– Jeśli masz tyle pracy, że nie masz kiedy taczki załadować, to jednocześnie nie masz przestrzeni, aby pracować nad firmą – mówi Mateusz Kurleto, seryjny przedsiębiorca, który założył software house Neoteric, startupy Appoint.ly, SaaS Manager i SkillHunt. Rozmawiamy z Mateuszem o kulturze organizacyjnej, jej wadze w budowaniu dojrzałego biznesu oraz o uczestnictwie w obozie dla przedsiębiorców Founders Camp.
Gdyby jedno zdanie miało określić, jakim jesteś szefem, jak by ono brzmiało?
Jestem szefem, który stwarza środowisko, w którym możesz realizować siebie, a przez to również realizować cele stawiane przed organizacją. Według mnie budowanie organizacji na poziomie strategii i kultury polega na znalezieniu połączenia między indywidualnymi celami liderów a celami organizacji.
Celowo pytam o to określenie, bo przypuszczam, że kryją się za nim konkretne cechy i umiejętności. I teraz jestem ciekaw: od początku byłeś takim szefem, czy z czasem się nim stałeś?
Ludzie są sumą swoich doświadczeń. Także ja nieustannie się zmieniam. Jak zresztą funkcja, którą pełnię w organizacji. Co więcej, uważam, że gdybym od początku był takim szefem, jakim dziś jestem, moja organizacja nigdy by nie nabrała obecnych kształtów. Do takiego funkcjonowania potrzeba odpowiednich zasobów.
Jakich?
Podczas rozmaitych prezentacji, które prowadzę, używam slajdu z postacią z jarmarku, która nogą gra na bębenku, ręką na gitarze, a do tego dmucha fujarkę i trzyma akordeon. I gdy zaczynasz działalność gospodarczą, jesteś takim człowiekiem orkiestrą. Sam, gdy zaczynałem, popołudniami jeździłem do biura z odkurzaczem, bo firma sprzątająca kosztowała 500 złotych, a chciałem te pieniądze wydać lepiej – na co cię nie stać, robisz sam. Taki jest mindset foundera. Taki przynajmniej był mój, kiedy ruszałem z własnym biznesem, mając 5000 złotych w portfelu.
Z czasem jednak twoja rola w firmie się zmienia, a wraz z nią niezbędne stają się konkretne zasoby. Na przykład zespół, który potrafi zarządzać stroną internetową, mierzyć wyniki swoich działań i wziąć za nie odpowiedzialność. Dzięki temu nie muszę zastanawiać się, czy nasza strona www przynosi nam biznes. Ja to wiem, bo to mierzymy od lat. Innym przykładem jest dział sprzedaży, dział realizujący projekty i tak dalej. Dzisiaj nie do mnie należy gaszenie pożarów, ale moją odpowiedzialnością jest stworzyć środowisko, w którym to “gaszenie” może się nie udać. Dzięki temu mogę poświęcić się pracy strategicznej, pracy nad firmą. To są przykłady zasobów, które są potrzebne, aby móc prowadzić bardziej dojrzałą organizację. Jeśli masz tyle pracy, że nie masz kiedy taczki załadować, to jednocześnie nie masz przestrzeni, aby pracować nad firmą.
Twoim zdaniem pracowanie w firmie, zamiast nad firmą jest złym podejściem do prowadzenia biznesu?
Nie jest tak, że jedna kultura organizacyjna jest dobra, a druga zła. Kultura organizacji zawsze jest jakaś. Jedna może być dobra dla mnie, ale zła dla ciebie albo odwrotnie. Nie ma też złego lub dobrego sposobu bycia szefem. Sposoby po prostu są inne. Niemniej sposób, który wybierasz, wpływa na to, jaką organizację tworzysz.
Wydaje się, że praca nad firmą, zamiast w firmie pozwala tej organizacji urosnąć. W którym momencie możesz powiedzieć sobie: „OK. Od dziś nie pracuję w firmie, bo pracuję nad firmą i zajmuje się rozwojem strategii?”.
To nie jest tak, że przychodzi piątek, kończysz pracę jako sprzedawca, project manager i prezes zarządu w jednym, a w poniedziałek pojawiasz się w biurze i od teraz jesteś szefem strategii na najbliższych 10 lat. Tak to nie działa. Następuje to płynnie, oddając swojemu zespołowi kolejne obszary odpowiedzialności.
Jak to się stało w przypadku twojego biznesu?
Pracowałem po 14 godzin dziennie 7 dni w tygodniu i zdałem sobie sprawę, że pracując dłużej, wcale nie robię więcej. Wkrótce potem, ze względu na zdrowie, musiałem wyłączyć się operacyjnie z firmy, co zrodziło konieczność rozdzielenia nie tyle, co zadań, ale odpowiedzialności między pracowników. Po powrocie okazało się, że zespół się sprawdził, a firma miała się lepiej niż przedtem. To mi uświadomiło, że idziemy w dobrym kierunku, więc zacząłem się edukować, czytać książki, uczestniczyć w programach akceleracji i poznawać świetnych mentorów, z którymi rozmawiałem o kolejnych krokach, które pozwoliłyby mi rozwinąć firmę.
Mam wrażenie, że czasami łatwiej jest przyjąć odpowiedzialność niż się jej zrzec, bo to rodzi strach.
Ważne, żeby nie zrzekać się odpowiedzialności. Bardzo wiele osób, rozwijając się jako manager, popełnia ogromny błąd i zamiast delegować obowiązki, zrzuca je na pracowników. Mówi: „od dziś się tym zajmuje, teraz to twoje zadanie”. I to nigdy nie działa. Bo jeśli już masz firmę, jakieś know-how, a do tego całego biznesu nie możesz zapisać na kartce papieru, nie możesz ot tak przerzucić całej odpowiedzialności na inną osobę.
Moim zdaniem oddając odpowiedzialność trzeba też w określonych ramach oddać wolność podejmowania decyzji i samemu się ograniczyć. Jeżeli twój dyrektor operacyjny czy finansowy odpowiada za cash-flow, to nie możesz okazyjnie wydać 300 tys. złotych na MacBooki, bo kolega akurat sprzedaje. Nawet jeśli są potrzebne. Inaczej ty podejmujesz decyzję, a kto inny ponosi jej konsekwencje.
Oddając odpowiedzialność pracownikom, musisz nałożyć na siebie ograniczenia. I wtedy faktycznie pojawia się strach, bo robiłeś coś, to coś działało i teraz chcesz, żeby pracownik działał wedle twojego schematu. Ale pracownik wypracuje własną metodę działania i powinieneś pozwolić mu działać w sposób, który jest dla niego dobry.
Musiałeś się tego nauczyć?
Oczywiście, że tak. Micro-management to przekleństwo wszystkich, którzy kiedyś byli specjalistą, a potem stali się managerem. Sztuką jest pracować z ludźmi lepszymi, przy czym należy pamiętać, że ci ludzie też popełniają błędy – czasami takie, których ty nigdy byś nie popełnił. Zaglądając komuś przez ramię, wiesz, że trzeba w lewo, a osoba idzie w prawo. Ale jak nie pozwolisz pójść swoją drogą, to ta osoba nigdy nie nauczy się wybierać stron.
I jak w takim środowisku wygląda twój dzień pracy?
Nie jestem typem człowieka, który wstaje o 4.00 rano, medytuje, biega, udziela się w wolontariacie i o 9.00 pojawia się w biurze. Zostawiam sobie dużo przestrzeni. Nie wstaję przed godz. 9.00, bo dużo skuteczniej pracuję wieczorami. Jedynie spotkania wyznaczają mi sztywne ramy.
A skoro już mowa o spotkaniach, to z zarządem spotykamy się raz do roku podczas kilkudniowego wyjazdu, w którego trakcie rozmawiamy o wizji firmy oraz naszych prywatnych i zawodowych celach. To ważne, bo pozwala nam znaleźć punkty styku i punkty sporne.
Powiedzmy, że marzysz o tym, by przez rok mieszkać w Stanach Zjednoczonych. I jeśli jesteś moim wspólnikiem, to muszę zbudować taką firmę, żeby utrzymać cię przez rok w Stanach, bo inaczej cię stracę. Przy tym wszystkim patrzymy na kamienie milowe, jakie firma musi osiągnąć. Kamienie milowe przekładamy na roczne cele, a roczne cele dyskutujemy z liderami zespołów. W ten sposób dzielimy je na cele kwartalne.
Czym według ciebie jest kultura organizacyjna?
Gwiazdą północy rozwoju firmy. Kultura organizacyjna musi odpowiadać na pytania: kogo zatrudnić? Kogo zwolnić? Kogo awansować? Kultura organizacyjna dotyka tego, w jaki sposób zespół pracuje, jak organizuje zadania, jak podejmuje decyzje, a nawet jaki ubiór panuje w biurze. Niektóre elementy kultury warto wzmacniać, a inne eliminować. Na kulturę organizacyjną należy patrzeć z boku i pamiętać, że nie zbuduje się jej, zapisując hasła na ścianach.
Najlepszą radę dotyczącą prowadzenia biznesu usłyszałem od Ani Jakubowski, która kiedyś była menadżerem Coca-Coli w Polsce. Zapytałem ją, jak świadomie budować kulturę organizacji. Był wówczas 2017 rok, mieliśmy 40 osób na pokładzie, a ja wiedziałem, że kultura organizacyjna jest najtrwalszym źródłem przewagi konkurencyjnej. Nie wiedziałem za to, jak się zabrać za jej zbudowanie. Wtedy usłyszałem od Ani, żebym z każdym pracownikiem spotkał się sam na sam i zapytał, czym dla niego jest kultura organizacyjna, dlaczego chce pracować w mojej firmie i co sprawia, że to inne miejsce pracy.
Co było potem? Jaki był kolejny krok?
Zanim odbyłem spotkania z pracownikami, usiedliśmy w gronie wspólników i rozmawialiśmy o naszych prywatnych i zawodowych celach, o czym już wspomniałem. Przy tej rozmowie ważne było to, że przegadaliśmy również wartości, które są dla nas istotne. Ale nie zawarliśmy ich w formie jednego słowa, na przykład „integrity” – to nic nie znaczy. Zamiast tego opisaliśmy „dos and don’ts”; co nam wolno, a czego nie wolno robić. W ten sposób doszliśmy do postaw, które akceptujemy i których oczekujemy od siebie nawzajem. Potem spotkałem się z każdym pracownikiem, a po indywidualnych rozmowach zaczęliśmy opisywać naszą kulturę organizacyjną – to ułatwia podejmowanie decyzji.
Wspomniałeś, że niektóre elementy kultury organizacyjnej warto wzmacniać, a inne eliminować. Jak to poznajesz?
Sytuacje weryfikują, co się sprawdza, a co nie. Pojawia się problem, rozmawiamy o nim w gronie managerów i wspólnie stwierdzamy, jak w danej sytuacji powinniśmy postąpić. Poza tym niektórych elementów kultury organizacyjnej nie możesz zmienić ot tak, z dnia na dzień. Jeśli chcę, aby u mnie w biurze przestano przeklinać, nie mogę stanąć nad pracownikami i powtarzać: „nie przeklinajcie”. To nie zadziała. Mogę za to sam przestać przeklinać, namówić do tego samego moich wspólników, na boku zwrócić uwagę pracownikowi i tak dalej. Być może za rok lub za dwa lata nadal nie pozbędziemy się przekleństw, ale nasza komunikacja stanie się nieco bardziej kulturalna.
Czyli lider powinien świecić przykładem.
Zdecydowanie tak. Po to buduje się kulturę organizacji. Jeśli lider nie żyje tą kulturą, nie zgadza się z nią i nie postępuje zgodnie z jej zasadami, to nie będzie pasował do organizacji. Dlatego tak trudno zrekrutować liderów z zewnątrz.
Czy oprócz Anny Jakubowski biznesu uczyłeś się od innych mentorów? Może czytałeś książki?
Usłyszałem wiele cennych rad od Mariusza Jarzębowskiego i Marca Wesselinka ze Startup Bootcamp. Głównie pytałem ich o strategię i kulturę organizacyjną oraz o sposób w jaki budować kadrę managerską i pracować z zarządem. Natomiast, gdybym miał wskazać jedną książkę na temat kultury organizacyjnej, wskazałbym „Culture Code”. To książka, która powstała na podstawie badań i która pokazuje, jak kultura organizacji wpływa na produktywność. Kolejne książki, które polecam to: Delivery Happiness, która opowiada o kulturze organizacyjnej Zapposa – jest bardzo ciekawa, bardzo idealistyczna – oraz Powerful, która opisuje kulturę organizacyjną Netflixa. Obie kultury są skrajnie inne. Zappos stawia na rozwój pracowników, Netflix natomiast na wyniki.
Skoro jesteśmy przy wiedzy i zdobywaniu umiejętności, ostatnio uczestniczyłeś w Founders Camp. Powiedz proszę, co dało ci uczestnictwo w obozie dla przedsiębiorców?
Przede wszystkim Founders Camp to fajne miejsce, by poznać innych przedsiębiorców i zderzyć swoje doświadczenia z ich doświadczeniami. Ich historie są inspirujące, pomagają podejmować decyzje i uniknąć błędów, a do tego zbudować relacje, które później mogą przełożyć się na biznes. Swoją drogą wiele razy w życiu poznawałem ludzi w rozmaitych okolicznościach, nawiązując szczerą relację – a po latach przychodziła okazja na wspólny biznes, czy wartościowe intro. Niemniej nie nastawiałbym się na szybki networking i przelecenie 50 wizytówek w poszukiwaniu jednego klienta. Dla mnie Founders Camp to biznesowy obóz, podczas którego możesz wypocząć w gronie ludzi o podobnych doświadczeniach.
Gdybyś miał zachęcić przedsiębiorców do udziału w Founders Camp, co byś im powiedział?
Zachęcam przede wszystkim tych, którzy nie szukają konkretnego rozwiązania na już. Zachęcam ludzi, którzy są otwarci, żeby popatrzeć na swoją firmę z szerszej perspektywy; żeby zapytać innych o wyzwania, z którymi się zmagają; żeby porozmawiać o własnym biznesie w szczerym środowisku. Żeby porozmawiać, jak to jest być founderem, bo ostatecznie mamy sporo wspólnego, mimo że prowadzimy inne firmy.
Zostaw komentarz