Kontrolki – rzeczy, które musisz mierzyć w firmie

07.11.2019 AUTOR: Michał Bąk

Founders Mind II nabiera tempa, więc wracamy do pisania postów. Bardzo mnie zainspirowała prezentacja Mateusza Sobieraja na pierwszej edycji naszej konferencji, dlatego na podstawie jego wykładu, postanowiłem przygotować własne punkty do kontrolowania w firmie.

CASH

  1. Marża – brzmi truistycznie, bo niby każdy wie na jakiej marży pracuje, ale jak zaczniemy wchodzić głębiej to okazuje się, że wielu czynników nie ma policzonych w marży. Jakich? kosztu zarządu, kosztu biura i innych wydatków, które przyczyniają się do wytworzenia dzieła, albo osoby, które bezpośrednio nie tworzą projektu, czy nawet  w nim nie uczestniczą np. asystentka, administracja biura lub czas pracy handlowca i Project managera, którzy musieli pozyskać projekt, następnie nadzorować go.
  2. Koszty stałe – niby wszyscy wiedzą, że powinno się to nadzorować ale jak rozmawiam prywatnie, czy ktoś potrafi z pamięci powiedzieć to nikt nie wie „jakie są koszta stałe”. Payroll to jedno, biuro to jedno, ale dochodzą mniejsze wydatki, których nie monitorujemy: hostingi, telefony.
  3. Godziny robocze poszczególnych pracowników – niby wiemy, że Gosia zarabia u nas 3000 zł, ale zapominamy, że pracuje na 3 / 4 etatu i jej stawka godzinowa jest droższa niż gdyby zarabiała te same 3000 zł na pełen etat. Dodatkowo nie monitorujemy kosztów przypisanych do pracownika w stawkach godzinowych jego: telefon służbowy, abonament na usługi typu SaaS (np. CRM), ZUS i inne koszty przypisane pracownikowi, może się okazać, że stawka godzinowa jest przekłamana nawet o 10-15% tylko dlatego, że zapominamy monitorować tych kosztów dodatkowych. Bardzo ważne jest systematyczne monitorowanie tego parametru, bo takie czynniki jak urlop i L4 mają wpływ na stawkę godzinową w danym miesiącu.
  4. Rentowność poszczególnych działów (departamentów) – czasami, a czasami częściej niż czasami mamy kilka działów w firmie np. SEO, SEM, social media etc. Wszystko jest pięknie ładnie bo firma wychodzi na plus, ale może się okazać, że jeden dział jest nie rentowny. Oczywiście to nie znaczy skilluj go, bo może się on okazać przysłowiową marchewką dla klienta, który wchodzi do nas przez nierentowny dział, ale jego ogólna wartość w innych działach rekompensuje to, ale rentowność na działach trzeba mierzyć. Aaa ważne aby nie oszukiwać się np. budżetami marketingowymi klientów, bo to może przekłamać, lub podkoloryzować obraz
  5. Wielkość zadłużenia naszych klientów wobec nas – windykowanie jest szalenie ważne. Co chwile słyszy się o firmach, które skończyły swoje działanie tylko dlatego, że zadłużenie ich klientów ciągnęło ich na dno. Zabawne jest to, w jaki sposób się oszukujemy, że prędzej czy później przecież zapłacą, nie będę go męczył bo wyjdę na osobę napastliwą. Warto przy monitorowaniu należności nie oszukiwać się i nie księgować mentalnie tych pieniędzy jako „na pewno wpłyną” to również blokada.
  6. Wielkość naszego zobowiązania względem kontrahentów – tabelka z długami, które są systematycznie aktualizowane, tylko systematyczność w tym wypadku ma sens. Monitorujemy kto jest nam krewny, ale musimy pamiętać również o naszych zobowiązaniach i miesięcznych obciążeniach
  7. Miesięczne wpływy – to również estymat, bo kontrahenci różnie płacą: szybciej, wolniej więc może być tak, że estymujemy, że powinniśmy mieć wpływy na poziomie 150.000 zł miesięcznie z faktur, a np. tylko 130 tysięcy wpłynie w planowanym miesiącu. Na tej podstawie można monitorować poduszkę finansową, płacić swoje zobowiązania.
  8. Weryfikacja kontrahentów przed podpisaniem umowy – zapominamy o tym, a to pozwoliłoby nam uniknąć trochę zepsutej krwi. Kilka razy nie pokusiłem się w sprawdzenie co w necie piszczy o danym kontrahencie i okazywało się, że nie jest on wypłacalny, oszukuje z przelewami i mitycznymi księgowymi i inne kwiatki. S jeżeli chodzi o kontrahentów to nie mam na myśli wyłącznie klientów, ale też podwykonawców.
  9. Czy kasa, która jest poduszką finansową jest zdywersyfikowana (odporna na zawirowania) – więcej niż jeden bank i najlepiej różne waluty przechowywania kasy
  10. Czy wpływy i wydatki się balansują – zwróć uwagę czy nie palisz pieniędzy ale aby zrobić to dobrze nie możesz raz na jakiś czas sprawdzać tej statystyki. Musisz ją kontrolować nieustannie dlatego, że prawdopodobnie masz ruchome koszta i wpływy. W wielu firmach te parapetry są bardzo dynamiczne w innych nieco bardziej stabilne ale zawsze jest jakaś zmienna
  11. Kontroluj niespodziewane wydatki – to istny game changer, przynajmniej w moim wypadku. Raz w roku, analizuję jakie niespodziewane wydatki poniosła firma i mierzę ile mi to zjadło pieniędzy np. jeżeli w 2018 musiałem wydać niespodziewanie w ciągu roku 30 tysięcy złotych (np. zakup nowego sprzętu komputerowego bo aktualny odmówił posłuszeństwa, dokupienie nowych mebli bo przy przeprowadzce okazało się, że nowe biuro jest niekompletne etc) to w kolejnym roku powiększam bufor wydatków niespodziewanych o kwotę 2500 zł miesięcznie co daje 30k rocznie (oczywiście zazwyczaj jest to przestrzelone bo nie ma identycznych lat, ale lepszy bufor 30k niż jego brak)
  12. Czy rzeczywiste wydatki nie rozjeżdżają się względem budżetu – czasami jest tak, że z różnych przyczyn rzeczywistość mija się z Excelem i teoretycznie nie ma w tym nic złego. Pod warunkiem, że to monitorujesz i zastanawiasz się czego wynikają dysproporcje i co możesz zrobić aby rozbieżności były jak najmniejsze (p.s prawie zawsze się rozjeżdża, ale bez kontroli i reagowania to rozjeżdżanie może być zbyt niebezpieczne)

Sales / Marketing

  1. Powody odmów – dlaczego klienci nie wybierają naszej usługi (ta wiedza to czyste złoto). Pozwala nam to monitorować wiele aspektów: czy nie jesteśmy zbyt drodzy, a może zbyt tani i przez to pozycjonujemy się w nie tym segmencie do którego uderzamy, a może źle prezentujemy swoją ofertę, a może rozmawiamy z niewłaściwymi ludźmi, a może jakość pozyskiwanych leadów jest cienka jak moja pierwsza wypłata.
  2. Co klienci o nas myślą, jak nas postrzegają (najlepiej monitorować to z zadowolonymi klientami, Ci niezadowoleni pod wpływem impulsu mogą dawać przekłamany obraz) – dzięki temu możemy wyłapać wyróżniki, którymi będziemy prezentowali naszą ofertę. „Lubimy Was bo testowaliśmy 4 softwarehouse, a tylko Wy prawidłowo estymujecie szacowany czas trwania projektów”
  3. Czy nasz sales nie domyka transakcji na siłę, po to żeby zgarnąć prowizję – system prowizyjny jest motywujący, ale też daje pole do pewnych nagięć jeżeli trafimy nieuczciwą jednostkę. Nie liczy się aby każdemu sprzedawać, albo sprzedawać przez obiecywanie gruszek na wierzbie. Jeżeli dla sprzedawcy jesteśmy tylko przystankiem pomiędzy i chce jak najbardziej skeszować współpracę z nami, może nam zrobić pod górkę, jeżeli stawiamy na długoterminowe relacje z klientami. Warto monitorować takie zachowania sprzedawców, ich umowy i rozmawiać z klientami.
  4. Czy sprzedaż i marketing nie stoją do siebie w opozycji – pracowałem w różnych projektach i dość często problemem był kompletny brak synchronizacji między tymi działami. Sprzedaż mówi „marketing nam dostarcza zbyt słabe leady” a marketing „nie, leady są miód malina, to Wy ich nie potraficie domykać. Takie przepychanie się nie tylko do niczego dobrego nie prowadzi, ale wręcz powoduje zatory komunikacyjne, wolniejsze przekazywanie leadów (co czasami uśmierca kontakt, albo wkłada go do zamrażalnika)
  5. Jak dużo transakcji jest domykanych – czyli ile leadów potrzeba aby domknąć jedną transakcję. Czy leadów powinno być 10 czy 20. Warto to monitorować w dwóch aspektach per dział (średnio dział domyka co 20 leada) ale też per jednostka (dział domyka co 20 leada, ale Janek potrafi domykać co 10). Warto też pochylić się i zobaczyć z czego wynikają rozbieżności. Czy to Janek jest złotym sprzedawcą czy może trafiają do niego najmniej skomplikowane leady, albo domyka 2x więcej transakcji niż inni, ale ich wartość jest dużo niższa, bo wybiera najszybsze sprzedażowo tematy o niskiej wartości.
  6. Czy CRM jest systematycznie uzupełniany – jeżeli nie ma nawyku uzupełniania CRM-u to istnieje szansa, że wszystko utracisz w momencie odejścia handlowa lub jeżeli nawet odgrzebiesz to z maili, zajmie Ci to wieki i będzie to bardzo nieprzyjemna praca. Warto analizować na bieżąco czy zespół handlowy „lubi się” z CRM-em
  7. Czy jest coś takiego jak plan marketingowy w firmie – większość podmiotów nie ma strategii w marketingu, wszystko co robią jest spontaniczne. P.S określenie budżetu marketingowego to nie jest koniec strategii.
  8. Czy działy marketingowy i sprzedażowy mają określone KPI i czy te parametry są monitorowane – oczywiście muszą być to realne parametry, które nie dołują przez brak możliwości ich osiągania (zwłaszcza w
  9. Czy osoba odpowiedzialna za PR za bardzo nieodfruneła – PR ma kreaować wizerunek czyli sposób myślenia o firmie, ale jeżeli Take it till you make it zbyt bardzo wjedzie, może nam to przysporzyć spore kłopoty w momencie, gdy klient zderzy się z naszą pracą „Czuję się oszukany, w mediach macie wykreowany wizerunek jak milion baksów, a praca jest na poziomie przeciętnego zespołu rozgarniętych licealistów”
  10. Koszt pozyskania leada z podziałem na kanał pozyskiwania – aby mierzyć czy warto wyświetlać się w Google ads, a może więcej powinniśmy postawić na pisanie treści.
  11. Analiza ROI – gdy już mamy koszt pozyskania leada i wiemy jaką mamy marże na realizacji, to łatwo możemy wyliczyć i monitorować ROI (zwrot z inwestycji)

Produktywność

  1. Ile czasu w tygodniu pracujesz – to warto badać z dwóch względów. Pierwszy to aby analizować czy nie pracujemy za dużo (jeżeli znamy swój organizm to wiemy przy jakim wysiłku nasz organizm mówi pass) a drugi aspekt, dla którego warto monitorować czas pracy to wyliczenie swojej stawki za godzinę pracy. Co z tego, że dajesz sobie super pensje 7000 zł netto jak liczba przepracowanych godzin w miesiącu pokazuje, że zarabiasz na godzinę kilkanaście złotych
  2. Ile czasu dziennie spędzasz na odpoczynku, tylko takim jakościowym – odkładając telefon, inne ekrany, dając przerwę dla oczu i goniących myśli. Ile w ciągu dnia jest takiego czasu, gdzie wychodzisz z firmy, ani o niej nie myślisz, ani też nie odbierasz telefonów
  3. Ile czasu produktywnie w ciągu dnia pracujesz – dość ciężki do analizy parametr, zwłaszcza gdy np. udajemy, że „jałowe” telefony czy spotkania to element naszej pracy.
  4. Estymacja czasu wykonywania danej czynności – to jest super ważny parametr. Na początku swojej działalności jak coś estymujemy to nieustannie przestrzelamy. Jesteśmy słabi w kalkulowaniu, bo aby oceniać, należy zebrać doświadczenie. W dalszym etapie precyzyjność kalkulacji jest oparta o dwa filary: 1. Doświadczenie (jak przestrzelasz, to potem manipulujesz w górę lub dół estymacje) 2. Mierzenie – doświadczenie pozwala nam nie popełniać dwa razy tego samego błędu w kalkulacji, ale jak będziemy mierzyli ile czasu zajmuje nam dana czynność, pozwoli nam to dużo dokładniej szacować w przyszłości. Dzięki analizie estymatów ile dana czynność/projekt powinny nam zająć czasu, może podejmować ważne decyzje np. „muszę zrobić sobie przerwę, bo coś co normalnie zajmowało mi 4h robię w półtorej dnia” albo „kurczę muszę bardziej kontrolować gdzie mi ucieka czas, bo notorycznie przekraczam deadline”
  5. Kontrola jakości spotkań – zacznijmy od tego czy wszystkie spotkania w firmie są potrzebne? To bardzo ważne, bo może niektóre kompletnie nie mają sensu, po drugie czy my musimy być na tym spotkaniu? W jakości spotkań warto też monitorować jakie osoby się na nich pojawiają (czy nie zużywamy zbyt dużych zasobów na spotkania albo zbyt wysokie rangą osoby w stosunku do wagi spotkania np. szefowie działów na mało znaczącym spotkaniu)

Zespół

  1. Czy w Twoim zespole zaufane osoby mają przydzielone notarialne upoważnienia – dziś uważam, że jest to game changer. Podstawowe upoważnienie kosztuje kilkadziesiąt złotych, „wyższe” upoważnienia do kilkuset złotych. Dzięki takim dokumentom osoby odpowiedzialne za konkretne działania w firmie, mogą załatwić za nas sprawę w banku/urzędzie etc. UWAGA PROTIP: część banków (a przynajmniej mój) nie akceptuje notarialnych poświadczeń, w banku trzeba spisać osobne poświadczenie (tak przynajmniej było w moim przypadku)
  2. Czy nie jesteś zbyt pobłażliwy – mega ważna rzecz, którą warto kontrolować. Pobłażliwość nie ma nic wspólnego do bycia miłym/dobrym. Finalnie na koniec dnia to my zostaniemy z: niewykonaną na czas pracą = nieopłaconą fakturą na czas, obliczem niezrealizowania czegoś na wystarczającym poziomie i masą innych rzeczy, które biorą się z pobłażliwości. Pobłażliwość rozwala w pył spotkania – robi się na nich zbyt luźna atmosfera i wprowadza się chaos.

Klienci

  1. Badanie satysfakcji za sprawą ankiet i rozmów – dzięki temu możesz lepiej pracować nad ofertą, analizować czy nie potrzebujesz zrobić jakiegoś skrętu lub zadbać o wyższą satysfakcję klienta
  2. Badanie w zespole satysfakcji pracy z klientami – może się to wydawać dziwne „ale ja im płacę za to więc co ma im się nie podobać” to mylne myślenie, które powoduje, że nasz zespół może mieć styczność z toksycznym klientem, który zużywa nam więcej zasobów, niż wielkość faktury, którą płaci bo np. wisi na linii, jest niemiły i psuje krew w zespole. Oczywiście łatwo się mówi, ale czasami nie możliwości podziękowania (umowa lub sytuacja finansowa) ale bez monitorowania nawet jak mamy możliwość wypowiedzenia umowy, nie zrobimy tego, bo możemy nie zdawać sobie sprawy z ów sytuacji.
  3. Jaki jest churn klientów i jakie są powody rezygnacji ze współpracy – szalenie ważny parametr. Może nam uzmysłowić, że zamiast pchać hajs w generowanie nowych leadów i zatrudnianie handlowców, powinniśmy zainwestować w obsługę klienta np. przez zbudowanie działu customer care
  4. Ile wynosi „dolina śmierci” czyli czas po którym najczęściej klienci odpadają – może się okazać, że tracimy bardzo dużo klientów podczas okresu próbnego i należy przemyśleć czy proces onboardingu klientów jest dobry

Ryzyko

  1. Czy Twoje umowy nie są dziurawe? – jeżeli bierzesz z Internetu jakieś szablony za free, możesz być pewny, że prędzej czy później bekniesz. Miałem w życiu co najmniej 3 sytuacje, w których żałowałem, że a) nie dałem umowy do przeczytania prawnikowi b) miałem kiepsko skonstruowaną umowę
  2. Czy masz wykupione odpowiednie ubezpieczenia – gdy miałem biuro stacjonarne, w którym

trzymałem sprzęt foto/video za duże jak na mnie pieniążki, wykupywałem specjalne ubezpieczenie, jakikolwiek pożar/kradzież bez takiego ubezpieczenia mogłaby zamknąć mi firmę. Ubezpieczenia też warto przemyśleć od fuckupu finansowego – dowiadywałem się ostatnio są też takie możliwości.

  1. Czy firma ma spisane procedury czy ewentualny Twój wypadek zatrzymuje jej funkcjonowanie? Pomijam, że nawet jak masz procedury, a nie masz silnie umotywowanego zespołu to nic nie zdziałasz. Procedury krok nr.1 ale silnie zmotywowany zespół, który w momencie „nie ma szefa” będzie je wcielał w życie.

P.S pisałem to na podstawie własnych autopsji, zainspirowany m.in. wystąpieniem Mateusza, mam do Ciebie prośbę stwórz własną listę kontrolną dla swojej organizacji.

A jeżeli interesuje Cię usprawnianie swojej firmy to koniecznie dołącz do naszej konferencji Founders Mind: https://marketingibiznes.pl/konferencja/founders-mind/  najlepsi polscy founderzy dzielą się swoim doświadczeniem, bez mówienia Ci jak masz żyć
Do góry!

Polecane artykuły

06.11.2019

Diamenty mają nieskończone możliwości – ale mogą robić tylko jedną ...

Głodny wiedzy? Zapraszamy do sklepu z kursami i ebookami

Sprawdzam