Franciszek Bazyli Georgiew to założyciel i szef agencji Social Tigers. W rozmowie z Marketingibiznes.pl dekonstruuje mity, którymi owiana jest przedsiębiorczość, opowiada o rozwijaniu organizacji do 15-osobowego zespołu, dzieląc się swoimi doświadczeniami z obszaru tworzenia struktur, rekrutacji, motywacji pracowników czy dojrzewaniu firmy.
Daniel Kotliński, Marketing i Biznes: Choć na rynku działacie 3 rok, to dopiero w drugiej połowie 2017 zdecydowaliście się na restrukturyzację firmy.
Franciszek Bazyli Georgiew, CEO Social Tigers: Choć firma obchodzi 3. urodziny, to muszę zaznaczyć, że przez większą część pierwszego roku pracowałem sam, jako freelancer, a pierwsze osoby zatrudniłem w sierpniu 2015 roku, w związku z tym jesteśmy jeszcze młodsi, niż mogłoby się to wydawać (śmiech).
Myślę, że jedną z głównych lekcji, którymi mogę się podzielić, jest fakt, że anegdotyczna zasada, “jesteś w stanie efektywnie zarządzać góra 7 osobami” jest jak najbardziej prawdziwa.
Kiedy poziom zatrudnienia u nas w firmie przekroczył tę liczbę, odczuwaliśmy znaczny spadek możliwości organizacyjnych – możliwości mojego zaangażowania w pracę poszczególnych osób były ograniczone, a brakowało nam kadry menadżerskiej.
I tak, jak dynamika wzrostu do 100-150 tysięcy złotych przychodów miesięcznie była bardzo zadowalająca i pełna sukcesów, próby przekroczenia tego progu były również stresujące i pełne nieprzewidzianych trudności.
W pewnym momencie udało mi się postawić trafną diagnozę – wciąż brałem za dużo na siebie, bałem się podzielić obowiązkami. Nie jestem typem mikrozarządzającego szefa, miałem jednak psychologiczny opór przed zwiększaniem zakresu obowiązków członków zespołu, nawet jeśli było to konieczne. Dwa razy odbiliśmy się przez to od wspomnianego sufitu w postaci 150 tys. złotych przychodu.
Postanowiliśmy wtedy wprowadzić nową strukturę firmy i ustabilizować rutyną operacyjną. Szliśmy w tym samym w kierunku – stworzenia kadry menadżerskiej i stopniowo coraz więcej tematów w całości pozostawianych jest decyzji innych.
“Rutyna operacyjna” – co się w tym zbiorze mieści?
Wspólne firmowe cele dla całego zespołu, kaskadowane na mniejsze, i odpowiadające im cykle raportowania i spotkań. To nam pomogło w stabilizacji i przez ostatnie 4 miesiące mamy regularny spadek kosztów, a wzrost przychodów, wreszcie dojrzewamy jako przedsiębiorstwo, a nie tylko jako grupka specjalistów od marketingu.
Zamiast iść mało wydajną ścieżką ciągłego poszerzania zespołu, uporządkowaliśmy firmę u podstaw, postawiliśmy na działanie w zgodzie z wypracowanymi wartościami firmy i zoptymalizowaliśmy zarządzanie zasobami, które już mieliśmy w organizacji. Dopiero stąd będziemy budować dalej w nieco mniej porywczy sposób.
“Bad companies try to solves problem by hiring people”.
W punkt. początkowe założenia były proste i… głupie – skoro ciągle zgłaszają się do nas klienci i jesteśmy coraz bardziej rozpoznawalni, to nic – tylko zatrudniać!
Bezsensowność myślenia “skoro nie wyrabiamy z czymś czasowo – zwiększmy zatrudnienie” wychodzi potem brutalnie w liczbach. Zdarzało nam się zatrudniać ludzi na poczet klientów, których dopiero ofertowaliśmy. A w późniejszej fazie popełnialiśmy również mniej oczywisty błąd, związany z niedoszacowaniem pracą osób w zespole. Mnożenie kolejnych pensji, kiedy nie wykorzystywaliśmy dobrze nawet tych sześciu godzin, które pracujemy to była kolejna rzecz, która hamowała nasz wzrost.
W końcu “więcej osób robi więcej rzeczy”…
Tak, ale kiedy nie poświęcimy tym nowym osobom odpowiedniej uwagi i nie wdrożymy spokojnie w ich zadania, przysporzą nam więcej problemów, niż sukcesów. Dlatego teraz rekrutujemy wolniej, a po rekrutacji stawiamy na szczegółowy onboarding. Osoba z zewnątrz, nawet jeżeli jest dobrym specjalistą, nie zna naszych uwarunkowań, kultury organizacji, standardów, które prezentujemy. Branża reklamowa jest mocno zepsuta, więc zatrudniając, trzeba liczyć się z tym, że taki pracownik wchodzi do firmy z niedobrymi nawykami.
Ostatecznie, zamiast rozwiązywać problemy, z którymi się aktualnie mierzyliśmy, przysparzaliśmy sobie kolejnych. To sprawiało, że zamiast myśleć strategicznie, schodziłem znów do poziomu jednostkowego kontrolowania, sprawdzania nowej osoby.
Widziałem ogromną różnicę w kategoriach wydajności i samopoczucia wśród pracowników, którzy przechodzą ustrukturyzowany proces onboardingowy i tymi, na których nie było, mówiąc kolokwialnie, konkretnego planu.
Od października działa dział administracji (jednoosobowy póki co), którego jednym z pierwszych zadań było stworzenie prostego procesu wprowadzającego nowych pracowników. Ja się tym już w ogóle nie zajmuję – jedyne co, to sprawdzam feedback dotyczący tegoprocesu i jest on wyraźnie lepszy.
Ludzie pierwszego dnia zapoznają się ze wszystkimi klientami, narzędziami, na których pracujemy, dopięte zostają umowy i kwestie administracyjne, a także przeprowadzamy integrację z zespołem. Chodzi o to, by jak najszybciej przełamać lody, bo już drugiego dnia dla nikogo nie ma znaczenia, że dopiero zacząłeś pracę – każdy robi swoje. Wcześniej widziałem, że nowi pracownicy byli wycofani i zestresowani, co wpływało ogólnie na atmosferę w firmie.
Teraz staramy się to zminimalizować – ten człowiek płynie na morze pełne sztormów, bo tak wyglądają realia tej pracy, ale możemy sprawić, aby przynajmniej wypłynięcie z portu było łagodne i dobrze wspominane. Cieszę się, że te zmiany są już za nami i idziemy do przodu jako kompetentny, zaangażowany i lubiący się zespół, trzymający jeden wysoki poziom.
Pracowałeś w dużych firmach?
Pracowałem dla dużych firm, choćby UFC, gdzie 7-osobowy dział social mediowy podróżował między krajami, obsługujący cały region EMEA. Wcześniej pracowałem w średniej wielkości agencji PR-owej, gdzie szybko, bo w niecałe dwa lata, przeszedłem drogę od juniora do szefa działu.
Pytam, bo ciekawi mnie, skąd wiedza na temat wprowadzania procesów w firmie. Na każdy problem może przypadać sporo rozwiązań, mniej lub bardziej sensownych – skąd wiedziałeś, że akurat takie “oprocesowanie” go jest w danym momencie najlepsze?
To jest nieustanny proces poszerzania swojej wiedzy. O ile w tematach social media i Facebook Ads czuję się naprawdę mocny, z siedmioletnim doświadczeniem “na froncie” po 9-10h dziennie, o tyle w kwestiach biznesowych byłem kompletnie zielony. Parę lat temu nie rozróżniałem kwot brutto i netto, fascynował mnie marketing, historia, sporty walki. W wyniku tego wiele rzeczy robiłem bardzo intuicyjnie, często podejmując słuszne decyzje, ale nie rozumiejąc do końca mechanizmu.
Biznesowe książki, media i podcasty towarzyszą mi od bardzo dawna, ale dopiero od roku naprawdę przyswajam skutecznie informacje tam zawarte.
Dlaczego?
Dziś bardzo dużo ludzi tak właśnie próbuje się uczyć – czytają pozycję omawiającą dany problem, zainspirują się jedną czy dwiema rzeczami i skaczą do kolejnej książki czy umiejętności, jakby to był wyścig na to, kto pochłonie więcej treści i odhaczy je na LinkedIn czy Goodreads.
To jaką metodę masz ty?
Robię bardzo szczegółowe notatki z każdej lektury – wszystko, co ważne i warte wdrożenia. Po przeczytaniu każdej kolejnej książki wracam do notatek z każdej poprzedniej i przerabiam jeszcze raz wszystko po kolei.
Czasochłonne.
Strasznie! Wcale nie chce mi się tego robić, ale widzę namacalne efekty. Dopiero teraz widzę ile wiedzy wpadało mi jednym uchem, a wypadało drugim.
Korzystamy także z usług zewnętrznych konsultantów, świetnie pracuje mi się na przykład z Konradem Kwiatkowskim – pomógł nam wdrożyć rutynę operacyjną, która powiązana jest w spójny sposób programem premiowym i celami firmy. Nie byłem szczególnie zainteresowany tą współpracą, ponieważ szukałem bardziej wsparcia finansisty, ale kiedy okazało się, że Konrad pracował w firmach, które opierały się na metodologii opisanej przez Verne Harnisha w Scaling Up 2.0. Stwierdziłem, że z nim wdrożymy te zmiany dużo szybciej, niż gdybym znowu próbował wszystkiego bez zewnętrznego wsparcia.
Zrobiłeś konsultacje i to wystarczyło?
Na przestrzeni ostatnich 5 miesięcy odbyliśmy dwa warsztaty i trzy spotkania ewaluacyjne, by ocenić jakość wdrożenia tych zaleceń i ogólną wydajność systemu.
Na początku tych ewaluacji ocenialiśmy sensowność i wartość, którą konkretne rozwiązania wnoszą do firy i widać tutaj ogromny progres. Cały dość rozbudowany system upraszcza się, jeden jego element wpływa na pozostałe.Zmiana zawsze na początku rodzi chwilowy spadek efektywności i wzrost stresu, ale długofalowo jest niezbędna.
Kiedy znów dobiliśmy do tego szklanego sufitu, do tych wspomnianych 150 tys. przychodu brutto miesięcznie, wprowadziliśmy pierwsze zmiany i widać czarno na białym, że nie tylko rośniemy w kategoriach przychodu, ale także spadają koszty, na nowo poprawiła się atmosfera w zespole. I nie musieliśmy tego robić nagłym zwiększaniem zatrudnienia – a był taki moment, że rozważaliśmy przeprowadzkę do dużo większego biura. Bardzo dobrze, że się to nie wydarzyło, bo to by była katastrofa!
Lepiej ochłonąć, wdrożyć, policzyć, założyć negatywne scenariusze. Najśmieszniejsze jest to, że słyszymy o tym non-stop, a i tak finalnie musimy popełnić te same błędy.
Problem skalowalności w sektorze usługowym jest generalnie problematyczny.
Oczywiście, dlatego tak wiele firm wybiera zwrot w kierunku specjalizacji, po nieudanych próbach skalowania.
Moim zdaniem dużym wyzwaniem jest to, że ludzie są “niedoszacowani” pod względem obłożenia pracą. My pracowaliśmy 6 godzin dziennie, a wciąż jednak było mnóstwo czasu na spotkania przy kawie, załatwianie prywatnych spraw i tak dalej. Ciągle słyszę o firmach, w których pracownik musi wychodzić z biura, żeby wykonać telefon, bo jest taki harmider i nie ma miejsca na efektywną pracę.
U nas jest bardzo spokojnie, co zresztą pewnie zauważyłeś, bo pracy wszyscy mają akurat – nie trzeba siedzieć 8 godzin dziennie, wystarczy 6. Ale to jest rzetelnie wykorzystany czas, poświęcony realnie naszym klientom. A kiedy trzeba, ktoś zostanie dłużej.
Pamiętam czasy w poprzedniej agencji, gdzie byłem w stanie obsługiwać 13 klientów równocześnie i wciąż miałem sporo czasu. Jeżeli teraz masz pracowników, którzy mają ogarnąć 3, a wciąż się z czymś nie wyrabiają, to warto ten problem zgłębić i znaleźć jego prawdziwe przyczyny.
Często okazuje się, że to nie kwestia zbyt wielkiego obłożenia pracą, tylko zła jej organizacja, albo po prostu unikanie obowiązków. Myślę, że traktowanie ludzi w zbyt mało wymagający sposób także przyczynia się do hamowania ich rozwoju, więc nie bójmy się podzielić mocniej naszymi obowiązkami i to nie tylko tymi najłatwiejszymi.
Morał: wycisnąć więcej z tego, co jest.
Oczywiście nie “wycisnąć” w sensie “eksploatować do oporu”, ale pomyśleć najpierw, co można zoptymalizować wewnątrz zespołu, zanim sięgnie się po kolejnych ludzi. Ostatnie kilka lat pracowałem średnio po 9-10 godzin dziennie przy kampaniach facebookowych, tworząc content i wiem, że osoba, która naprawdę chce, może zdziałać naprawdę wiele, często dużo więcej niż 2-3 osoby na analogicznych stanowiskach.
Prosta droga do wypalenia.
Jasne, nikomu tego nie rekomenduje, ale chcę przez to powiedzieć, że ludziom często wydaje się, że są bardzo “busy”, ale w gruncie rzeczy źle organizują pracę, albo robią z każdego zadania nie wiadomo jakie wyzwanie.
Chodzi o patrzenie przede wszystkim na zasoby, którymi już się dysponuje oraz odchodzenie od emocjonalnego myślenia na rzecz analizy. To zresztą wątek często pomijany przy temacie skalowania organizacji.
U nas problemem nigdy nie był wzrost pod kątem kwestia przychodów – te, do pewnego momentu, rosły bardzo gwałtownie. Wyzwaniem było udźwignięcie mnogości tematów bez kadry zarządzającej, bo uwaga foundera nie może być dzielona w nieskończoność.
Myślę teraz o potencjalnych czytelnikach tej naszej rozmowy… i obawiam się, że mówienie o tym tak naprawdę na niewiele się zda, bo jestem przekonany, że pewne błędy po prostu musisz popełnić sam.
Myślisz, że ktoś będzie szukał tutaj magicznych rozwiązań?
Myślę, że trochę wszyscy ich szukamy. Jak ja mówię komuś, że mamy w firmie 6-godzinny dzień pracy, to wyobrażenie jest takie, że to jakiś nasz sposób na hakowanie – słowo-klucz! – produktywności, a to po prostu alternatywny model, który ma swoje plusy i minusy. Podobnie rzecz się ma z innymi rozwiązaniami w marketingu i biznesie, ludzie szukają prostych rozwiązań. Takie wypracowuje się latami, a ich aktualność również może zostać podważona przez zmiany pokoleniowe, technologiczne czy rynkowe.
Ale rzeczywiście osiągacie to, co osiągacie, pracując po 6 godzin dziennie?
Z grubsza tak. Oczywiście jak coś się dzieje albo ważny projekt się przeciąga, to zdarza się, że ludzie zostają na 8 godzin, ale jeśli o godzinie 16. wszystko jest opanowane, to naprawdę lepiej iść do domu i złapać dystans, realizować swoje ambicje pozapracowe. Zdrowie, rodzina, edukacja, sport.
Książki polecane przez Franciszka Georgiewa, Social Tigers
- Scaling Up 2.0
Może to kwestia miejsca, czasu i kolejności czytania, ale żadna książka nie otworzyła mi tak oczu pod względem biznesowym jak właśnie „Scaling Up 2.0”. To nie tylko kompilacja wiedzy z kilkudziesięciu innych książek, ale także spójny system zarządzania przedsiębiorstwem, przygotowujący je na największe pułapki wzrostu. Zaprezentowane w książce „Growth Tools” to gotowa ściąga dla tworzenia strategii, usprawniania procesów i jednoznacznego rozdzielenia odpowiedzialności. Nie brakuje tam również gotowych ćwiczeń dla usprawnienia Finalnie, opisane w książce „Rockefeller Habits” to wytyczne dla tworzenia firmy: zdrowej, myślącej strategicznie, posiadającej jasne cele i żywe wartości.
- „Good to great”
Książka, której zawsze będę wdzięczny za jedno zdanie, czyli: „Zanim zastanowisz się gdzie chcesz jechać autobusem, zastanów się z kim chcesz jechać”. To jej zasługujemy zwrot w myśleniu w 2018 roku w kierunku zespołu, zamiast ciągłego skupienia na bardzo ambitnych planach. Zawdzięczam jej również większą tendencję do konfrontowania się z brutalnymi prawdami, ponieważ autor opisuje liczne przypadki firm, które nie przyjmowały do wiadomości zachodzących na rynku zmian. Finalnie, bardzo trafia do mnie tzw. „koncepcja jeża”, który idzie małymi krokami do przodu, a kiedy robi się nieciekawie, zamyka się w najeżoną szpikulcami kulkę, którą jest trzon danego biznesu. Na ten trzon składają się rzeczy, w których firma może być najlepsza, są dla niej pasjonujące i które nakręcają jej ekonomiczny silnik. Stosuję tę taktykę, kiedy dodatkowe projekty odciągają zbytnio naszą uwagę.
- „Pułapki myślenia”
Nie jest to najłatwiej czytająca się książka na świecie, ale na pewno jedna z najbardziej otwierających oczy. Autor, noblista Daniel Kahneman, bezwzględnie obnaża nieumiejętność ludzkiego mózgu do myślenia statystycznego. Teraz widzę to na każdym kroku, w wypowiadanych przez ludziach osądach, ale także w marketingu. Właśnie z opisywanych w książce heurystyk biorą się liczne mity dotyczące tego, jak działają algorytmy Facebooka czy Google, a kolejne heurystyki prowadzą do utrwalania się bzdurnych osądów.
Przyznam szczerze, że od czasu lektury „Pułapek myślenia” i „Paradoksu szympansa” mam wręcz chorobliwą obsesję kwestionowania większości osądów, mając świadomość, że to również jest swego rodzaju heurystyka i sam podświadomie dążę do samoutwierdzania się w tym poglądzie.
Sądzę, że sporo osób, które zaczynają robić biznes, traci czas na szukaniu magicznej różdżki takiej jak te mityczne sześć godzin. Prawda jest taka, że bycie przedsiębiorcą to nie wolność, a chwilowo wręcz niewolnictwo – wobec zobowiązań i wyłącznej odpowiedzialności za rosnącą liczbę osób, problemów, obszarów działań.
Tutaj nie da się wcisnąć kitu, każdy błąd odczujesz na własnej skórze. Dla przykładu, ja wiele miesięcy pracowałem średnio po 12-13h dziennie. Nie muszę chyba się rozwodzić jak to wpływa na prywatne relacje, wcześniej doskonałą formę i zdrowie czy wszechstronny rozwój pozapracowy.
Kult przedsiębiorczości jest fajny z perspektywy automotywacji, powiedzmy, ale zauważyłem, że młodzi ludzie mają wręcz niezdrowe ciśnienie na otwieranie własnych działalności, traktując to jak “klucz do wolności”.
Warto to podkreślić, że dobra praca etatowa czy jako freelancer potrafi być bardziej dochodowa, spokojniejsza i bliższa pojęciu “wolności”. Mówienie “pracownik” stało się negatywnie nacechowane – widzę to po publicznych wypowiedziach szefów, którzy nie chcą nazywać właśnie w ten sposób swoich pracowników. Bo im się to kojarzy z jakimś systemem feudalnym i będą musieli się z tego… tłumaczyć?
Etat jest super – nie każdy może i nie każdy powinien być przedsiębiorcą. A wizja, w której każdy przedsiębiorca kiedyś będzie jeździł Ferrari, pływał jachtem po Lazurowym Wybrzeżu i spotykał się z modelkami czy modelami jest po prostu głupia i nie będzie dotyczyć 99,5% osób, które snują takie marzenia. Myśląc statystycznie, możesz się za tym uganiać całe młode życie, mając 0,5% na sukces, a to i tak optymistyczny szacunek.
Kiedy mówisz o kulcie przedsiębiorczości, przychodzi mi do głowy mit “rzucił studia, został milionerem”. W obu przypadkach mamy do czynienia z pewną wariacją na temat kultu cargo. “Odzyskaj swoją wolność, zostań sam sobie szefem”…
Wolność… Może za 10 lat, jak już będziemy mieli potężną firmę w pełni niezależną ode mnie, a moje obowiązki przejmie dyrektor zarządzający – wtedy tę ”wolność” posmakuję (śmiech).
Ale i tak wątpię – biorąc pod uwagę fakt, że już jesteśmy nieźle zorganizowani, a tych problemów do rozwiązania nie ubywa. Nowa skala – nowe problemy. Coraz wyższe standardy, coraz wyraźniejsze obostrzenia, bardziej skomplikowane umowy.
Denerwuje mnie odmalowywanie przedsiębiorcy jako urodzonego człowieka sukcesu – to ściema. Są bardzo różne definicje sukcesu i trzeba to podkreślić.
Dla przykładu, zanim zacząłem na pełen etat “ogarniać fejsbuki”, miałem czas, aby 7-10 razy w tygodniu trenować sporty walki – dorabiałem sobie na boku, żyłem za grosze, ale byłem mega szczęśliwy. Uważałem, że to jest właśnie mój sukces – że żyję tak, jak chcę, pochłaniając książki i podcasty, ważąc 93kg przy 7% tkanki tłuszczowej. Wtedy czułem się naprawdę jak człowiek sukcesu (śmiech). Dziś mam coraz bardziej rozpoznawalną firmę, ale bolą mnie inne rzeczy, więc młodszym czytelnikom radzę przede wszystkim wrzucić na luz.
Oczekiwanie od pracowników, aby maksymalnie efektywnie wykorzystywali swoje godziny w pracy – nie spędzali w niej ani za mało, ani za dużo czasu – wymaga grubej nici zaufania. W jaki sposób rozpoznajesz, czy osoba, którą chcesz zatrudnić, pasuje do kultury firmy i zaakceptuje zasady w niej panujące?
To widać wyraźnie na etapie rekrutacji. Wysyłanie masowo CV, bez jakiegokolwiek przemyślenia kandydatury i refleksji na temat powodów, dlaczego akurat tu, jest od razu dyskwalifikujące.
Nieco trudniej odsiać na etapie przyjmowania CV takie osoby, które chodzą na rozmowy kwalifikacyjne tylko dla sportu. Rzucają nierealnymi stawkami w różnych miejscach w nadziei, że gdzieś się dostaną – nie mają wystarczającej motywacji, by odejść z jednego miejsca, testują więc sobie możliwości na rynku.
Nie chcę za bardzo filozofować, ale obserwuję od dawna, że panuje taki trend zmiany, za każdym razem, kiedy dzieje się w pracy coś niedobrego albo napotykamy na poważniejsze problemy.
Często trafiają do nas osoby, które liczą, że po drugiej stronie trawa będzie bardziej zielona, z takimi skokami w CV średnio co pół roku. Dla mnie to duży sygnał ostrzegawczy, bo z własnego doświadczenia wiem, że nawet w niesprzyjającym środowisku pracy można zdziałać bardzo dużo fajnego.
W ostatniej firmie, w której pracowałem, osiągnąłem 3 awanse – nie dlatego, że struktura firmy z automatu premiowała osiągnięcia, tylko dlatego, że sam wychodziłem z taką propozycją.
“Chciałbym robić coś więcej, czy możecie mi coś zaproponować”?
Dokładnie tak, a może raczej “czy jeśli zrobię dodatkowe X, mogę liczyć na Y? Wywiązywałem się ze swoich wszystkich, nawet tych najnudniejszych obowiązków, najlepiej, jak potrafiłem, a tu dopiero 12. w południe. Taktyką było wyznaczanie sobie samemu ambitnych celów, a trzeba podkreślić, że miejsce pracy nie sprzyjało takiemu podejściu.
To znaczy?
Obowiązkowe 9 godzin w biurze (z przerwą na lunch), które i tak wymagało nadgodzin, ogromna rotacja. Ale dla mnie to było wyzwanie, to była szansa na zdobycie i przetestowanie kompetencji, których z powodzeniem używam w obecnej działalności. Uważam, że do problemów trzeba podchodzić jak do wyzwań, nie ma się co łudzić, że znajdziemy miejsce, gdzie nie będzie żadnych problemów.
I jakie cele stawiałeś sobie przed szefostwem?
Kiedy Galeria Mokotów w rankingach zajmowała 11. pozycję w social media pod względem zaangażowania wśród galerii handlowych, zaproponowałem, że jeżeli wprowadzę ją na 1. miejsce, to zostanę szefem działu. Podkreślałem, że nawet nie oczekuję podwyżki, zależało mi na sprawdzeniu się w boju w nowej roli.
Proces myślowy po drugiej stronie był jasną sytuacją WIN-WIN. W tej sytuacji wystąpiła korelacja mojego celu z celami firmy bez żadnego ryzyka, dostałem więc zielone światło – i się udało.
Gdyby nie zła atmosfera, pewnie dalej bym tam działał, bo się w tym naprawdę odnajdywałem.
Jakie było wyjściowe pytanie? (śmiech)
O rozpoznawaniu wśród pracowników motywacji.
I powiem szczerze, że nie wierzę w motywowanie. Są oczywiście czynniki, które ułatwiają zaangażowanie, jak zrozumienie wymagań, odpowiednie kwalifikacje i kilka innych. Nie rozwijając za bardzo tego wątku, ponieważ jest on bardzo rozbudowany – kiedy widzę brak motywacji, przede wszystkim jasno rozliczam się z wymagań, zamiast głaskać po głowie i prosić o większe zaangażowanie. Łatwo zapomnieć, że relacja w firmie jest obustronna i obie strony muszą zarówno dawać, jak i otrzymywać.
Dlatego “motywacja” jest w rekrutacji kluczowym wskaźnikiem. Jeżeli naczelną zasadą naszej firmy jest zaangażowanie, a osoba, z którą mamy rozmawiać, waha się, przekłada terminy rozmów, nie wykazuje entuzjazmu na spotkaniu – to jeden z sygnałów, że nie masz do czynienia ze zmotywowaną osobą.
Albo po prostu ktoś miał słabszy dzień.
Powiedzmy, że to ryzyko wpisane w proces rekrutacji. Ale nie oszukujmy się, jeśli ktoś naprawdę chce, to nie będzie miał problemu, żeby jasno wytłumaczyć tę sytuację.
Zresztą uczciwe decyzje gwarantują dodatkowe pytania, a nie tylko mylne wrażenia. Jeżeli pytam kogoś o największy sukces w karierze, a nie jest to rekrutacja na juniora, i nie jest w stanie wymienić niczego, albo próbuje coś rzeźbić na bardzo ogólnym poziomie – to wątpliwości pojawiają się od razu.
Bardzo dużo osób chodzi z pięknym CV, w którym jak z generatora wypisane są całe rzędy umiejętności i kompetencji, ale po sprowadzeniu tego do praktycznego poziomu, okazuje się, że jest pustka. Miałem na rozmowach ludzi, którzy zaczynali negocjacje od kwoty 6 tysięcy i więcej na umowie o pracę, a na pytanie o hasłowe wymienienie umiejętności stwierdzali, że np. piszą “dobre” posty albo umieją zarządzać fanpage’em. Trochę mało.
To zaufanie staramy się wzmacniać także wewnątrz zespołu, stawiamy na maksymalną transparentność. Wyniki finansowe są raportowane dziennie, tak że każdy w drodze do pracy wie, jak stoimy z przychodami w stosunku do danego dnia z zeszłego roku i tak dalej – wprowadzanie rozwiązań znanych z większych organizacji bardzo dobrze nam się sprawdza.
To jest połączone z systemem premiowym – 200% zeszłego roku na koniec roku obecnego wszyscy w firmie odczują bardzo nominalnie, w dużej premii. To momenty, w których jasno widać, że zespół nie pracuje na mój dobrobyt, a na wspólne dobro, którym jest Social Tigers. Moje wynagrodzenie jest stałe i jawne, nie zmieniło się od półtora roku. Lepszy miesiąc nie oznacza, że to ja pojadę na lepsze wakacje. Zależy mi, aby każdy miał poczucie, że pracuje na siebie samego.
Zwrot w kierunku ludzi.
Jak jesteś na etapie startupu i zakładasz biznes ze wspólnikami czy pierwszymi, core’owymi pracownikami, to nikomu nie musisz tłumaczyć, że trzeba być zaangażowanym i ufać sobie nawzajem. Ale kiedy 2 lata później okazuje się, że masz w zespole pracowników, którzy nie mają tej “founderskiej” perspektywy, to nie możesz oczekiwać, że sami z siebie będą pracować na 300 procent. Zamiast tego, musisz zrozumieć ich oczekiwania, ich punkt widzenia, rozpoznać mocne i słabsze strony i na tym budować. To szalenie trudne, wymaga cierpliwości i emocjonalnego wyczucia.
Cały czas nad tym pracuję.
Zauważasz u siebie progres w rozwijaniu kompetencji menadżerskich?
Gigantyczny, to chyba coś, co mnie najbardziej motywuje. Marketing w social media udało mi się poznać od podszewki.zuję, że to mimo wszystko wąska specjalizacja, przynajmniej dopóki nie zaczyna przenikać się z innymi kanałami marketingu, co jest bardzo ciekawe. Dlatego coraz większą satysfakcję wzbudza we mnie konsumpcja branżowej wiedzy w postaci książek, blogów czy podcastów.
Bycie przedsiębiorcą jest rozwijające na bardzo wiele sposobów – od prawa, przez podatki, zarządzanie finansami czy ludźmi, budowanie dyscypliny, myślenie statystycznie – więc jeśli kogoś taka nieustanna nauka nakręca, może rozważyć wejście w trudny świat biznesu.
Wspomniałeś wcześniej, że finansami domowymi zarządzasz tak, jak firmowymi.
Tak, więcej statystyki, mniej myślenia magicznego czy życzeniowego. Te pułapki myślenia sprawiły w ogóle, że przez 9 miesięcy byłem przekonany, że Social Tigers się rozwija, podczas gdy stało w miejscu. Żyłem w alternatywnej rzeczywistości, bazując na emocjach i wrażeniach, a kiedy zacząłem opierać się ściśle na liczbach – z pomocą nowo powstałego działu administracji – okazało się, że sprawy wcale nie są tak kolorowe.
Opowiedz więcej o wspólnych celach dla zespołu.
Mamy cztery. Najważniejszy jest ten przychodowy – 2,4 miliona przychodu w roku. Pozostałe to cel dochodowy, wdrożenie całej rutyny operacyjnej i rozmów oceniających, a ostatni to KPI czysto marketingowe. Niezależnie od tego, czy jesteś w administracji, marketingu czy pracujesz z klientem, co miesiąc jakiś kamyczek musisz do tych celów dorzucić.
Wspólne dążenie do celu świadczy o dojrzałości całej organizacji. Jeśli ludzie nie boją się sobie nawzajem zwrócić uwagi, kiedy np. ktoś ewidentnie ma to gdzieś, wiedzą, że mają do tego prawo – podziwiam to.
Kultura uczestnictwa wszystkich we wszystkim?
Te 4 główne cele spajają nasze dążenia w całość, ale oczywiście na poziomie kompetencji trzymamy się swoich specjalizacji. Raczej chodzi o uniknięcie sytuacji, w której pracownik myśli tylko o swoim wąskim wycinku pracy i nie dostrzega wpływu decyzji swoich – i innych – na całą firmę.
Cele są “kaskadowane” – te 4 roczne dzielą się na miesięczne i ustalane indywidualnie, “małe kamyczki”, które budują skalę, a je dzielimy na etapy tygodniowe – rozliczane na cotygodniowych standupach.
Czyli cykl życia firmy – w poniedziałek rano przychodzimy i zaczynamy od krótkiego standupu, gdzie każdy mówi o swoich priorytetach. W środę jest spotkanie statusowe dla team leaderów, ale które jest prowadzone w otwartej formule i każdy pracownik może posłuchać – omawiamy wtedy głównie twarde dane. W czwartek podsumowujemy tydzień – sprawdzamy, na jakim etapie realizacji są wszyscy i jeśli na przykład ktoś poradził sobie wcześniej ze wszystkim, może kogoś wesprzeć.
Po 4 tygodniach zamykamy miesięcznym podsumowaniem, a z kolei te 12 składa się na podsumowanie roczne, sumujące się na nasze cele.
System jest cały czas szlifowany, aby był wydajniejszy i prostszy w obsłudze.
Kiedy powinno się wprowadzić system premiowy w firmie?
My robiliśmy dwa podejścia. Wcześniej to było na takiej zasadzie – widziałem, że ktoś robił trochę więcej niż inni, no to: “łap podwyżkę, łap bonus”, co było… głupie. Praktyka pokazuje, że taki gest docenia się bardziej, jeśli trzeba się o niego trochę postarać, więc później, jak ktoś przychodził z taką propozycją, mówiłem: okej, jestem za (jeśli rzeczywiście byłem), przyznamy ci ją, jeśli wydarzą się rzeczy X,Y,Z. Wtedy ten efekt podwyżki utrzymuje się dłużej – jak czujesz, że ustawiłeś cel i samodzielnie zapracowałeś na jego realizację. Efekt euforii po podwyżce rzuconej ot tak, mijał po kilku dniach.
Pierwsza poważna próba zbiegła się wraz z reorganizacją struktury firmy i miała jeszcze naleciałość z tych wcześniejszych, szaleńczych czasów – czyli możesz zarobić dodatkowo pół pensji co miesiąc, jak będzie dobrze. Sęk w tym, że brakowało całościowego spojrzenia na funkcjonowanie firmy. To znaczy – ktoś wykręcał dobre wyniki, ale ogólnie firma jako całość miała gorszy miesiąc, a i tak musiała płacić dodatki.
Drugie podejście kończymy właśnie teraz – kiedy dobijamy do ustalonego progu, czyli 200%, co nie powinno być super trudne, to wszyscy korzystają. To mogłoby mieć swoje minusy – ktoś czułby, że pracował więcej od innych, a został tak samo wynagrodzony, natomiast doprowadziliśmy do sytuacji, w której pracujemy w bardzo zaangażowanym zespole i jeśli komuś ewidentnie brakuje motywacji, to błyskawicznie wychodzi – i albo próbujemy naprawić, albo się rozstajemy. Dlatego właśnie mniej osób może robić więcej.
Prowadzicie aktywne działania sprzedażowe?
Od listopada 2017 ruszył dział sprzedaży, po to, by mocniej kreować to, z kim pracujemy. Działania marketingowe są wystarczające, by zapełniać lejek sprzedażowy leadami – teraz z kolei chcemy zrobić następny krok i powalczyć o klientów, na których nam osobiście zależy.
Pytam o to, ponieważ ciekawi mnie, czy wraz ze wzrostem firmy rośnie przeciętna wartość klienta. W pasywnej sprzedaży macie jakiś ograniczony zasób, z którego możecie “wybierać” i pewnie określone widełkami ramy budżetów.
Profesjonalizacja wizerunku firmy bardzo nam pomogła. Dzięki temu nawet w sprzedaży pasywnej udaje nam się stale podnosić stawki i jakość usługi, a wiem też, że obniżanie cen jest zupełnie pozbawione sensu. Mali klienci mają zazwyczaj największe wymagania.
Do kogo próbujecie trafić po rebrandingu?
Zaczęliśmy od klientów w branżach, w których mamy największe sukcesy – czyli na przykład sport i jesteśmy już w kilku postępowaniach, które są na zaawansowanym poziomie. W grę wchodzi dużo szerszy zakres obowiązków i znacznie wyższe stawki.
Możesz zdradzić, jaka jest średnia wartość klienta?
Ciężko powiedzieć, zresztą średnia jest tutaj najmniej miarodajnym wskaźnikiem. Mogę powiedzieć, jaka jest wartość minimalna – 2500 złotych netto miesięcznie za podstawowy zakres obowiązków przy obsłudze jednego kanału social media. Większe fee, w okolicach 10 tysięcy, to te, gdzie musimy poświęcić więcej czasu na content, kampanie czy moderację komentarzy. Wciąż walczymy o klientów powyżej tej stawki, może jeszcze w tym półroczu będziemy się mogli takowymi pochwalić.
Na początku istnienia firmy robisz wszystko, ale wspomniałeś, że od pewnego momentu musisz odejść od mikrozarządzania, skoncentrować się na strategii i najtrudniejszych rzeczach. Można ten moment jakoś określić w czasie?
Dojrzałych liderów-strategów jest naprawdę bardzo mała pula. Odbyłem kilka rozmów z ludźmi w mojej branży i wiem, że mierzymy się z tymi samymi problemami. Ponieważ sam nie dobiłem jeszcze do tego etapu, ciężko mi go określić w czasie, bo operacyjne obowiązki wracają do mnie jak bumerang.
Wiem na pewno, co trzeba zrobić, żeby ten proces przyspieszyć. Wydaje mi się, że kiedy osiągamy kres zdolności mikrozarządzania tymi 7-8 osobami, należy oderwać się od obszarów, w których zatrudniamy lepszych od siebie. Dla mnie to było trudne zwłaszcza w kontekście obsługi klienta – nie oszukujmy się, żadna magiczna, turkusowa organizacja nie sprawi, że pracownikowi będzie zależeć na klientach tak, jak właścicielowi. To mrzonka.
Sposobem na w miarę bezbolesny proces było robienie tego stopniowo – teraz na przykład prowadzę jedną, góra dwie, najtrudniejsze kampanie, żeby też nie wypaść z obiegu, tym bardziej, że prowadzę szkolenia z tego zakresu. Ale stopniowo zmniejszam zaangażowanie w szkolenia czy tematy HR-owe i najważniejsze jest to, żeby robić to wcześnie, jak to możliwe. Prawda jest jednak taka, że uwolnisz się od jednego tematu i wchodzi kilka nowych – trudno mi tak do końca uwierzyć, że właściciele MŚP mogą wyłączyć się z jakichś obszarów firmy całkowicie.
Dostrzegliście moment, w którym należało wprowadzić nową strukturę firmy, ale czy dalszy rozwój przedsiębiorstwa też jest tak zmapowany? Macie wyraźnie określone momenty, w których powinien pojawić się nowy pracownik czy też kogoś z ekipy należy awansować na team leadera?
Staramy się, ale wciąż działamy w oparciu o intuicję i bieżące zdarzenia.
To, że mamy określone cele w perspektywie roku i konkretne projekty, nie znaczy wcale, że to jest jakiś plan wyryty w kamieniu. Początkowo określiliśmy na przykład w czasie wynajęcie nowego biura, ale teraz podchodzimy do tego bardziej elastycznie – skoro odkryliśmy, że możemy mniejszym zespołem osiągać więcej, to myślimy w inny sposób: jeśli zbierzemy team, który zapełni obecne miejsce i będzie maksymalnie wydajny, przy jednoczesnym utrzymaniu standardów obsługi, a firma osiągnie istotny ułamek celu rocznego, dopiero wtedy będziemy zmieniać lokal. To wniosek, który pojawił się w ciągu roku.
Podsumowując, nie jesteśmy korporacją, gdzie ktoś ma cały tydzień na prognozowanie przyszłości. Wzrost 200% trzy lata z rzędu rządzi się trochę innymi prawami. (śmiech)
Na jakim etapie jesteście jeśli chodzi o realizację planu końcoworocznego?
W tej chwili ok. 140%. W pierwszym roku było 570 tys. przychodów, potem 1,2 mln i dążymy do 2,4 mln w tym roku. Mamy ok. 30 klientów. Mam takie poczucie, że wraz ze stabilizacją, naprawdę się profesjonalizujemy – wchodzi sporo przychodu i nie zastanawiamy się w pierwszej kolejności, na co to wydać, nie parzą nas dłonie (śmiech). Myślimy coraz bardziej strategicznie i długofalowo.
A jak wyglądała dynamika zatrudniania?
Pod koniec pierwszego roku mieliśmy ok. 5 osób. Kolejne lata zamykaliśmy odpowiednio z około 10 i 20 osobami. W 2018 roku dokonaliśmy niezbędnej redukcji i mamy 15 osób – prowadzimy otwarte rekrutacje, ale bez żadnego ciśnienia. Chcemy teraz zatrudniać wyłącznie najlepszych. Bardzo uderza mnie prawdziwość zasady “zatrudniaj wolno, zwalniaj szybko”. Zazwyczaj w biznesie zaczyna się odwrotnie.
Nie masz cofoundera.
Nie, choć było blisko. Były już robione plany pod nowy rynek na zasadzie wspólnych udziałów z Maciejem Orczykowskim, który był w firmie od początku. Po dwóch i pół roku Maciek poszedł w innym kierunku, wymieniam go świadomie ze względu na wkład w rozwój firmy i dobre relacje, które utrzymujemy. Nie zabrakło go zresztą na naszych świętowanych ostatnio urodzinach.
Nie brakuje ci dziś kogoś takiego?
Pewnie, trochę tak, natomiast perspektywicznie patrzę na zespół i szukam w nim kompetencji strategicznych. Szukam też wsparcia u zewnętrznych konsultantów, spotykam się z innymi przedsiębiorcami – bo oczywiście brakuje kogoś, komu można się wyżalić (śmiech). Finalnie jednak uważam presję związaną z wyłączną odpowiedzialnością za bardzo rozwijającą i dyscyplinującą.
Jesteś typem indywidualisty?
A jak to rozumiesz?
Osoba, która woli podejmować decyzje sama, szybciej, może obarczone większym ryzykiem błędu, ale bez konieczności konsultowania jej z innymi.
Z jednej strony lubię zasięgnąć rady kogoś mądrzejszego, ale od zawsze pracowałem raczej sam, a praca zespołowa była dla mnie dużym wyzwaniem. Natomiast w obliczu wyzwań, które pojawiają się wraz ze skalą, to jest nieodzowne. Rozwijam kompetencje, bazuję na liczbach, ale często podejmuję decyzje na podstawie intuicji. Oczywiście muszą być spójne przynajmniej z naszą roczną strategią.
Delegujesz rzeczy, na których się nie znasz?
Deleguję rzeczy, na których nie znam się tak dobrze, jak osoba, której obowiązki przekazuję, ale nigdy takich, o których kompletnie nic nie wiem. Zawsze staram się chociaż trochę poznać materię, którą w moim imieniu ma zająć się ktoś inny, żeby być w stanie to rozliczyć, zrozumieć i nie zostawić tej osoby zupełnie samej z tematem. Ale to pewnie specyfika kilkunastoosobowej firmy i pewnie wkrótce się zmieni.
Intuicyjnie myśli się odwrotnie.
Tak, “nie radzę sobie ze sprzedażą, zatrudnię sprzedawcę” – jeżeli prowadzisz firmę i nie potrafisz sprzedawać, to prawdopodobnie nie powinieneś tego robić. Zrzucanie odpowiedzialności na kogoś za coś, z czym sobie nie radzę, jest krótkowzroczne, szczególnie jeśli dochodowość biznesu jest dopiero budowana.
Pomówmy jeszcze o kwestii feedbacku, który zwracasz pracownikom. Spotkałem się ze strategią pomijania w pochwale tych, którzy się nie spisali – jako mobilizator do lepszego działania.
Okrutne (śmiech). Ja zacząłem od takiej dosyć agresywnej formy feedbacku, gdzie prosiłem ludzi o ocenę np. nowego działu administracji. Z racji tego, że jest to jednoosobowy departament, to zdarzały się oceny personalne – na szczęście zdecydowanie pozytywne. Dziś zrobiłbym to bardziej delikatnie.
Jedno fajne ćwiczenie wyciągnąłem z książki Scaling Up 2.0 – “what should we start / keep / stop doing”. Cyklicznie sobie zadajemy to pytanie. Okazuje się źródłem bardzo wartościowej wiedzy i pomaga kształtować organizację wspólnie.
Ciebie też oceniali?
Oczywiście. Dostałem najniższą ocenę (śmiech). Oczywiście była wciąż bardzo wysoka, ale wiadomo – wobec szefa zawsze największa surowość. Doceniam odwagę!
Ale jak feedback przekazujesz ty?
Dosyć… spontanicznie. Dość powiedzieć, że nie jestem mistrzem kontaktu bezpośredniego i spotykanie się z ludźmi w trudnych tematach jeden na jeden bywa dla mnie obciążające psychicznie, ale z czasem idzie coraz łatwiej.
Wprowadzamy teraz system ocen rocznych, komplementarny z całą pozostałą częścią struktury i w tym roku pierwszy raz zrobimy takie spotkania face to face w usystematyzowanej formie.
Chcesz zbudować dużą organizację?
Pewnie.
Sto osób?
Tak, i więcej. Nie chcę o tym za dużo mówić, bo po pierwszych latach zderzenia z rzeczywistością wiem, że to jest dużo trudniejsze, niż początkowo się wydawało. Ale tak, chcę stworzyć naprawdę dużą agencję, nawet nie ze względów finansowych. Nowe etapy organizacji to nowe umiejętności, które trzeba nabyć, okazja do spotkania firm i ludzi z zupełnie innego poziomu, zatrudnienie nowych osób, które wnoszą swój bagaż doświadczeń z większych organizacji.
Chciałbym, żeby Social Tigers było agencją, nad którą nie zachodzi słońce. Różne strefy czasowe, różne rynki – te dojrzałe i te dynamicznie wzrastające. Mnóstwo specjalistów z różnych dziedzin, międzynarodowe delegacje dla naszych liderów. Czekam na krytykę tej śmiałej wizji w komentarzach! (śmiech).
Zatrudnił 20 osób, a tak się panoszy…
Dokładnie. Ale to są moje marzenia. Zresztą nie tylko moje – nie widzę problemu w tym, aby Social Tigers działał jak platforma do realizacji własnych, ambitnych celów. Jeśli przyjdzie ktoś do mnie i powie, że chciałby zarabiać dwa razy więcej, ale ma plan, jak rozszerzyć naszą działalność np. za granicą, a pomysł byłby realny, a ten ktoś byłby gotów wziąć za to odpowiedzialność – super.
Dlatego tak bardzo podobało mi się w USA. Jasno mówię w tej rozmowie o problemach, bo z motywacyjnego small talku niewiele wyniosą odbiorcy. Ale niech to wybrzmi na koniec: w nic nie wierzę tak bardzo, jak w wartość śmiałych ambicji podpartych ciężką pracą.
Zostaw komentarz