Miłosz Krawczyk miał 18 lat, kiedy przeżył wypadek samochodowy i wylądował na wózku inwalidzkim. Nie chciał jednak rezygnować z dotychczasowego życia, więc skonstruował dwukołowy, elektryczny wózek Blumil, który trafia do klientów w Stanach Zjednoczonych i Australii.
– Sposób w jaki radzimy sobie z niepowodzeniami, świadczy o tym, jak daleko zajdziemy, bo to, że przedsiębiorcy będą doświadczać niepowodzeń jest pewne. Jedni się załamią i zrezygnują, gdy tylko pojawi się mała przeszkoda, a drudzy zacisną zęby i będą ulepszać produkt, aż osiągną cel – mówi Miłosz Krawczyk, który skonstruował pierwszy egzemplarz Blumila wyłącznie dla siebie. Nie chciał bowiem rezygnować z wizyt na plaży lub w lesie.
Chciał poruszać się po miejscach nie do zdobycia dla zwykłych wózków inwalidzkich. Blumil jest więc zupełnie inny. To elektryczny, dwukołowy pojazd oparty na technologii Segway, dzięki któremu osoby niepełnosprawne ruchowo mogą swobodnie przemieszczać się po trudno dostępnym terenie i pokonywać dziennie 35 kilometrów na pełnym akumulatorze. Miłosz Krawczyk sprzedaje Blumila na wysoko rozwiniętych rynkach.
Ale Blumil to nie pierwszy biznes, który przedsiębiorca uruchomił. W wieku dwudziestu lat postawił kawiarenkę internetową.
Skąd pomysł, żeby otworzyć kawiarenkę internetową?
W tamtym czasie to były popularne punkty, a ja miałem możliwość uzyskania kredytu na preferencyjnych warunkach, którego wartość pokrywała koszty uruchomienia kawiarenki internetowej. Stąd taka decyzja. Nic jednak nie wyszło z tego biznesu, bo zbankrutowałem po trzech miesiącach.
Dlaczego?
Po czasie mogę stwierdzić, że na każdym etapie popełniłem każdy z możliwych błędów. Niczego właściwie nie zrobiłem dobrze, więc tylko łut szczęścia mógł ocalić ten biznes.
Pamięta Pan największy błąd?
O tak, był nim biznesplan. Gdybym przygotował dobry biznesplan, to wiedziałbym, żeby w ogóle nie otwierać tej kawiarenki. Przynajmniej w miejscu, w którym to zrobiłem. Źle przeanalizowałem rynek, strukturę kosztów i przychodów. Niedokładnie zbadałem, z kim będę konkurować i dokonałem kilka niczym niepopartych założeń, ot tak, na nosa.
Oczywiście nie zawsze jest tak, że gdy zrobimy biznesplan, wszystko pójdzie zgodnie z założeniami. Warto jednak poświęcić czas i pieniądze na jego przygotowanie, bo w ten sposób oszczędzimy sobie rozczarowań i zbędnych wydatków. Niemniej nie traktuję bankructwa jak porażki, ale jak lekcję.
Czego nauczyło Pan bankructwo?
Żeby oszacować koszty i brać pod uwagę, że nie każdy biznes, który na początku wydaje się świetnym przedsięwzięciem, faktycznie taki jest. Bankructwo to lekcja pokory.
Jak dzisiaj przygotowuje Pan biznesplany?
Dużo bardziej starannie, chociaż wciąż nie jest to prosty proces. Najłatwiej bowiem oszacować koszty i opracować plan marketingowy, najtrudniej zaś założyć, jaki przychód wygenerujemy. Nie tylko małe firmy mają z tym problem, ale także olbrzymie przedsiębiorstwa. Spodziewają się lepszych wyników niż później faktycznie uzyskują.
Więcej czasu poświęcam na zebranie danych. Czasami kupuję je od agencji, bo finalnie tak jest taniej niż wyjść z produktem na rynek, którego nikt nie chce kupić. W przypadku zupełnie nowych, innowacyjnych produktów, to zawsze jest ryzyko. Dopiero po uruchomieniu produktu wiemy, czy klienci wyłożą pieniądze na jego zakup, czy nie.
Co bierze Pan pod uwagę analizując rynek?
Nie ma reguły. W każdym biznesie wygląda to trochę inaczej.
Weźmy na przykład rynek wózków inwalidzkich. 600 tysięcy niepełnosprawnych osób w Polsce porusza się właśnie na takich wózkach. Wydaje się więc, że to olbrzymi rynek; że możemy wypuścić dowolny produkt i ten produkt znajdzie swoich odbiorców. Ale badając temat głębiej okazuje się, że tylko tysiąc elektrycznych wózków jest dofinansowywanych rocznie. Wiedząc o tym trzeba się zastanowić, jaki produkt skierujemy do konkretnej grupy klientów.
Inaczej będzie w przypadku kogoś, kto otwiera osiedlowy sklep spożywczy. Właściciel przyszłego punktu sprzedaży powinien na przykład dowiedzieć się, ile osób mieszka w okolicy oraz jaka jest średnia wartość zakupów. Co może zrobić w tym celu? Albo kupić dane, albo obserwować w sklepie u konkurencji, ile klienci wydają. Gromadzenie danych to żmudna robota, która czasami wymaga kreatywnego podejścia.
Czym zajął się Pan po bankructwie?
Po nieszczęsnej kawiarence internetowej nie tykałem się żadnych prywatnych projektów, chociaż cały czas chciałem mieć własną firmę. Opracowałem więc kilka biznesplanów, ale na szczęście w większości przypadków skończyło się na etapie planowania lub wczesnym wdrożeniu. Później zdecydowałem się uruchomić centrum fitnessu. Zanim jednak do tego doszło pracowałem jako kontroler ruchu lotniczego w Holandii.
Jak Pan tam trafił?
Wiele rzeczy spotyka nas w życiu przez przypadek. Tak samo było tym razem. Przez długi czas uczyłem języka angielskiego, najpierw jako korepetytor w liceum, a potem jako lektor w szkole językowej. Uczyłem między innymi kontrolerów z agencji ruchu lotniczego, którzy opowiadali mi o swojej pracy i zaprosili do wieży, żebym mógł przyjrzeć się ich obowiązkom. Na tyle spodobało mi się to zajęcie, że zdecydowałem się złożyć CV. Nie było łatwo o tę pracę, ale się dostałem.
Jak wyglądała rekrutacja?
W związku z tym, że kontrolerzy ruchu lotniczego nie poruszają się na wózkach, miałem problemy, żeby zdobyć taką pracę w Polsce. Zgłosiłem się więc do ogólnoeuropejskiej organizacji, która nieco inaczej podeszła do tematu. Rekrutacja na kontrolera ruchu lotniczego zwykle przebiega w dwóch etapach. W moim przypadku było tych etapów pięć, bo pracodawca chciał sprawdzić, czy z medycznego punktu widzenia nadaję się do tej pracy. Po badaniach poradziłem sobie z testem językowy, widzeniem przestrzennym, pracą w grupach, okazało się, że jestem odporny na stres i zostałem kontrolerem ruch lotniczego.
Któreś z poprzednich doświadczeń przydaje się Panu w pracy przedsiębiorcy?
Wierzę, że największą szansę na sukces mamy wtedy, gdy potrafimy wykorzystać to, czego nauczyliśmy się wcześniej. Weźmy na przykład kawiarenkę internetową i bankructwo. Wiedzę z tamtego niepowodzenia wykorzystuję w każdym kolejnym przedsięwzięciu, którego się podejmuję. Pracownicy korporacji także wykorzystują umiejętności, które zdobywali na poprzednich stanowiskach, by awansować i piąć się wyżej po szczeblach kariery. Doświadczenia z przeszłości pozwalają nam działać lepiej.
To znaczy, że z centrum fitnessu poradził Pan sobie lepiej niż z kawiarenką?
Tak, chociażby na etapie biznesplanu.
Liczyłem, ile klientów musi odwiedzić klub, żebyśmy ze wspólnikiem wyszli na zero oraz, ile treningów odbywa się w dużych centrach fitness. Niektóre ze zgromadzonych danych nijak się miały do kameralnego studia, ale Elite Zone do dziś stoi w Warszawie i ma się dobrze. Co prawda, już nie angażuję się w ten projekt, bo sprzedałem udziały, ale Łukasz Bort, mój wspólnik, nadal prowadzi ten biznes i jest z niego zadowolony.
Dlaczego uruchomił Pan centrum fitness ze wspólnikiem zamiast w pojedynkę?
Głównie dlatego, że świetnie się uzupełnialiśmy. Łukasz jest trenerem personalnym, więc już wtedy odpowiadał za sportową stronę przedsięwzięcia, ja z kolei za biznesowe aspekty. To był prosty podział, który w różnych wariantach sprawdza się we wszystkich branżach. Jeśli firma zajmuje się sprzedażą, a w zespole założycielskim ma trzech marketingowców, być może przyda się jej ktoś, kto faktycznie zajmie się sprzedażą, prawem albo logistyką.
Co jeszcze jest ważne w relacjach między wspólnikami?
Dobrze jest porozmawiać o wizji, o tym, gdzie widzimy firmę za kilka lat, bo wychodzą wówczas ambicje założycieli. Jeden z nich może być przecież zadowolony z obecnego stanu rzeczy, drugi zaś dążyć do zbudowania imperium. Jeśli podejścia są bardzo różne, to czasami nie pozostaje nic innego jak się rozstać albo pójść na kompromis.
Jak rozwiązywać spory między wspólnikami?
Nie ma gotowej recepty, ale najlepiej rozmawiać o problemach oraz przedstawić swoje za i przeciw. Mała szansa jest przecież, że jedna ze stron chce źle dla biznesu. Raczej jest tak, że wspólnicy mają po prostu odmienne zdania i pomysły, których nie można jednocześnie realizować. Warto wówczas zrozumieć punkt widzenia drugiej osoby i pójść na kompromis, bo z takich kompromisów czasami powstają bardziej wartościowe rozwiązania. I to jest główna zaleta posiadania wspólnika.
Na przykład w przypadku Elite Zone kwestią sporną był wybór sprzętu. Łukaszowi zależało na funkcjonalnych maszynach, mi z kolei, żeby zakup szybko się zwrócił. Trzeba było tę sytuację jakoś rozwiązać, aby dwie strony były zadowolone.
Nie żałuje Pan sprzedaży udziałów w Elite Zone?
Absolutnie nie. Mimo że pasjonuję się fitnessem, to nie jest mój świat. Jestem przekonany, że trzeba wsłuchać się w siebie i wiedzieć, czy coś, czego się podjęliśmy w przeszłości nadal sprawia nam radość oraz zadać sobie pytanie, czy jest to droga, którą dalej chcemy się rozwijać. Nie ma sensu czegoś kontynuować tylko dlatego, że się zaczęło.
Warto też znać od podszewki to, czym się zajmuje oraz wiedzieć, z jakimi problemami borykają się klienci, zanim stworzy się produkt. Potrafię na przykład poznać, który wózek stworzyła osoba niepełnosprawna, a który jest wyrobem inżyniera.
Czasami jednak trudno skończyć z czymś, co rozpoczęliśmy.
Jeśli traktujemy biznes czysto finansowo i na przykład prowadzimy sklep spożywczy w modelu franczyzowym, to nie ma w tym żadnej kreacji. Zamiast tego jest zimna kalkulacja, ciężka praca i z czasem uchodząca energia. Rozpoznając taką pustkę, warto zadać sobie pytanie: czy dalej chcę robić, to co robię? Być może lepiej wrócić na etat do korporacji.
Znam osoby, które prowadziły bardzo duże spółki albo pracowały w bardzo dużych firmach marketingowych, a mimo to rzucały wszystko i zakładały food trucka. Nie przerażały się ciężką pracą i w ten sposób realizowały swoje marzenie o zostaniu przedsiębiorcą.
Trzeba w życiu znaleźć czas na refleksję i pytać siebie, czy warto.
Prowadząc biznes bywają bardzo dobre chwile, ale także te gorsze, naprawdę złe. Należy wówczas zastanowić się, czy dalej chcę zmagać się z tym problemami, czy wolę odpuścić. Sam w tym roku zadałem sobie takie pytanie.
I jaka była odpowiedź?
Że warto. Nie wyobrażam sobie w tym momencie, by robić cokolwiek innego.
Dlaczego zadał Pan sobie to pytanie w tym roku?
Blumil to młoda firma. Po początkowym okresie dużej ekspansji przyszła stagnacja. Do tego wprowadziłem na rynek nowy model wózka, który nie sprzedaje się tak dobrze, jak zakładałem, że będzie się sprzedawać. Słupki zamiast rosnąć, utrzymują się na poziomie.
To było ogromne rozczarowanie, bo pracowałem nad tym modelem dwa lata, ale z drugiej, jaśniejszej strony niepowodzenie przekułem w rozwój nowego produktu, który wierzę, że okaże się rynkowym hitem.
Początki chyba też nie były łatwe, co?
Początkowo nie myślałem, żeby produkować i sprzedawać elektryczne wózki inwalidzkie. Z jednej strony byłem świeżo po sprzedaży udziałów w centrum fitnessu i brakowało mi zajęcia, a z drugiej chciałem mieć pojazd, który umożliwi mi poruszanie się po trudnym terenie, na przykład po plażach lub śniegu. Pierwszy model stworzyłem więc na własne potrzeby. Dopiero potem pojawiło się zainteresowanie i pierwsi klienci.
Jak do tego doszło?
Zacząłem pisać maile do różnych firm i rozmawiać z rozmaitymi osobami, aż trafiłem na Marcina Kultysa, który pomógł mi skonstruować wózek. Wspólnie testowaliśmy kilka rozwiązań, stworzyliśmy na przykład wersję wózka na gąsienicach albo z doczepianym napędem spalinowym lub napędem ręcznym. Spektrum było szerokie. Ostatecznie jednak wykorzystaliśmy w projekcie technologię Segway, chociaż nie od razu wszystko działało.
Musiał być Pan zadowolony, kiedy pierwszy Blumil zaczął działać.
Oczywiście była radość. Pamiętam, że po roku pracy mieliśmy prawie skończony wózek, który z pozoru należało tylko delikatnie poprawić. Okazało się jednak, że do wdrożenia poprawek należy rozebrać wózek i zacząć wszystko od nowa. Kiedy skończyliśmy pracę najpierw przyszła ulga, że wreszcie mamy gotowy produkt, a dopiero potem radość, gdy zacząłem używać Blumila.
Kiedy przyszło Panu do głowy, żeby sprzedawać elektryczne wózki?
Podczas podróży po świecie wiele osób zatrzymywało mnie i pytało o pojazd, którym się przemieszczałem. Pomyślałem wówczas, że to dobry pomysł na biznes. Szczęśliwie nie wiedziałem, jak wygląda proces produkcji, bo gdybym wiedział, to nie podjąłbym się tego zadania. W ogóle jest tak, że chętniej angażujemy się w realizację jakichś projektów, gdy nie jesteśmy świadomi komplikacji i problemów, jakie czekają nas po drodze. Dotyczy to nie tylko biznesu, ale także innych dziedzin życia, na przykład sportu.
Niedawno obserwowałem, jak brytyjski pływak, Ross Edgley, w ciągu 157 dni opłynął Anglię wpław. Zbliżając się do końca wspominał, że gdyby wiedział z czym wiąże się to wyzwanie, to nigdy nie wszedłby do wody. Brak wiedzy o problemach, które mogą się przytrafić, ułatwia rozpoczęcie zadania. Potem przychodzą problemy i jakoś sobie z nimi radzimy.
Z jakimi problemami zetknął się Pan na etapie produkcji Blumila?
Problemów była cała masa. Kiedy zaczynałem nie wiedziałem nawet jakie są maszyny produkcyjne, nie znałem technologii oraz jak wygląda proces produkcji. Robiąc pierwszy wózek w garażu wszystko wyglądało na proste, ale wytworzenie większej ilości pojazdów już takie nie jest. Sama dokumentacja medyczna Blumila to opasły segregator.
Wiedzę zdobywałem w biegu i mimo upływu czasu nadal popełniam błędy. Mam za to na tyle dobrą wiedzę, żebym mógł dogadać się z inżynierami.
Blumil produkowany jest w Polsce?
Tak. Z dwóch powodów. Po pierwsze, gdybym produkcję przeniósł do innego kraju trudniej by mi było zapanować nad kontrolą jakości i wprowadzaniem zmian. Po drugie, dobrze jest znać pracowników i właścicieli fabryk; budować z nimi relacje – a to wymaga wizyt w tych punktach. Łatwiej przecież dotrzeć do fabryki w Polsce, niż lecieć do obcego kraju.
Zamierzał Pan sfinansować produkcję zabierając fundusze za pośrednictwem Indiegogo. Dlaczego?
Kampania na Indiegogo była częścią biznesplanu. Wiele firm korzysta z tej platformy nie tylko, żeby zebrać pieniądze, ale także, by zweryfikować zainteresowanie potencjalnych klientów. Ze mną było podobnie.
Ale kampania nie wypaliła.
Zupełnie nie wypaliła, chociaż była dobrze przygotowana. Wyroby medyczne nie są po prostu dobrym towarem, by finansować je przez zbiórki crowdfundingowe, bo to niszowe produkty. Finansuję Blumil więc z bieżącej sprzedaży.
Jak pozyskał Pan pierwszego klienta?
Po klapie na Indiegogo zostałem ze stroną internetową, zdjęciami i materiałami wideo, więc pomyślałem, że zacznę reklamować się na forach dla osób niepełnosprawnych. Jeden z użytkowników ze Stanów Zjednoczonych obejrzał filmiki na YouTube i złożył zamówienie, a ja musiałem ruszyć z produkcją. Bardzo dobrze wspominam tego klienta.
Egzemplarz, który ode mnie otrzymał, był mocno niedoskonały, ale nie przeszkodziło mu to, bo sam udoskonalił wózek i zaczął na nim jeździć. Natomiast, gdy tylko opanowałem produkcję i technicznie aspekty z nią związane, to wysłałem mu kolejny egzemplarz w ramach przeprosin. Ogromnie jestem mu wdzięczny, że zainicjował Blumil.
Obecnie, który z kanałów sprzedaży jest najskuteczniejszy?
Wózki inwalidzkie lub w ogóle wyroby medyczne to specyficzna grupa produktów, którą ciężko jest przełożyć na inną grupę produktów, więc nie mam jednego skutecznego sposobu na dotarcie do klientów. Na pewno warto pokazywać się w mediach i uczestniczyć w targach. Wszystkie małe działania przynoszą efekt. Mam też dystrybutorów.
Jak ich Pan dobiera?
Dystrybutorzy sami do mnie się zgłaszają, bo w większości przypadków to osoby, które sprzedają inne wyroby medyczne i poszukują nowości, które mogą dodać do swojego asortymentu. Nie zawsze jednak podejmuję z nimi współpracę. Z doświadczenia wiem, żeby coś sprzedać, trzeba się zaangażować i mieć albo środki do tego, albo działać w branży, czyli mieć wiedzę. Uważnie więc dobieram partnerów dystrybuujących Blumila.
Na co jeszcze zwraca Pan uwagę?
Załóżmy, że dystrybutorem jest właściciel sklepu, w którym może wystawić wózek w atrakcyjny sposób. Takie działanie zwiększa szansę na zainteresowanie klienta i na sprzedaż. Zupełnie inaczej niż w przypadku osoby, która chciałaby prezentować Blumila za pomocą katalogu. Na takie aspekty zwracam uwagę.
Gdzie najlepiej idzie sprzedaż Blumila?
W Stanach Zjednoczonych. Głównie dlatego, że to otwarty rynek na rozmaite nowości technologiczne. Amerykanie mają niższe cła na towary z Europy niż z Australii. To także zamożny i chłonny kraj.
Do tego Blumil jest tańszy niż wózki konkurencji. Dlaczego?
Koszty produkcji w Polsce są niższe niż koszty produkcji na przykład w Szwajcarii. Blumil skonstruowany jest zresztą tak, by jego wytworzenie było stosunkowo tanie bez względu, gdzie będzie przebiegać proces produkcji.
Jaka jeszcze jest przewaga konkurencyjna Blumila?
Zależy do czego porównujemy. Jeśli do innych, dwukołowych wózków, to przewagą jest lżejsza konstrukcja i technologia odporna na uszkodzenia i awarie. Blumil jest więc trwały. Jeśli porównujemy do zwykłych, czterokołowych wózków, to elektryczny pojazd o małych gabarytach umożliwia poruszanie się po trudno dostępnym terenie i to z dużą prędkością. Blumil pozwala także na pokonanie 35 kilometrów, a ładowanie akumulatorów trwa 6 godzin.
Co by Pan robił, gdyby nie Blumil?
Na pewno są osoby, które całe życie chciał być lekarzem albo prawnikiem i konsekwentnie kroczą tą ścieżką, ale ja nie należę do tych osób. Interesuje mnie wiele rzeczy, na które trafiam przypadkiem. Przez przypadek otworzyłem z kolegą centrum fitnessu, więc sądzę, że gdyby nie Blumil, to pewnie zdarzyłby się inny przypadek. Na razie jestem bardzo zadowolony z tego, co robię i dopóki mam odbiorców, będę to kontynuować.
Co Pana najbardziej cieszy w pracy nad Blumilem?
Wiele jest takich aspektów, chociaż najbardziej lubię pracę projektową. Lubię przechodzić od pomysłu do etapu sprzedaży gotowego produktu. Kolejna rzecz, jaka sprawia mi radość, to informacje zwrotne od klientów. Czasami przysyłają mi zdjęcia lub filmy, na których widać, jak Blumil zmienił ich życie. Daje mi to dużą satysfakcję.
Nie każdy jednak wdraża pomysły w życie. Dlaczego?
Na tym właśnie polega różnica między przedsiębiorcami a ludźmi, którzy nimi nie są. W moim przypadku jest tak, że gdy mam pomysł to konsultuję go z inżynierami. Mówią mi, czy pomysł ma sens i, czy można go zrealizować. Dzięki takim uwagom wiem, jak droga jest to inwestycja. Czasami nie opłaca się wymieniać niektórych podzespołów w wózku, bo stosunek kosztów do poprawy parametrów jest zbyt wysoki.
Elon Musk forsowałby swoją wizję, aż inżynierowie znaleźliby sposób. Pan tak nie ma?
Wychodzę z założenia, że każdy jest ekspertem w swojej dziedzinie, więc jeśli, na przykład pracownik z działu elektryki mówi mi, że czegoś nie da się zrobić, to mu wierzę. Jeśli mam wątpliwości, szukam potwierdzania u trzech innych specjalistów.
Bezkompromisowość Elona Muska nie zawsze jest dobra, chociaż dzięki niej stworzył samochód elektryczny, gdy inni wątpili w ten pomysł. Być może to pożądana cecha u przedsiębiorców, bo Steve Jobs zachowywał się podobnie, ale ja taki nie jestem.
Jakie cechy powinni więc mieć przedsiębiorcy?
Powinni być wytrwali i nie zniechęcać się porażkami. Sposób w jaki radzimy sobie z niepowodzeniami, świadczy o tym, jak daleko zajdziemy, bo to, że przedsiębiorcy będą doświadczać niepowodzeń, to jest pewne. Jedni się załamią i zrezygnują, gdy tylko pojawi się mała przeszkoda, a drudzy zacisną zęby i będą ulepszać produkt, aż osiągną cel.
Niepowodzenia Pana wzmacniają?
Na pewno czegoś uczą. Zawsze staram się zrozumieć przyczynę niepowodzenia i zastanowić się, co następnym razem mogę zrobić lepiej, żeby nie powtarzać tych samych błędów. Uważam, że analiza porażek i błędów jest bardzo ważna.
Jak motywuj się Pan do działania, gdy jest ciężko?
Lubię czytać historie ludzi, którzy osiągnęli sukces. Widzę wówczas, że także mieli ciężko, ale zaszli wysoko. Pomagają mi także bliskie osoby, które oferują wsparcie emocjonalne.
Komu zawdzięcza Pan sukces?
Wielu osobom. Jeśli chodzi o Blumil, nie powstałby żaden wózek, gdyby nie pomoc mojego przyjaciela Marcina Kultysa, który odpowiada za techniczną część przedsięwzięcia.
Zostaw komentarz