Mateusz Warcholiński: Rzuciłem pracę przy crash testach i wkręciłem się w świat startupów

07.12.2018 AUTOR: Adam Sawicki

Mateusz Warcholiński to współzałożyciel i dyrektor sprzedaży i marketingu w gliwickim software house Brainhub. Zanim jednak przystąpił do tego projektu, przeprowadził się z narzeczoną do Niemiec, gdzie pracował przy crash testach dla BMW oraz położył kilka startupów.


Jesteś głodny biznesowej wiedzy? Dołącz do Newslettera Przedsiębiorcy.

Po studiach Mateusz Warcholiński pracował przez 5 lat w branży motoryzacyjnej. Najpierw projektował amortyzatory w Gliwicach, a potem wyjechał do Monachium, aby pracować dla BMW przy crash testach. Trzaskał więc drogimi samochodami o ściany, testował rozmaite systemy zabezpieczeń i wykonywał komputerowe symulacje dynamicznych wypadków.

Wszystko po to, aby dowiedzieć się, czy drobne zmiany, na przykład w grubości blachy, mają faktycznie wpływ na uszkodzenie auta oraz, by zwiększyć poziom bezpieczeństwa pojazdów. Mateusz od dawna marzył, by pracować dla BMW, ale potem stwierdził, że:

– Chociaż to stosunkowo interesujące zajęcie, czułem, że nie było dla mnie – wspomina Mateusz Warcholiński, współzałożyciel i dyrektor sprzedaży i marketingu w Brainhub

Adam Sawicki, Marketing i Biznes: Dlaczego?

Wyjeżdżając z Polski do Niemiec bardzo cieszyłem się na myśl o pracy dla BMW, ale gdy faktycznie przyszło mi pracować przy crash testach okazało się, że to mało innowacyjne i kreatywne zajęcie, obarczone wewnętrzną polityką firmy. Nie podobało mi się to, zacząłem się nudzić i doszedłem do wniosku, że muszę coś zmienić w swoim życiu. 

Miałem trochę oszczędności, więc rzuciłem pracę i poszedłem na bezrobocie, chociaż nie była to łatwa decyzja, bo przeprowadzając się do Monachium wyjechała ze mną ówczesna narzeczona, dziś moja żona, która dla wyjazdu rzuciła swoją pracę. 

mateusz-warcholinski
Na zdjęciu (od lewej): Marcin Dryka, Leszek Knoll i Mateusz Warcholiński, kadra managerska Brainhub| mat.pras.

 

Podejrzewam, że nie była zadowolona. 

Od pierwszej chwili bardzo mnie wspierała. Powiedziała, że skoro mam się wykończyć, to lepiej, żebym coś z tym zrobił. Niemniej to był bardzo trudny okres dla mnie, bo nigdzie nie mogłem dostać pracy. Nie chcieli mnie w żadnym startupie, więc dałem sobie rok, żeby wgryźć się w ten świat i postanowiłem, że muszę zrobić coś samodzielnie. Usiadłem i zacząłem pracować. Chodziłem na wydarzenia startupowe i czytałem branżowe książki. 

Nie każdy byłby gotowy na taki ruchu. Jak zebrałeś w sobie odwagę? 

Jeśli jesteś wystarczająco mocno sfrustrowany, a dotychczasowe doświadczenia dają ci nadzieję, by myśleć, że to co właśnie zamierzasz zrobić, może zadziałać, wtedy pojawia się odwaga. Taka zmiana nie może być zresztą podyktowana chwilową fascynacją albo zainteresowaniem danym tematem. Po miesiącu gry na gitarze nie rzucasz wszystkiego, by zostać zawodowym gitarzystą. Dokładnie tak było ze mną. 

Zanim podjąłem decyzję o rzuceniu pracy przy crash testach i całkowicie poświęciłem się zmianie kwalifikacji, by wejść do świata IT i sprzedaży, przez pół roku czy nawet przez rok realizowałem po godzinach różne projekty, chodziłem na spotkania i w efekcie stwierdziłem, że jest to kierunek, w którym dalej chcę się rozwijać. Nie było to chwilowe zauroczenie. 

Poza tym wydaje mi się, że jeśli przed 30-ką przeżyjesz zwolnienie lub zmienisz kierunek kariery zawodowej, to takie doświadczenie bardzo cię uodporni na przyszłość. Natomiast, gdy zaraz po studiach podejmujesz pracę w jakiejkolwiek firmie, przepracowujesz tam 10 lat, masz 32 lata na karku, dwójkę dzieci na utrzymaniu i kredyt do spłaty, to wówczas robi się problem. Przekwalifikowanie w takiej sytuacji faktycznie może być stresujące. 

W międzyczasie próbowałem ułożyć sobie karierę jako project manager i aplikowałem do dużych firm, bo mając doświadczenie inżynieryjne pomyślałem, że może odnajdę się w bardziej kreatywnym środowisku. Złożyłem aplikację do Apple, ale odpadłem po pierwszej rozmowie kwalifikacyjnej. Próbowałem dostać się do Tesli, ale nic z tego nie wyszyło. 

Podejrzewasz dlaczego?

Uważam, że po prostu jestem słabym inżynierem. Co prawda, ukończyłem studia z bardzo dobrymi ocenami i z wyróżnieniem, ale w tej dziedzinie są lepsi ode mnie. Może dostałbym tę pracę, gdybym był analitycznym umysłem, który nadawałby się do pracy R&D, ale nie jestem. Nie skupiam się na detalach i nie pasowałem do profilu kandydata, którego Apple i Tesla poszukiwali. Kiedy więc nikt nie chciał mnie przyjąć, stwierdziłem, że muszę zdać się na siebie i coś wykombinować.

Co wykombinowałeś?

Zawsze chciałem zostać zawodowym muzykiem, ale nie jest to łatwy kawałek chleba. Po prostu ciężko się z tego utrzymać. Mimo to odnajduję pewne podobieństwa w tworzeniu muzyki i robieniu biznesu. W obu przypadkach jest ten pierwiastek kreacji, gdzie budujesz coś z niczego, coś, co nie do końca jest określone: pojedynczy utwór albo zespół.

Postawiłem więc na startupy i po godzinach rozkręcałem z kolegą pierwszy projekt, który nazwaliśmy „Zaplanuj Karierę”. Przeprowadzaliśmy testy psychologiczne i w ten sposób pomagaliśmy młodym ludziom odnajdywać zawodową drogę, co wynikało z wewnętrznej potrzeby i własnych doświadczeń. Przy pracy nad „Zaplanuj Karierę” po raz pierwszy zderzyłem się ze sprzedażą cyfrowych produktów, z marketingiem i tworzeniem stron internetowych, bo wszystko robiliśmy samodzielnie. Od A do Z. 

Po kilku miesiącach udało się nam sprzedać pierwszy produkt, który generalnie najpierw sprzedaliśmy, a dopiero potem wyprodukowaliśmy i tak zarobiliśmy pierwsze przysłowiowe 100 złotych, pracując nad projektem w jednej z niemieckich kawiarni. 

Co było potem?

Nadal bardzo dużo się uczyliśmy, ale nie do końca wiedzieliśmy, co chcemy robić i w jaki sposób mamy to robić, więc w pewnym momencie „Zaplanuj Karierę” nie wypaliło. Potem każdy z nas poszedł w swoją stronę: wspólnik znalazł pracę jako analityk przy Google Analytics, a ja zaangażowałem się w kolejne przedsięwzięcie. 

Zamierzałem stworzyć aplikację na iPhone’a z listą zadań, których wykonanie mógłbyś oddelegować freelancerom. Potrzebowałem wspólnika z technicznymi umiejętnościami, który potrafiłbym taką aplikację zaprogramować, więc poszukałem odpowiedniej osoby na portalu „randkowym” dla przedsiębiorców. Tam poznałem dwóch Chińczyków. Pierwszy z nich przebywał tu, na miejscu w Monachium, drugi zaś w Singapurze. Zaczęliśmy razem realizować ten projekt i coraz bardziej wkręcaliśmy się w środowisko startupowe. Szło nam na tyle dobrze, że z aplikacją doIdo dostaliśmy się w Monachium do akceleratora, którego organizatorem była brytyjska sieć telefonii komórkowej o2, gdzie spędziliśmy pół roku.

Czego wówczas się nauczyłeś?

Po pierwsze, odbywałem wiele spotkań z inwestorami, managerami i z deweloperami, dzięki czemu nauczyłem się prezentować swoje pomysły, sprzedawać i robić marketing z zerowym budżetem. Po drugie, nauczyłem się robić content marketing i zobaczyłem jaka jest w tym wartość. Nauczyłem się pisać blog posty po angielsku, robić strony internetowe i zarządzać  procesem budowania produktu. W zasadzie przeskoczyłem wszystkie funkcje, jakie możesz pełnić w startupie: od customer support, poprzez sprzedawcę i marketera, a kończąc na programiście i grafiku. To był taki przyspieszony kurs wejścia w świat IT.

Pracowaliśmy nad doIdo dzień i noc aż w końcu zaczęliśmy zarabiać, chociaż nie były to pieniądze, które pozwalały nam się utrzymać. Staraliśmy się o finansowanie, ale nie udało się nam zamknąć rundy finansowania i postanowiliśmy zrobić zwrot. Od tamtej pory doIdo  stało się platformą two-sided marketplace, która łączyła ekspatów ze zleceniodawcami.

Skąd zmiana kierunku rozwoju?

Zauważyliśmy, że do Monachium przyjeżdża za pracą sporo obcokrajowców, którzy nie znają języka niemieckiego. Chcieliśmy im pomóc, bo wiedzieliśmy jak trudno jest znaleźć zatrudnienie nie mówiąc po niemiecku. Właściwie to wręcz niemożliwe. Z drugiej strony chcieliśmy pomóc zleceniodawcom w znalezieniu specjalistów, którzy wyręczyliby ich w wykonaniu niektórych prac. Z moim wspólnikiem pomagaliśmy na przykład dyrektorowi skręcać szafy i wiercić dziur w ścianach. Robiliśmy takie rzeczy i stąd wziął się ten pomysł.

Nie szło nam jednak tak, jak byśmy chcieli.

Co wówczas zrobiłeś?

Postanowiłem, że w ciągu weekendu uruchomimy JAMES, BITTE, serwis concierge, który miał działać za pośrednictwem WhatsAppa i Facebooka – taka usługa, dzięki której mogłeś zlecić nam każde zadanie, a my się go podejmowaliśmy. Wystarczyło się do nas odezwać. 

Zakładałem, że projekt albo wypali w tydzień, albo w tydzień umrze. Niemniej miał duży potencjał, bo później nasza konkurencja ze Stanów Zjednoczonych, Get Magic, pozyskała ponad 12 milionów dolarów finansowania. Utwierdziło mnie to w przekonaniu, że idziemy we właściwym kierunku, zwłaszcza, że w tamtym czasie wszelkiego rodzaju chatboty zyskiwały popularność w świecie e-commerce. 

Zabraliśmy się z moimi chińskimi wspólnikami za realizację projektu w piątek, a już w niedzielę mieliśmy gotowy produkt. Podzieliłem zadania, wymyśliłem koncept i zaczęliśmy działać. Cały marketing opierał się w zasadzie na informacji prasowej, w której opisaliśmy zmyśloną historię, jak dostarczyliśmy piwo na zamówienie użytkownika oraz na zdjęciu, które ilustrowało to wydarzenie. Mieliśmy tak działać w Niemczech, Austrii i Szwajcarii.

Wysłaliśmy taką informację prasową do mediów i się zaczęło. Po dwóch, trzech dniach otrzymywaliśmy setki telefonów i wiadomości, na które odpowiadałem moim koślawym niemiecki. Odzywały się do nas media z całego kraju: radio, prasa i telewizja, która w ramach testu naszej usługi zamówiła do studio tygrysa w klatce. Inny klient płacił 4 tys. euro, żebyśmy kupili bilet na mecz Bayern Monachium w loży VIP. Szaleństwo. 

Nagle, nie wiem skąd, fundusze VC miały mój prywatny numer telefonu i zaczęły do mnie dzwonić. Pierwszy raz w życiu poczułem, że to ktoś o mnie zabiega, bo wcześniej albo odpadałem podczas rozmów kwalifikacyjnych, albo byłem odrzucany przy zmianie stanowiska. W każdym razie to ja o kogoś zabiegałem, a tutaj było na odwrót. 

mateusz-warcholinski

Jak dzisiaj rozwija się JAMES, BITTE?

Sprzedałem aplikację za śmieszną sumę i właściwie zaraz potem projekt umarł.

Dlaczego zdecydowałeś się na sprzedaż?

Początkowo wszystko szło bardzo dobrze. W pierwszym miesiącu zarobiliśmy 7 tys. euro, w drugim 15 tys., a w kolejnym około 20 tysięcy. Problem w tym, że finansowaliśmy się z własnej kieszeni, a nasza konkurencja pozyskała w tym czasie inwestora. Nam się to nie udało, bo zwyczajnie nas ubiegła.

Jak to?

Starając się o finansowanie potrzebujesz lead inwestora, które weźmie odpowiedzialność za innych inwestorów, za projekt i pomoże założycielom dowozić wyniki. Nie udało się nam pozyskać takiego inwestora, mimo że mieliśmy obiecane od dwóch inwestorów wsparcie na poziomie miliona dolarów. Poza tym nasz zespół składał się z dwóch gości z Chin i z Polaka – nie mieliśmy na pokładzie native speakera.

Natomiast nasi konkurenci z Berlina, GoButler, byli związani z Rocket Internet i mieli na koncie pierwszą rundę finansowania na poziomie 100 tysięcy euro. Wiadomo więc kogo wybrali inwestorzy. GoButler pozyskało 8 milionów dolarów, przeniosło się do Nowego Jorku i związało z Amazon.

Co było później?

Konkurenci nie dawali mi spokoju, wydzwaniali i grozili pozwami, twierdząc, że ukradłem im pomysł. Niemniej praca nad JAMES, BITTE było ciekawym doświadczeniem, chociaż finalnie zabrakło mi energii, aby dalej zajmować się tym projektem. To był szalony czas, bo przez pierwsze cztery miesiące pracowałem bez przerwy siedem dni w tygodniu od godziny 8:00 do godziny 24:00. Pamiętam nawet, jak w tamtym czasie wyjechaliśmy z żoną na narty na wakacje. Pracowałem w samochodzie w drodze na urlop, a zaraz po przyjeździe szukałem miejsca z dostępem do internetu, żebym mógł kontynuować pracę. Wieczorem stwierdziłem, że wracam do domu, bo muszę pracować, a taki wypad nie ma sensu. 

Zdaje się, że nie wiesz, co to work-life balance.

Ostatnie 3-4 lata poświęciłem na przekwalifikowanie się, a co za tym idzie bardzo dużo się uczyłem i w efekcie ucierpiało na tym moje życie osobiste. Właściwie to go nie miałem, bo czas od rana do wieczora wypełniałem pracą. Dziś jest inaczej i godzę życie zawodowe z życiem osobistym. Urodziło mi się dziecko i nie mogę sobie pozwolić, żeby pracować tak intensywnie jak przedtem. W tym roku zresztą udało mi się pierwszy raz wyjechać na urlop, podczas którego zerkałem na telefon wyłącznie co trzeci dzień. 

Jak więc się regenerowałeś?

Przed 30-ką mogłem pracować bez przerwy i nie traktowałem tego jak wysiłku, bo praca dawała mi ogromną satysfakcję i przyjemność. Próbowałem medytować, i chociaż to dobry sposób na regenerację, u mnie się nie sprawdził. Wolałem chodzić na siłownię. 

Spędzałem tam niegdyś 5 dni w tygodniu, po czym wracałem do domu wypoczęty. Wolę zresztą przez dłuższy czas pracować intensywnie, a potem wziąć długi urlop. Na przykład po sprzedaży JAMES, BITTE pobrałem się z moją narzeczoną i na trzy miesiące wyjechaliśmy do Azji. Po półtora miesiąca miałem już dość urlopu i chciałem wracać do pracy. Nie wróciliśmy jednak do Niemiec, ale do Polski, gdzie spotkałem się na kawę z Leszkiem Knollem, który chciał, bym zaangażował się w rozwój Brainhub i poprowadził sprzedaż i marketing w firmie.

Od grudnia 2015 roku działamy razem.

Dlaczego zdecydowałeś się zaangażować akurat w ten projekt?

Leszka poznałem jeszcze za czasów studenckich i bardzo imponowało mi, że ten gość rzucił pracę w renomowanej firmie konsultingowej, by najpierw położyć dwa startupy i uruchomić software house. Poza tym wiedziałem, że doskonale się uzupełniamy i że razem możemy stworzyć niezły duet.

Leszek to drobiazgowa osoba, która zwraca uwagę na szczegóły, świetnie dogaduje się z ludźmi i potrafi z nimi rozmawiać, zna się na finansowych zagadnieniach i bardzo dobrze organizuje procesy w firmie. Ja z kolei lepiej odnajduję się w chaotycznych sytuacjach, gdzie trzeba stworzyć coś z niczego, potrafię kreować wartość i ją sprzedawać. Takie uzupełnienie jest bardzo ważne, gdy szukasz wspólnika. 

Oboje z Leszkiem mieliśmy różnych wspólników i zgodnie twierdzimy, że z doborem partnera biznesowego jest jak z doborem współmałżonka. Trudno znaleźć właściwą osobą, bo trzeba mieć trochę odmienne cechy i się docierać. 

Zauważyłem, że w przypadku software house’ów ich założycielami często są dwie osoby techniczne, co niekoniecznie jest plusem, bo co z tego, że potrafisz zbudować świetny produkt, skoro nie umiesz go sprzedać.

Gdzie więc szukać wspólników?

To jest trochę tak, jak z budowaniem zespołu muzycznego. Gdy grasz w jednym zespole, to zauważasz, że masz przy sobie świetnego perkusistę, a w drugim znakomitego gitarzystę. Po pewnym czasie wiesz, kto w jakimi zespole gra, do czego jest zdolny i czy może ci się przydać. Jeśli jednak nie obracałeś się w wielu zespołach, to polecam, abyś udał się na Startup Weekend albo trwający trzy dni hackathon, bo w ciągu tych trzech dni będziesz w stanie sprawdzić na jakim poziomie umiejętności są otaczające cię osoby.  

Niekoniecznie to muszą być członkowie twojego zespołu, ale także osoby z innych drużyn. Podczas takich imprez dostrzegasz, kto jest dobrym grafikiem, kto zna się na marketingu, a kto potrafi programować. Poznajesz to po wynikach jakie dowozi, etyce pracy i stopniu poświęcenia. Musisz podglądać jak taka osoba realizuje zadania, na przykład czy jest w stanie od rana do wieczora pracować. To doskonała weryfikacja. Potem, jeśli stwierdzisz, że chcesz z takim uczestnikiem wydarzenia pracować, umów się i spotkaj na kawę. 

My na przykład podczas rozmów kwalifikacyjnych staramy się budować sieć kontaktów, bo może się okazać, że za 2-3 lata wystartujemy z nowym projektem i że będziemy potrzebować rozmówcy do jego realizacji. Z taką bazą kontaktów wiemy do kogo się zgłosić. Niemniej na początek polecam Startup Weekendy i hackathony.

Jak podczas takich imprez sprawdzić na przykład umiejętności sprzedażowe potencjalnego wspólnika?

Zwykle podczas takich wydarzeń najpierw opowiadasz o swoim pomyśle na biznes, a potem kompletujesz zespół. Każdy ma jakieś umiejętności, więc nie ma z tym problemu. Celem waszego zespołu jest na przykład zarobienie pierwszych pieniędzy albo pozyskanie leadów, co poniekąd weryfikuje zainteresowanie pomysłem. Umiejętności sprawdzasz w biegu, na przykład poprzez wykonanie prostego landing page. 

mateusz-warcholinski

Po czym jeszcze poznajesz, że chcesz współpracować z daną osobą?

Bardzo lubię współpracować z osobami, które robią o 20 procent więcej niż to, na co się umówiliśmy. Jeśli natomiast ktoś nie dowozi rezultatu, to chcę wiedzieć o tym odpowiednio wcześnie. Poza tym bardzo lubię współpracować z osobami, które są lepsze ode mnie, a gdy nie mają wiedzy na jakiś temat, to uzupełniają braki, żeby wykonać zadania, chociaż w 70 procentach. Między wspólnikami, czy współpracownikami musi być chemia i chęć podążania w jednym kierunku. My z Leszkiem nigdy nie chcieliśmy robić korporacji, czy hipsterskiego startupu. Kolejna ważna rzecz to określenie z kim nie lubi się pracować.

Ze mną na przykład jest tak, że nie lubię współpracować ze wspólnikami bajkopisarzami, którzy roztaczają ogromne wizje, snują wielkie plany i opowiadają, czego to oni nie zrobią. Czasami trzeba po prostu przestać chodzić na imprezy startupowe, skończyć z czytaniem książek o biznesie i wziąć się zwyczajnie do roboty. 

Rozstawałeś się ze wspólnikami?

Nie raz tak było. Nawet tutaj, w Brainhub rozstaliśmy się z naszym pierwszym dyrektorem technologicznym, który budował z nami firmę na wczesnym etapie. Dopóki Brainhub liczył 5, 10, a nawet 12 osób, wszystko było dobrze, ale gdy zaczęliśmy rosnąć, wtedy przestaliśmy się dogadywać. Chcieliśmy różnych rzeczy, inaczej budować i zarządzać procesami. W takim stanie rzeczy tkwiliśmy przez pewien czas, oszukując się, że coś się zmieni. Nie zmieniło się i ostatecznie rozstaliśmy się w bardzo przyjacielskich stosunkach. 

Teraz naszym dyrektorem technologicznym jest nasz dobry przyjaciel Marcin Dryka.

Z poprzednimi projektami mam inne doświadczenia. Kiedy wszystko było dobrze, każdy walczył o udziały, ale gdy sprawy się posypały, to 100 procent kosztów pozostawało po mojej stronie. 

Może lepiej więc od razu regulować stosunki między wspólnikami umową?

Na pewno dobrze jest tak zrobić, bo każdy ma wówczas jasne zasady gry, o nic się nie martwi i może skupić się na pracy nad produktem lub usługą. Ale kiedy wszystko szybko się dzieje, a tak przecież jest w startupie, to niektóre sprawy zaczynają się wymykać spod kontroli i schodzą na drugi plan.

Być może to ryzyko, ale z perspektywy czasu nie sądzę, żeby brak umowy był jakimś dużym błędem, który popełniłem. Dzisiaj pewnie zawarłbym taką umowę, ale na pewno nie dopuściłbym do sytuacji, w której wspólnicy kłócą się, ile udziałów komu się należy, bo na początku trzeba się wykazać i dowieźć jakąś wartość.

Tak samo przecież jest w pracy na etacie. W trakcie 3-miesięcznego okresu próbnego nie idziesz po miesiącu pracy do szefa i nie prosisz o podwyżkę, za to udowadniasz na co cię stać. Takie rozmowy przychodzą z czasem.

Na jakimi etapie było Brainhub, kiedy dołączyłeś do projektu?

Do Brainhub dołączyłem w grudniu 2015 roku. Pracowaliśmy wówczas w czwórkę, dwa lata później powiększyliśmy zespół do 17 osób, a dziś na naszym pokładzie jest 42 ludzi. Być może nie jest to ogromna skala, ale nie zależy nam na budowania wielkiego zespołu. Bardziej liczy się dla nas to, z kim chcemy pracować i nie łatwo się do nas dostać. 

Na czym polega trudność?

Mamy 3-stopniową rekrutację. Podczas pierwszego etapu zlecamy programistom wykonanie prostej listy „to do” w technologii, w której się specjalizujemy. To stosunkowo proste zadania, ale pokazuje z jakiej gliny jesteś ulepiony, bo jeśli nie znasz się na tej technologii, to musisz zdobyć wiedzę z tego zakresu. 

W kolejnym etapie oceniamy wykonaną pracę przez kandydata i decydujemy, czy chcemy zaprosić go na rozmowę kwalifikacyjna. Jeśli tak, spotykamy się z przyszłym członkiem zespołu i wykonujemy kolejny test. Zupełnie nie zwracamy uwagi na wiek i wykształcenie kandydata. Bardziej interesuje nas to, czym się zajmował i czy się tym pasjonuje. Pytamy go o ostatnio przeczytane książki branżowe i polecane blogi – to potwierdza, czy kandydat lubi swoją pracę. 

Ostatnio na przykład zatrudniliśmy bardzo fajnego kolegę, który jak się okazało przyszedł do nas dzień po maturze. Byliśmy tym zaskoczeni i teraz cieszymy się, że jest z nami.

Od czego zacząłeś pracę w Brainhub?

Od zdiagnozowania problemów, z jakimi borykał się polski rynek software house’owy oraz określenia, jak ma wyglądać nasza firma za pięć lat. Zauważyliśmy bowiem, że większość software house’ów w Polsce nie ma specjalizacji. Stwierdziliśmy więc, że skupimy się na technologii i w efekcie postawiliśmy sobie za cel znalezienie się w czołówce software house’ów zajmujących się JavaScriptem.  

Chcieliśmy zbudować firmy, w której sami chcielibyśmy pracować; do której zgłaszałyby się osoby nie ze względu na wyposażenie biura, ale ze względu na to z kim i jak będą pracować. Jesteśmy zdania, że biuro powinno być ładne i schludne, ale dodatki, takie jak stół do ping ponga raczej są zbędne. Chcieliśmy stworzyć firmę dla pasjonatów.

Czemu akurat skupiliście się na JavaScripcie?

Zaczęło się od tego, że częściowo pracowaliśmy i eksperymentowaliśmy w JavaScripcie, a do tego widzieliśmy ogromny potencjał tej technologii. Jednocześnie obserwowaliśmy rynek i zobaczyliśmy, że nie tylko my, ale również klienci i deweloperzy idą w tę stronę.

Sprawdzaliśmy z Leszkiem w Google Trends, jakie frameworki rosną i znów okazało się, że JavaScript ma wysoki potencjał. Czuliśmy, że idziemy we właściwą stronę, ale nie mieliśmy 100-procentowej pewności. Z czasem, coraz lepiej rozumieliśmy dlaczego JS, to świetne narzędzie w projektach, które realizujemy.

Zamierzacie wyspecjalizować się w jeszcze jakiejś technologii?

Nie wykluczamy tego, chociaż ani ja, ani Leszek nie jesteśmy najlepszymi osobami w firmie, żeby o tym decydować. Najwłaściwszy jest dyrektor technologiczny i deweloperzy. Uważam, że to bardzo ważne, by kompetentne osoby podejmowały decyzje o przyszłości Brainhub.

Jakie problemy jeszcze zaobserwowaliście na początku?

Druga rzecz, która zwróciła naszą uwagę, to podejście polskich klientów. Nie podobało się nam, że stawiali wygórowane wymagania, a potem migali się od płatności albo spóźnili się z płatnością. Stwierdziłem więc, że koniec z tym. Od dziś obsługujemy jedynie klientów zza granicy. Miałem jakieś kontakty, doświadczenie i dobre wrażenia z pracy w Niemczech. 

To znaczy, że tam nie ma takich problemów?

Kiedy w Niemczech umawiałeś się na jakąś płatność, nie było kręcenia nosem i strachu, że ktoś ci nie zapłaci w terminie. W Polsce z kolei często się z tym spotykałem, chociaż widzę, że następuje zmiana. Od trzech lat pracujemy z klientem z Polski i współpraca się układa. Nie wszyscy jednak mają takie podejście i jest w kraju sporo „Januszy”, których trzeba wyplenić. 

mateusz-warcholinski

Niemcy są przedsiębiorczy?

Wydaje mi się, że byli. Coraz mniej młodych osób w Monachium zakłada firmy, bo to bogate miasto, wygodnie się w nim żyje, na etacie zarabiasz dobre pieniądze, system emerytalny działa, więc po co szarpać się z własnym biznesem? W Berlinie jest trochę inaczej. Są niższe zarobki, bardziej trzeba kombinować i w efekcie powstaje więcej startupów.

Czego Polacy mogą nauczyć się od Niemców?

Pewności siebie. Ta niemiecka pewność siebie wynika z dostępu do finansowania, wielu sukcesów gospodarczych i obecności znanych marek, na przykład Audi i BMW. Niemcy są pewni siebie, bo wszyscy wokół dobrze prosperują. Ale trzeba pamiętać, że w Polsce też są sukcesy, a budowanie globalnej firmy zaczyna się w głowie. Musimy mierzyć wysoko.

Możemy nauczyć się tej pewności siebie?

Myślę, że tak. Nigdy nie byłem specjalnie pewny siebie, ale gdy wyjechałem za granicę, to spojrzałem na nasz kraj z innej perspektywy. W Niemczech nie ma wcale mądrzejszych osób od nas, nie są to w żaden sposób lepsi, czy lepiej wykwalifikowani ludzie. Oni po prostu ciężko pracują na swój sukces. Polacy nie powinni więc mieć kompleksów, zwłaszcza że mamy bardzo dobrą opinię w świecie. Nasi inżynierowie są cenieni na całym świecie. 

Poza tym Polacy potrafią świetnie kombinować i nie mówię tutaj o „Januszach biznesu”, ale kombinatorach, którzy potrafią znaleźć rozwiązanie problemu, gdy inni go nie znajdują.

Jak dzisiaj wygląda Brainhub?

Nie skalujemy się za wszelką cenę. Rośniemy marżą i stopniem wyspecjalizowania zatrudnianych osób. Chcemy mieć na pokładzie do 70 osób, co może jest dość nietypowe, ale generalnie nie jesteśmy typową organizacją. 

To znaczy?

Nie mamy w zespole na przykład ani jednego product managera, bo każdy musi nim być. Każdy z nas musi łączyć w sobie umiejętności miękkie i twarde, musi potrafić kontaktować się z klientem, bo nie chcemy być deweloperami, ale konsultantami. Zresztą często w kontaktach z klientami jesteśmy asertywni, nie zgadzamy się i wyjaśniamy, że nie należy wdrażać jakiejś funkcji oprogramowania tylko po to, żeby była. Czemuś musi służyć.

Nie mamy także typowego hierarchicznego modelu zarządzania. Mamy za to komórki, które nazywamy ferajnami, na przykład ferajny programistów i ferajny sprzedażowe. 

Każda z ferajn ma jakiś długoterminowy cel, które generalnie posuwa firmę i zespół do przodu. Każdy może przynależeć do ferajny, ale nie to nie obowiązek. Będąc w ferajnie masz wpływ na wszystko, co dzieje się w firmie. Wszystko możesz podważyć i zakwestionować. Jeśli coś ci się nie podoba, to nie narzekaj, tylko zasugeruj zmianę, która nadejdzie w kolejnym kwartale.

Co kwartał ferajny określają swoje wysokopoziomowe cele, które nazywamy „rocksami” i niskopoziomowe cele, czyli „żwirki”. Co kwartał opowiadamy sobie również, co poszło dobrze, a co niekoniecznie i jak chcemy to poprawić.

Jakie są Twoje „rocksy” i „żwirki”?

Postanowiłem, że w tym roku zbuduję zespół sprzedażowy, który będzie mnie wspierać i zastąpi w działaniu. Nie do końca udało mi się zrealizować ten cel, bo miałem kilka potyczek i w efekcie musiałem rozstać się z dwoma współpracownikami. Natomiast przez ostatnie 2 miesiące odbudowaliśmy proces sprzedażowy i teraz pracuję bardziej koncepcyjnie niż przedtem, bo moje zadania muszę mieć większą wartość.

Co to za zadania?

Głównie sprzedaż i marketing. Jeśli chodzi o marketing, to skupiam się na komunikacji skierowanej do potencjalnych kandydatów, na przykład organizuję wydarzenia dla deweloperów. Staram się także realizować płatne kampanie content marketingowe.

Jak konkretnie pozyskujecie klientów?

Bardzo dużo podejmujemy działań inbound marketingowych, mamy też sporo poleceń. Oczywiście stawiamy także outbound marketing, czyli cold maile i komunikację na LinkedInie. Czasami udzielamy się na konferencjach i korzystamy z płatnych reklam. 

Nigdy nie byłem fanem sprzedaży relacyjnej. Wolałem zbudować system sprzedaży, dzięki któremu klienci docenią naszą wiedzę i będą po nią sięgać. Być może taka metoda jest skuteczna na naszym poziomie rozwoju i nie sprawdzi się w przypadku organizacji, która zatrudnia 500 lub 900 osób. Natomiast konsekwentnie dywersyfikujemy działania i mamy kilka źródeł, z których pozyskujemy klientów.

Które jest najskuteczniejsze?

Inbound marketing, który pozwala docierać do klientów nie tylko za pośrednictwem blog postów, ale także udzielając się w społeczności, na facebookowych grupach, na Quorze, prowadząc podcasty lub realizując materiały wideo. Dla mnie inbound marketing zachodzi zawsze wtedy, gdy dajesz klientowi jakąś wartość. Pokazujesz, co potrafisz i w efekcie klient sam do ciebie przychodzi. 

Taka sprzedaż nie gryzie się z targetami?

Nie mamy targetów, ale robiąc content marketing mierzymy, ilu unikalnych użytkowników wchodzi na naszą stronę oraz ile postów publikujemy i jakim zainteresowaniem się cieszą. Poprawiamy parametry kampanii i po trzech latach prowadzenia takich działań wiemy, ile osób powinno wysłać miesięcznie lub tygodniowo określoną liczbę zapytań ofertowych. 

Widząc odchyły od normy, możemy reagować. Jeśli coś idzie nie tak, nie mydlimy sobie oczu, tylko zaciskamy zęby i zwiększamy zaangażowanie. W sprzedaży, którą prowadzimy jest tak, że jeśli coś zawalisz, to efekty będą widoczne dopiero za trzy miesiące. Tak samo zresztą jest z pozytywnymi rezultatami. 

Na końcu tego procesu dochodzi do kontaktu sprzedawcy z klientem? 

Tak.

Jaki powinien być skuteczny sprzedawca?

Powinien opierać się na liczbach i podejmować mądre działania. Jeśli na przykład może coś zautomatyzować, by nie marnować czasu lub oddelegować zadanie, by szybciej się skalować, powinien takie działanie podjąć. Lubię sprzedawców, którzy opierają się na danych, mierzą progres i go pokazują; takich, którzy cenią swoją pracę i się nią pasjonują. Do tego lubię sprzedawców, którzy są mądrzejsi ode mnie

Otaczam się takimi ludźmi.

Hej! Udzielamy się na Facebooku. Dołącz do społeczności Marketing i Biznes.
Do góry!

Polecane artykuły

Zapisz się do naszego newslettera

Wyślij mi newsletter (Możesz się wypisać w każdej chwili).

email marketing powered by FreshMail
 

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

email marketing powered by FreshMail
 

Subscribe to our newsletter

email marketing powered by FreshMail