Co dziś robiłeś?
Wczoraj wieczorem wyszedłem z Hotelu Warszawianka, gdzie szkoliłem 170 handlowców MAN Polska. Dostałem nawet zabawkowy model – to dla syna, za to że mnie nie było dwa dni w domu… A dzisiaj od rana szkoliłem dział marketingu w Medicover, ze strategii social media.
Ile to trwało?
6 godzin. Skończyłem przed chwilą, wsiadłem w taksówkę i jestem tutaj.
Dużo takich szkoleń robisz w roku?
Staram się jak najmniej, ze względu na biznes i rodzinę. Ale ja to kocham – to jest dla mnie styl życia, jak urlop!
W sensie?
To mi dodaje energii. Robię coś, co mi świetnie wychodzi, dostaję bardzo pozytywny feedback. Do tego ciągły kontakt z ludźmi, fajne hotele – wakacje po prostu (śmiech).
Nie jesteś chyba w stanie przekazać zbyt wiele wiedzy w czasie jednodniowego szkolenia.
Ja na to patrzę jak na takie edutaiment – jak robię prezentację o 21. przed 170 pracownikami, z których połowa już jest trochę pijana, to nie katuję nikogo twardą, analityczną wiedzą. To raczej rodzaj show z elementami edukacyjnymi, zawsze coś się z tego wyniesie.
Natomiast robiąc 6-godzinne szkolenie… w tym czasie robię to, co ktoś chciałby rozpisać na pół roku. Ale ja pracuję głównie z ludźmi, którzy podejmują strategiczno-kreatywne decyzje. Czymś zupełnie innym byłoby szkolenie specjalisty, który potem te decyzje wdraża.
Więc jeśli mam do czynienia z szefami marketingu czy dyrektorami, to nie są ludzie, którzy wiedzą wszystko o czymś, tylko raczej coś o wszystkim. Ja nie rozmawiam z nimi o tym, czy lepiej robić 5- czy 10-sekundowe reklamy video, tylko raczej o tym, czy i w jaki sposób rozdzielić komunikację B2B od B2C, a co zrobić z employer brandingiem.
Na takie sprawy, 6 godzin wystarczy aż nadto, zwłaszcza jeśli szanuje się swój czas.
Od razu wiedziałeś, że to będzie twoja pasja? Te występy przed ludźmi?
Przyznam szczerze, że miałem nadzieję, że tego nie polubię… wiedziałem, że to będzie trudne dla mojej firmy, dla mojej rodziny. Ile bym nie dostał za godzinę szkolenia, a dostaję już naprawdę duże sumy, to to zawsze w pewnym sensie jest nieopłacalne.
Ale opłaca się z innych powodów. Klientów zawsze pozyskiwałem poprzez dzielenie się z nimi wiedzą, przez prezentacje. Nigdy nie robiłem oferty, każdy potencjalny klient dostawał po prostu szkolenie. Zrobiłem ich bardzo dużo. Potem były duże konferencje marketingowe i biznesowe, na których zdobywałem pierwsze miejsca za swoje prezentacje, więc nawet jeżeli nie sprzedawałem niczego bezpośrednio, to sprzedawałem siebie – a ludzie to kupowali.
Model zarządzania, który uprawiałem praktycznie od zawsze, a który określa się mianem „turkusowego”, to zarządzanie przez inspirację, nie przez procedury. I w tym kontekście, robienie szkoleń po całym kraju jest sposobem, w jaki zarządzam firmą.
Budujesz swój autorytet.
Na tych szkoleniach często są moi pracownicy. Jedno szkolenie równa się więc – wyszkolony pracownik, wypromowana firma, pozyskany klient i honorarium.
No dobrze, ale musisz mieć kogoś operacyjnego. Czy taka organizacja rzeczywiście potrafi się… samoorganizować?
Taka organizacja musi się samoorganizować, bo ty i tak nie masz kontroli nad wszystkim. Jednym z podstawowych aspektów takiego modelu jest to, aby… nie poświęcać za dużo czasu firmie. Wtedy ona nie może stać się samodzielna, a wtrącając się w pracę ekspertów – odpowiedzialnych, proaktywnych, uczciwych – sam ograniczasz rozwój biznesu.
Ale to ty kształtujesz kulturę organizacji, czy jest ona pochodną „kultury pracowników”?
Firma to jest organizm, który powinien sam się rozwijać, powinien być tym, czym chce, a nie tym, czym chce jej właściciel. Jeżeli cokolwiek narzucam w firmie, to ona jest uzależniona ode mnie. Jeśli idzie własnym torem – jest bardziej innowacyjna.
Konkretniej.
Na Instagramie wchodzą Stories. Ja tego nie czuję, jestem za stary. Muszą się tym zająć młodsi ode mnie; to ja od nich chcę dowiedzieć się, czy inwestycja w ten nowy format czasu i pieniędzy klientów ma sens, czy nie.
To sprawia, że firma jest ciągle młoda.
Zwolniłeś kiedyś kogoś tylko dlatego, że nie pasował mu turkusowy model?
Nie, absolutnie. Jak zwalniam, to tylko dlatego, że pracownik nie wykazuje nieograniczonej chęci rozwoju. U mnie każdy może robić co chce, mieć inicjatywę, pomysł, a zwalniamy tylko tych, którzy nie chcą więcej.
Dużą macie rotację?
Bardzo małą, zwłaszcza od kiedy robię szkolenia. Ja w ogóle mam wrażenie, że jak mnie nie ma w firmie, to ona sobie lepiej radzi. Jest chyba większe poczucie odpowiedzialności.
A może to z obawy, że jak wróci Rahim, to lepiej żeby wszystko chodziło jak w zegarku?
Nie sądzę! Ja staram się być dla ludzi inspiracją. Problem polega na tym, że robię dużo rzeczy, a nie jedną. Tylko że według mojej teorii, sukces bierze się z połączenia różnych rzeczy, metod, dziedzin, a nie jednej.
To czemu nazywasz to „problemem”?
Dlatego że utarło się, że trzeba robić jedną rzecz, aby się wykładniczo rozwijać…
Ty sam tak nie mówisz?
Ja twierdzę inaczej. Owszem, trzeba być zajebistym w jednej rzeczy – a potem w kolejnych.
Elon Musk lata w kosmos, a zaczynał od procesora płatności. Poza tym, jako marka osobista, nie możesz się etykietyzować, bo życie jest zbyt piękne i ciekawe, aby się w taki sposób ograniczać.
Jak się przyjrzymy, skąd bierze się kreatywność, to łatwo zauważyć, że z połączenia różnych rzeczy.
Natomiast ja dzisiaj robię szkolenia, bo wiem, że za parę lat stanę przed niemożliwością kontrolowania wszystkiego. I właśnie teraz się tego uczę – braku kontroli.
Nawet, jeśli prowadzisz bardzo specjalistyczną firmę, to jeśli ona zacznie zatrudniać tysiące pracowników, to musisz wejść w wyższy poziom zarządzania. Poziom metafizyczny.
Ja nie jestem jeszcze na tym etapie, ale wierzę, że będę kiedyś i już teraz się tego uczę. I tak nigdy nie będę miał komfortu focusowania się.
W jakiej relacji do turkusowego modelu organizacji jest tworzenie procesów w firmie?
Procedury są ważne, ale nie mogę ich stworzyć sam, to niemożliwe. Sztuką jest stwarzanie takich warunków, aby procesy były tworzone przez innych, oddolnie. Jak zatrudniam Global Managera, to nie potrafię mu powiedzieć, co ma robić – jednym z jego podstawowych zadań jest dowiedzenie się, co i jak ma robić.
Przychodzi ktoś do pokierowania działem HR, ma 100 osób i musi wymyślić, jak to ma funkcjonować.
Zresztą, jak masz 120-130 pracowników, to potrzebujesz 12-20 ludzi, którymi zarządzasz bez procesów. Zawsze potrzebujesz wokół siebie grono ludzi, którzy wiedzą, co mają robić, są dla ciebie partnerami, nie odtwórcami.
I skąd ty się tego dowiedziałeś wszystkiego?
Na pewno nie na studiach.
Ja to robię od 2008 roku, mało wolnego, brak urlopów… Zasada 10 tysięcy godzin. Jedna księgowa kiedyś złożyła wypowiedzenie, bo byliśmy zbyt duzi, aby nas obsługiwała. Zostałem z tym sam – siedziałem po nocach i wystawiałem faktury, wprowadzałem do systemu. To jest najlepsza wiedza, taka, do której samodzielnie doszedłem.
Ale oczywiście czerpię naukę z książek – to jest najlepsza forma przekazywania najbardziej sprawdzonej wiedzy. Najlepsze to takie, które opierają się na skrupulatnych naukowych badaniach.
Lubię czytać.
Literaturę piękną?
Nie, nigdy. Książki naukowe, dotyczące rozwoju, są dla mnie jak literatura. One są pięknie napisane! Nie tracę czasu na prozę, broń Boże! Ale myślę, że ten podział ma tylko funkcjonalne znaczenie, w gruncie rzeczy każda książka opowiada jakąś historię i w tym ujęciu jest dla mnie 'prozą’.
Masz osobowość ocierającą się o narcyzm.
Steve Jobs też był narcyzem, zdiagnozowanym. Ludzie mają różne modele osobowości, myślę że to, jaki ktoś jest, nie powinno być przedmiotem oceny. A jeżeli jest się narcyzem, to należy wykorzystać to w słusznej sprawie, np dzieląc się wiedzą ze sceny. Twój narcyzm służy wtedy innym:)
Najważniejsze, to być w zgodzie ze sobą.
Ty jesteś?
Jestem. Już dawno uświadomiłem sobie, że jestem ekstrawertykiem. Trudno stać na scenie, mówić przekonująco do 600 osób i nie być trochę narcyzem. W Polsce jednak to wciąż uchodzi za coś złego, a to jest mentalne ograniczenie.
Lubię artyzm, mam duszę artysty i chcę coś tworzyć. Znaczenie mają tylko rzeczy autorskie. Prowadzenie firmy jest sztuką, nie metaforycznie, tylko w tym najbardziej dosłownym znaczeniu tego słowa; takie jak pisanie książki czy malarstwo.
Jak przychodzi do ciebie introwertyczny szef czy dyrektor i pyta cię, jak ma przezwyciężyć małomówność, to co mu radzisz?
Żeby tego nie robił! Pytam takiego człowieka: wolisz Facebooka czy Excela? Jak w odpowiedzi słyszę „Excela”, to odpowiadam: „zazdroszczę ci, bo ja nienawidzę”. Ale czy to znaczy, że mam się tym zajmować na siłę?
Chodzi tylko i wyłącznie o robienie rzeczy, które dają poczucie, że nie działamy wbrew sobie. Pewnie, że nie da się uniknąć absolutnie wszystkich nudnych czy irytujących czynności związanych z prowadzeniem firmy, ale problem zaczyna się, kiedy forsujesz się do jedzenia szpinaku, ale go nienawidzisz. Praca musi być pasją, a żeby tak było, należy rozwijać swoje mocne strony zgdonie ze swoim modelem osobowości.
Cały świat krzyczy dzisiaj, abyśmy byli sobą, a jednocześnie jesteśmy nieustannie poddawani presji ze strony otoczenia czy reklamy, aby sprostać nieosiągalnym oczekiwaniom.
Ja nie twierdzę, że to jest proste – ale jest niezbędne i najważniejsze, bo to jest klucz do samorealizacji i spełnienia. A być sobą i jednocześnie osiągnąć sukces, można być tylko w jeden sposób – rozwijać swoje mocne strony!
To oczywiście też nie jest jakaś wiedza tajemna. Nawet Facebook podpowiada ci, żebyś dodatkowo promował posty, które cieszą się największym zainteresowaniem. „Promuj go, a inne olej!”.
Nie wykańcza cię to jeżdżenie po Polsce? Fizycznie?
Powtórzę, to mi dodaje skrzydeł, ja to kocham. Ja się czuję wykończony, jak siedzę zamknięty w biurze i rozwiązuję 150 problemów na godzinę. A jak idę i realizuję dla ludzi coś dobrze, widzę, że są zadowoleni – to mi daje kopa. Ludzie są stworzeni do różnych rzeczy, ja uwielbiam kontakt z innymi ludźmi i relacje.
Zawsze tak było?
Tak. Myślę, że to jest zakorzenione w modelu osobowości, który w znacznej mierze kształtuje się w dzieciństwie. Do tego jestem południowcem, może przez tą krew tak kocham ludzi. Nawet jak mam na wystąpieniu 300 osób, to z każdą witam się osobiście. Nie zaczynam szkolenia dopóki nie uścisnę każdemu dłoni.
Jak jest więcej, to tylko przybijam piątkę.
Twój wspólnik, Michał, też jest taki?
Nie, na szczęście. Jestem temperamentny, i w tym duchu zarządzam firmą. Nie w sposób operacyjny, tylko przez inspiracje, motywację, przez wyznaczanie ambitnych celów. Idealna sytuacja to taka, w której zarządzam tylko przez wystąpienia – jak prezesi globalnych firm, którzy odwiedzają poszczególne oddziały raz na 3 lata.
Dlaczego każda organizacja nie jest turkusowa? Przecież to brzmi jak spełnienie snów – pracowników, a przez to także pracodawców.
Czy każda powinna być turkusowa? Każda będzie musiała. Każda!
W korporacjach, z jednej strony, liczą się mierzalne efekty, w związku z czym przy odpowiednim nastawieniu i pracowitości można było wspiąć się z najniższego szczebla do dyrektora, ale z drugiej strony – ceni się tam bardziej zyski, niż wartości.
Dla mnie, jako lewicującego artysty po ASP, to było nie do przyjęcia. Jak już zarabiasz 30-40 tysięcy, to na co ci więcej? Wartości są ważniejsze niż zyski. Ale nie po to, żeby było „miło”, tylko po to, aby się spełniać, realizować, dostarczać wartość klientom, tworzyć przyjazne środowisko pracy. Pracownik jest dla mnie najważniejszy, bo to on obsługuje klientów, dlatego staram się traktować swoich pracowników jak klientów. Ja jestem dla nich, a nie oni dla mnie.
To zresztą ma wymierne przełożenie na biznes. Widać to choćby na rynku IT – jeśli programista zarabia 15-20 tysięcy, to nie przekonasz go paroma tysiącami więcej, aby pracował u ciebie. Potrzeba czegoś więcej, ponieważ taki człowiek potrzebuje zrealizować zupełnie inne potrzeby, niż te podstawowe, z dołu piramidy Maslowa.
Turkusowe organizacje są pośrednim efektem bogacenia się i wejścia w wyższy stopień świadomości – praca ma być nie tylko dla hajsu, tylko po to, aby się spełniać.
To podobne pytanie do tego zadawanego pod koniec lat 90. – „Czy wszystkie firmy będą kiedyś w internecie?”. Jeśli chcą istnieć, muszą być.
Masz tradycje artystyczne w rodzinie?
Nie, byłem pierwszy, ale rodzice “zmuszali mnie” do nauki. Za to im najbardziej dzisiaj dziękuję.
Urodziłeś się w Macedonii.
Tak. Mama jest z Kosowa, Tata z Macedonii. Przyjechałem do Polski, jak miałem 6 lat. To był przełom lat 80. i 90. Karierę edukacyjną zacząłem tutaj w kraju, a piętnaście lat później trafiłem do Krakowa, na ASP. Na pierwszym roku studiów poznałem dwie najważniejsze osoby mojego życia – żonę i wspólnika.
Z żoną mam dziecko, kolejne w drodze, a ze wspólnikiem – firmę.
W internecie można znaleźć pracę magisterską na temat projektu „Rahim Blak”.
Jak prześledzisz historię sztuki, począwszy od sarkofagów i piramid po sztukę współczesną, to dostrzeżesz, jak wielki wpływ artyzm miał na rozwój cywilizacyjny.
Ale teraz pytanie – czy takie firmy, jak np. Facebook, Google i Apple nie odcisnęły swojego piętna na rozwoju kultury i cywilizacji? To po prostu nowa forma wyrazu tego samego ludzkiego pragnienia. A że przybiera to akurat formę np. portalu społecznościowego – wiesz, pewnych artefaktów mamy już wystarczająco, są kolejne trendy. Inne rzeczy są potrzebne do tego, aby dalsze strony historii sztuki zapisywać.
Dla mnie Jobs i Musk to artyści, twórcy. Chociażby dlatego, że ich intencją nie było tylko zarabianie kasy. Jobs podkreślał, że nie chce być najbogatszym człowiekiem na cmentarzu, ale pragnie coś po sobie pozostawić, to są intencje artysty, nawet wpisują się w intencjonalną definicję sztuki.
Oczywiście kapitał trzeba mnożyć, po to, aby móc go inwestować w nowe przedsięwzięcia, ale to nie jest już osobista konieczność. To naturalna zmiana w myśleniu, kiedy traktujesz firmę jak swoje dziecko.
Są różni rodzice.
Ja w ogóle nie buduję autorytetu u syna w taki sposób, by dawać mu do zrozumienia, że jestem 'nad nim’. Mam do niego ogromny szacunek, uczę go samodzielności, nigdy nie robię nic bez jego zgody.
W jakim jest wieku?
2,5 roku. Traktuję go jak partnera. Nie mam dziecka po to, żeby mnie słuchało, po to, aby coś dla mnie robiło, jestem jego rodzicem tylko po to, aby stworzyć mu idealne warunki do tego, by był tym, kim chce i poszedł swoją drogą.
Jak z firmą. Firma przeżyje cię tylko wtedy, kiedy pozwolisz jej na samodzielność.
Rudolf Diesel, Ferdinand Porshe czy właśnie Jobs z Muskiem i Zuckerbergiem – to są prawdziwi artyści, a ich dzieła są “trwalsze, niż ze spiżu”, wspanialsze, niż najwybitniejsze dzieła plastyczne.
Malujesz czasem?
Nie maluję od drugiego roku studiów, chociaż studiowałem malarstwo właśnie. Co jest ważniejsze – forma czy treść, przekaz czy narzędzie? Dla mnie malowanie to, jak mówił Picasso, „małpia zręczność”. Liczy się przekaz, a można go wyrażać za pomocą różnego medium.
Ale jakieś ulubione medium miałeś?
Tworzyłem w ramach sztuki interdyscyplinarnej, w której do koncepcji dostosowujesz narzędzie; czasem to był performance, happening, wniesienie obrazu do muzeum, zakopanie baków motocyklowych i telefonów Nokia 3310 pod płytą Rynku w Krakowie.
Zdaje się, że dobrze się bawiliście na tych studiach.
Bardzo! I kontynuujemy to, tylko w biznesie. Teraz jest nawet lepiej – jeszcze na tym zarabiamy. Przyczyniamy się bardziej połecznie, bo tworzymy miejsca pracy i dostarczamy to, czego chcą klienci.
Drażniliście wykładowców?
Drażniliśmy. Chcieliśmy przełamywać stereotypy – na przykład „Rahim Blak” był jedynym artystą, pod którym broniły swoją pracę trzy osoby.
Przyjęcie nazwiska wspólnika było też projektem artystycznym?
Tak. Chodziło o koncepcję wirtualnego artysty – artysty-marki, który tworzy wiele osób. Trochę jak z markami osobistymi w dzisiejszych czasach. Przyjąłem więc nazwisko wspólnika Michała, potem i moja żona, bo wyszła za mnie po zmianie nazwiska, i tak tworzymy nową dynastię (śmiech). To też jest kreacja.
Jak poskładać w jeden obrazek różne elementy twojej autokreacji – w mediach społecznościowych, na imprezach branżowych, szkoleniach i tak dalej – to można odnieść wrażenie, że ten projekt artystyczny wcale się nie zakończył.
Zgadza się. Mogę zdradzić, że w tym roku zamierzam zrealizować projekt tworzenia Nowej Ekonomii przez Marki Osobiste. To będzie prekursorskie, innowacyjne na skalę światową i stanowi zwieńczenie moich artystycznych przemyśleń od czasów studiów.
Starannie kształtujesz swój wizerunek.
Nie, powiedziałbym inaczej – ciężko pracuję. Nie znoszę ograniczania, muszę ciągle eksperymentować. Kreatywność bierze się z łączenia różnych dziedzin i zawsze trzeba mieć otwartą głowę.
Znowu mówisz – „kreatywność bierze się z łączenia różnych rzeczy”. A nie jest właśnie odwrotnie – trzeba być kreatywnym, aby umieć łączyć różne rzeczy?
Nie. Steve Jobs mówił, że nie połączysz punktów patrząc w przyszłość – tylko w przeszłość. Kreatywność bierze się z łączenia różnych dziedzin i doświadczeń. Czas działa zatem na naszą korzyść.
Idąc typ tropem myślenia, kreatywność nie jest wrodzona? Można się jej nauczyć?
Ludzie są różni, niektórzy bardziej kreatywni, niektórzy bardziej analityczni. Nie uważam, żeby ktoś rodził się z jakimś talentem, co najwyżej na przykład z fizycznymi predyspozycjami, a kluczowe staje się to, co dzieje się z nami najpierw przez pierwsze 3 lata, a potem przez kolejne 10.
Jesteś ważnym głosem w dyskursie dotyczącym sensowności studiów humanistycznych.
Jeden z moich wykładowców powiedział kiedyś, że studenci dzielą się tylko na dwie kategorie – zupełnie jak w biznesie: na nieuków i samouków. Dał mi więc do zrozumienia, że widzimy się na przeglądzie za rok (śmiech).
Jak stawaliśmy przed wyborem pracowni, którą kierowali wykładowcy – zastanawialiśmy się, czy chcemy chodzić do profesora o ogromnej wiedzy teoretycznej (pedagog), czy też do praktyka (artysta), który ciągle jest w rozjazdach, na wystawach, to zawsze szliśmy do tego drugiego. Liczyło się to, że jest praktykiem, że jest prawdziwy, że w ciągu godziny jego wykładu zapamiętasz na resztę życia jego słowa.
On był w pracowni nawet, jak go nie było.
Utrzymujesz kontakt z dawnymi wykładowcami?
Tak. Mam ich w znajomych na Facebooku. Wiesz… ja ciągle wierzę, że tworzę sztukę. Jej definicja ewoluowała przez wszystkie epoki, na tym polega awangarda. Na pewno jednak definicją sztuki nie są utarte schematy tworzenia.
Dziś chyba tylko przez zaprzeczenie można próbować tę definicję określać.
Joseph Kosuth powiedział, że malarstwo nie tyle nie jest już sztuką, ale jest wręcz pojęciem przeciwstawnym.
Ty zatrudniasz artystów?
Jeśli rozumiemy tę definicję podobnie – artysta jako człowiek, który tworzy, wizjoner kreujący trendy, znajdujący niesamowite rozwiązania, taki, który mówi „1 plus 1 może dać każdy inny wynik, niż 2”, to tak.
Żeby Edrone stał się globalną marką, tak rozpoznawalną, jak Oracle, Apple czy Microsoft, trzeba być artystą. Kogo innego miałbym zatrudniać, jak nie artystę? Żeby zrozumieć, że praca w social media to styl życia – trzeba zatrudnić artystę. Nie malarza… tylko kogoś z taką osobowością, dla kogo to jest pasja, a nie praca. Łamanie stereotypów, zastanego porządku.
Ja tą zasadą kieruję się cały czas, nawet w tak drobnych sprawach, jak ubiór. Łamię stereotyp szkoleniowca.
Dobrze wyglądać na scenie? To chyba nie jest łamanie stereotypu.
Jak dobrze wyglądasz na scenie, masz czyste buty i tak dalej, to znaczy, że nie masz nic w głowie (śmiech)!
Mam obsesję na punkcie jakości – zawsze, jak robię szkolenie to tak, jakby to było moje ostatnie i miał zaraz umrzeć. Robię to z ogromnym zaangażowaniem, pietyzmem – i dlatego one są takie dobre.
Autentyczność polega na tym, że wierzysz w to, co robisz.
Zdarza ci się jeszcze przygotować osobiście kreację dla klienta? Ustawić kampanię na Facebooku?
Tak. To zabawne, bo sposób w jaki zarządzam objawia się albo w tym strategiczno-wizjonerskim sposobie działania, albo właśnie w takim „micromanagmencie”.
Muszę czasem robić takie rzeczy, żeby się nie oderwać od rzeczywistości, w której działamy; współtworzę strategię z prezesami, projektuję posty i tak dalej. Szkolenia z kolei przygotowuję w całości samemu.
Trudno przestać.
Uwielbiam pracę, uwielbiam. Ale o 17. wychodzę ze strefy komfortu (śmiech). Chcę być z rodziną wieczorami, weekendy w całości dedykuję żonie i dziecku, ale rzeczywiście trudno się wyłączyć, przestawić na mindset 'rodzina’.
Podzielasz zdanie, że w biznesie najważniejsze jest decydowanie nie o tym, co trzeba zrobić, tylko to, z czego zrezygnować?
Nie zgadzam się z tym, nie czuję tego.
Musisz zrobić 9 rzeczy źle, żeby 10. zrobić dobrze. Bardzo chciałbym wiedzieć gdzie zrobić jeden odwiert, żeby trafić od razu na ropę; chętnie bym wtedy „zrezygnował z tego, czego nie należy robić”.
Mam naturę eksperymentatora, więc nawet jak projekt nie wychodzi – to też dobrze, bo zawsze dowiaduję się nowych rzeczy.
Ty byś się chyba załamał, jakby jutro roboty przejęły za nas wykonywanie całej pracy.
Nie ma takiej opcji, będziemy mieli mnóstwo pracy z robotami. Nigdy w historii tak nie było, że jak pojawiały się nowinki technologiczne, to ludzie mieli mniej pracy, bo innowacja kreuje nowe miejsca pracy, zawsze.
Myślę że w tym konkretnym przypadku odwoływanie się do przeszłości jest nie do końca uzasadnione; postęp technologiczny ma charakter wykładniczy, jest nieprzewidywalny.
Wydaje mi się, że celem postępu technologicznego nie jest odejmowanie nam pracy, tylko przejęcie od ludzi wykonywanie pracy niepotrzebnej, nie dającej im spełnienia.
Wyobraź sobie jednak sytuację, w której to roboty mają dużo pracy przy robotach. Że znika z naszego życia praca. Co wtedy?
To byłby horror. Ja kocham pracę! To jest styl życia! Wiesz, dlaczego ja nie mam życia towarzyskiego, w tym klasycznym podziale „praca-rodzina-znajomi”? Bo praca to jest moje życie towarzyskie!
W turkusowym zarządzaniu jest taka zasada – dużo życia w pracy, zero kontroli, ale jest haczyk: dużo pracy w życiu:)
Koniec z work-life balance.
Najlepsze pomysły przychodzą pod prysznicem, w domu o 22. I co wtedy? „Pomyśle, odejdź, bo jestem po pracy!”. Ja bym powiedział, że work-life balance istnieje, ale raczej w modelu work-life integrated. Po to, aby w życiu nie robić tylko i wyłącznie pracy. Ale pracy w przemyśle kreatywnym nie można traktować jak pracy w fabryce – to tak nie działa.
Dlatego uważam, że w kontekście turkusu, cały kodeks pracy jest do wyrzucenia.
Teraz Edrone. To nie jest pierwszy system do automatyzacji procesów sprzedażowych.
Nie twierdzimy, że jest pierwszym systemem do automatyzacji procesów sprzedażowych, tylko że to pierwszy CRM dedykowany ecommerce, z elementami automation.
Co to znaczy „dedykowany”?
System zaprojektowany wyłącznie dla sklepów Internetowych, na przykład pod odzyskiwanie porzuconych koszyków czy generowanie dynamicznych mailingów produktowych, czyli w taki sposób, że w samej swojej istocie spełnia największe oczekiwania właścicieli sklepów internetowych.
Uważamy, że to dużo skuteczniejsze rozwiązanie, niż korzystanie z wielofunkcyjnych kombajnów, nastawionych zarówno na obsługę sklepu, jak i blogera czy serwisu internetowego.
System CRM kojarzy mi się przede wszystkim do zarządzania relacjami w B2B.
I właśnie takiego systemu CRM jak Edrone nie ma nigdzie na świecie. A nawet jeżeli jest, to ja nic na ten temat nie wiem. Jedno z 22 praw marketingu mówi, że jak nie możesz być nowy w danej kategorii, to stwórz nową – i my to zrobiliśmy.
Znasz te wszystkie 22 prawa marketingu na pamięć?
Znam. Książkę „22 niezmienne prawa marketingu” (A. Ries, J. Trout, „The 22 Immutable Laws of Marketing”) powinno czytać się raz na kwartał. To jest Biblia!
I oczywiście należy wszystkie te prawa złamać, ale zanim się to zrobi, dobrze jest je poznać.
Wchodzicie do Brazylii z Edrone. Ostatnio CallPage ogłosił podobną decyzję, sam przed kilkoma miesiącami rozmawiałem z Paulem Malickim, który buduje tam aplikację mobilną. Z czego to wynika?
Pewnego dnia napisał do mnie na LinkedInie Felipe Pereira, że w Brazylii jest 450 tysięcy sklepów internetowych. Jeżeli przy 24 tysiącach w Polsce robimy 300 tysięcy przychodu miesięcznie, to dwudziestokrotność tej kwoty oznacza wodospad pieniędzy (śmiech).
On pewnie tych wiadomości wysłał sporo, ale ja mu odpowiedziałem. To swoją drogą pokazuje, że relacje też są skalowalne. Biznes w Brazylii budujemy nie za pomocą marketingu, tylko przez posty na LN i bezpośrednie rozmowy z partnerami, za pośrednictwem oczywiście social mediów.
Z Felipe umówiliśmy się w Londynie. Podszedł do naszego stoiska, Michał z nim pogadał- potem piwo i na kolejnych targach, w Lizbonie, dwa tygodnie później, podpisaliśmy umowę.
Felipe właśnie zatrudnił kolejnego człowieka – lecimy z tym koksem! Widzę, jak wrzucają posty po portugalsku, nic nie rozumiem, ale wiem, że co drugi dzień podpinamy się pod kolejny sklep.
Wystarczy mi 7 takich ludzi jak on na całym świecie, aby mieć globalną firmę.
Jak szybko rośniecie w Brazylii?
Stabilnie, jeden klient co 2-3 dni. Ale ostatnio pozyskaliśmy jednego z Argentyny i z Portugalii. Mamy klientów w Kanadzie, USA czy Meksyku – to są pojedyncze przypadki, ale już pokazuje, że jest możliwe, bardziej możliwe, niż mogłoby się wydawać.
Jestem spokojny, budowa tej firmy zajmie wiele lat.
Modele skalowania są różne. Inwestor?
Jeden był taki, co chciał nam dać kilkanaście milionów złotych, aby powynajmować biura na całym świecie i zatrudnić country managera. Jak ja mam problem żeby takiego człowieka znaleźć w Krakowie! A co dopiero w Londynie czy Berlinie. Zapłać mu jeszcze z 15 tysięcy euro i czekaj, aż on się rozkręci.
Nie, poszliśmy w duchu turkusowym – relacje, social media, gość nakręcony na współpracę.
Potem rzeczywiście zatrudniłem Global Managera u siebie w firmie, żeby takich Felipe Pereirów znalazł mi więcej – i ona teraz pisze do ludzi na LN, mamy już fajny kontakt w Indiach.
Jakie to jest proste!
Jakby mi ktoś wcześniej powiedział, że tak to się robi, to ja bym mu za tę wiedzę zapłacił i sto tysięcy. I ja właśnie o takich rzeczach mówię na szkoleniach – o prostych sprawach, do których dochodzi się wyboistą drogą.
Ten przyczółek w Brazylii uświadomił mi, że nie ma granic. Mogę napisać książkę i od razu sprzedawać ją w Nowym Jorku. Czytam te, które tam powstają i wcale nie są takie super (śmiech).
Czemu nie wzięliście tych parunastu baniek, żeby przyspieszyć rozwój?
Wolę kasę klientów – łatwiej i szybciej można ją zarobić. Inwestorzy są nieturkusowi, poza tym ci w Polsce oferują małe pieniądze, a wymagają dużo czasu Więcej kasy zarobię na szkoleniach czy pozyskam od dużych firm, które będziemy obsługiwać jako Click Community czy Edrone.
Uważam, że rynek VC w Polsce jest bardzo mały i niedojrzały; jakby odwrotnie do rynku startupów, który jest większy i w miarę dobrze rozwinięty. Nie wierzę w inwestorów.
Poza tym, moja filozofia biznesu zakładanie budowanie wartości od zera, a nie przepalanie środków inwestorów. Motywuje mnie poczucie, że buduję wartość. Nie stać mnie na przepalanie, dlatego musimy być skuteczni.
No to może inwestor z USA, skoro celujecie tak wysoko.
To wiązałoby się z poleceniem tam na 3 miesiące minimum, budowanie networku, a potem regularne wizyty, a nieraz słyszałem, że najlepiej to się tam po prostu przeprowadzić.
Inwestora pozyskują ludzie, którzy nie mają alternatywy, albo jak wchodzisz na giełdę i potrzebujesz, nie wiem, miliard. My jesteśmy za duzi, żeby bawić się w seed, a jeszcze za mali, żeby konkurować z topowymi graczami IT.
Nas nie zadowoli 5 milionów, bo my bańkę wydajemy w miesiąc – prawie setka pracowników w dwóch firmach, właśnie urządzamy biuro 1500 metrów, finansując je z bieżącej działalności.
Czyli inwestujecie własne środki.
No skoro budujemy firmę od zera… krok po kroku. Jeśli za godzinę szkolenia dostaję 10-15 tysięcy złotych, to po 10 godzinach i kilku szkoleniach mam kwotę, którą od inwestora musiałbym pozyskiwać miesiącami.
Przychodzą do ciebie ludzie ze swoimi pomysłami?
Nie pozycjonuję się jako inwestor. Ale pojawiają się firmy, które w zamian za konsulting chcą oddawać część udziałów – i teraz z dwiema takimi firmami rozmawiam.
Zepsułeś jakiś biznes kiedyś?
Całe mnóstwo. Pierwsza firma, to było art world, agencja interaktywna. Potem POKA POKA – koperta z materiałami promocyjnymi od instytucji kultury i brandów life-style’owych…
…pracowałem kiedyś w POKA, tu, w Warszawie.
Ha! Piąteczka (śmiech). W pewnym momencie mieliśmy 100 tysięcy nakładu na całą Polskę, ale to się skończyło wraz z końcem „czasu papieru”. Rynek się kurczył, nie widziałem miejsca na pivot, poza tym to była kopia zagranicznego projektu, a ja chcę tworzyć autorskie projekty.
Jesteś szanowanym liderem, masz fajne firmy, robicie fajne rzeczy z fajnymi klientami. Trudno jednak uwierzyć, że w organizacji nie dochodzi do konfliktów.
A jednak – to są ekstremalnie rzadkie sytuacje. Wierzę, że uczciwy lider pełen szczerych, dobrych intencji przyciąga podobnych sobie.
Budujecie zespoły w oparciu o zróżnicowane cechy osobowości?
Tak, pod tym względem oraz kompetencyjnym. Różnorodność jest potrzebna, natomiast w fundamentalnych kwestiach, etycznych, wszyscy muszą być podobni. Nie toleruję nietolerancji – i nie zatrudniam ludzi, którzy myślą inaczej.
Nie toleruję braku otwartości – ja jestem cudzoziemcem, wywodzę się ze środowisk lewicowych i mam we krwi szacunek dla mniejszości, jakichkolwiek.
Biznes robi się dla społeczeństwa, nie dla siebie, nie dla zysku.
Łatwo tak mówić, jak się robi 10 tysięcy na godzinę.
Ale jak nie zarabiałem, to też tak twierdziłem. Biznes robi się dla misji, to jest filantropia i podatki. Tworzenie miejsc pracy, pozwalanie, by ludzie się spełniali, poczucie odpowiedzialności za środowisko.
To oczywiście tylko mój osobisty punkt widzenia.
Czujesz realny wpływ na rzeczywistość?
Pewnie. Płacę miliony w podatkach. Zakładam, że te pieniądze idą na cele dobroczynne, drogi, służbę zdrowia i tak dalej. Staram się prowadzić 100-procentowo legalnie biznes, wszędzie tam, gdzie się da; miejscami jednak samo prawo jest nielegalne i zdaje sobie z tego sprawę każdy przedsiębiorca.
Co najważniejsze jednak, mam 88 osób na pokładzie. Każda z nich ma swoje życie, bliskich, plany, marzenia, przyjaciół, kredyty, uczelnie. Praca w organizacji, w strukturze, którą powołaliśmy ze wspólnikiem do życia, jest centralnym punktem dla większości, jeśli nie dla każdego, z tych pracowników.
Jestem z tego dumny.
Fotografia tytułowa: Jakub Żak (PIX AGENCY)
Zostaw komentarz