłuchaj moich spostrzeżeń. Kilka razy gdy osiągałem kolejne szczeble organizacja zwalniała a nawet cofało nas. Dlaczego? Bo popełniałem błędy, które korkowały rozwój firmy (nie byłem odpowiednio przygotowany do skali, która się pojawiała) albo musiałem powtarzać pewien etap. To jak w chodziarstwie podbieganie fragmentów dystansu, które sędzia dostrzega i każe zaczynać od nowa cofając na linię startu.
 
Do góry!

Polecane artykuły

28.09.2020

Jak wyróżnić swój ...