Cześć, dziś jest z nami Grzegorz Aksamit z projektu Stava. Grzegorz, przedstaw się na wstępie, czym się zajmujesz i czym jest Stava?
Cześć. Nazywam się Grzegorz Aksamit. Jestem wiceprezesem w spółce Stava. Zajmujemy się logistyką dowozów jedzenia dla restauracji. Jesteśmy usługą B2B, czyli alternatywą dla restauratora do zatrudniania własnych kierowców.
Dlaczego w startupie technologicznym, jakim jesteście, wybraliście model franczyzowy, co nie jest nazbyt spotykanym rozwiązaniem? Zazwyczaj startupy to SaaS-y, kojarzą się z rozwiązaniami stricte technologicznymi, rzadko mowa tu o franczyzie.
Wy poszliście totalnie innym modelem. Szczerze powiedziawszy nie wiem, czy w Polsce są startupy, które idą takim modelem w spółki technologiczne, a Ty jesteś jedną z niewielu osób, które kojarzą się właśnie z tym. Powiedz, dlaczego wybrałeś model franczyzowy w swoim startupie?
Znam generalnie może dwa, trzy startupy na świecie stricte technologiczne, które widuje się gdzieś tam na tych crunchach, które działają w tym modelu. I szczerze mówiąc nie wiem do końca, czemu tak ten model biznesowy jest taki zaniedbany przez branżę new-tech, bo to jest model biznesowy z 50-60-letnią historią, sprawdzony, potwierdzony i bardzo skuteczny. W naszym przypadku polega on na udzielaniu licencji na otwieranie oddziałów firmy Stava w kolejnych miastach.
Czyli zamiast budować typową korporacyjną strukturę menedżerską kierowników regionalnych, kierowników oddziałów, to w każdym mieście oddział prowadzi franczyzobiorca, czyli oddzielny przedsiębiorca. Kupuje od nas licencję, dostaje od nas całe wsparcie, wszystkie narzędzia, wypracowany model prowadzenia tej działalności. Prowadzi sobie to na własny rachunek, ale pod naszą marką. Takie typowe znane franczyzowe biznesy, które ludzie kojarzą na co dzień, to np. Telepizza. W ogóle w gastronomii jest bardzo dużo różnych franczyzowych biznesów. Większość sieci to franczyzy.
Wybraliśmy ten model, ponieważ jesteśmy spółką technologiczną i to, na czym chcemy się skupić, to rozwój narzędzi logistycznych, algorytmów i oprogramowania do zarządzania tym oddziałem, czyli tym, co daje przewagę konkurencyjną i efektywność oddziałom Stavy nad pozostałymi firmami tego typu albo chociażby nad własnym kierowcą zatrudnionym w restauracji.
I ten model sprawdza nam się dobrze, bo franczyzobiorca bierze na siebie tę operacyjną część działalności, czyli rekrutacje i szkolenia kierowców, zarządzanie flotą pojazdów, awariami, sprzedaż usługi, czyli rozmowy z restauratorami, dbanie o jakość tej usługi, kontakt z klientem – to jest odpowiedzialność franczyzobiorcy. Robi to oczywiście zgodnie z wypracowaną przez nas wiedzą i instrukcjami.
Podręcznik operacyjny, który dajemy im ma ponad 300 stron, jest to dobrej objętości książka, na bieżąco aktualizowana. Plus nasze osobiste zaangażowanie i wsparcie w całym tym procesie, więc ma nas na telefon. My przez lata prowadziliśmy własne oddziały właśnie po to, by tę całą wiedzę wypracować. Ale nie chcemy docelowo zarządzać oddziałami, sami chcemy, by te tempo rozwoju było duże, a umożliwia nam to franczyza.
Powiedz o Waszych planach w stosunku do Polski, być może krajów ościennych, bo wiem, że są też takie plany, by w dalszej perspektywie wyjść poza Polskę. Ale przede wszystkim powiedz mi, jak będzie wyglądać u Was 2018 r.?
Zakładamy, że oddział Stavy może działać w prawie każdym mieście powyżej 50 tys. mieszkańców. Takich miast jest w Polsce 87. Nie we wszystkich ten oddział będzie uruchomiony, dlatego że niektóre z nich są takimi sypialniami dużych metropolii. Tam za bardzo nie ma ani restauracji, ani klientów na dowóz. My zakładamy, że z tych 87 miast w 50, może 60 da się taki oddział uruchomić. I w perspektywie trzech-czterech lat zrobić te wszystkie miasta w Polsce.
Plan na 2018 r. zakłada utworzenie 10 nowych oddziałów, czyli prawie jeden co miesiąc. Jest taki okres świąteczny, który wymaga dużo dni wolnych w grudniu, więc zakładamy, że oddział w grudniu nie wystartuje. Jest też okres majówek i innych świąt, kiedy jeden miesiąc nam wypadnie. Poza tym zakładamy, że co miesiąc będzie startował jeden oddział. Jeden z tych dziesięciu już wystartował, to jest Legnica, gdzie przejęliśmy istniejącą firmę, która prowadziła działalność na własną rękę bez naszej franczyzy i zdecydowała się przejść do sieci.
Następny staruje w lutym. I cztery kolejne są już zaplanowane w harmonogramie. Więc jest koniec stycznia i właściwie połowa planu na 2018 r. jest już spięta, umowy franczyzowe podpisane. Więc myślę, że uda się to zrobić. W przyszłym roku planujemy uruchamiać dwa oddziały miesięcznie, 2018 r. powinniśmy zakończyć z kilkunastoma oddziałami, a 2019 r. z trzydziestoma paroma lub czterdziestoma.
Czy osoba, która jest Waszym franczyzobiorcą płaci jednorazową opłatę, czy w jakiś sposób abonamentowo, czy może później w dalszej mierze uiszczacie jakieś opłaty w stosunku do swoich franczyzobiorców?
Franczyzobiorca płaca opłatę wstępną przy wejściu do sieci. Ona pokrywa koszty licencji na nasze rozwiązania, na oprogramowanie, które dostają. Pokrywa koszty wyłączności, ponieważ każdy franczyzobiorca dostaje wyłączność w swoim mieście, gwarancję od nas, że nie uruchomimy drugiego oddziału z kimś innym w jego mieście, ponieważ nie chcemy, aby sami między sobą konkurencyjnie się wycinali. Ta opłata wstępna pokrywa też cały pakiet szkoleń na nasze zaangażowanie.
Uruchomienie nowego oddziału to jest ok. 10 tygodni szkoleń, pracy na miejscu w mieście franczyzobiorcy, gdzie otwieramy oddział, wspólnych wizyt w restauracjach, wizyt w innym działającym oddziale. Jest w tym dużo osobistego zaangażowania z naszej strony i to też pokrywa te koszty. Jeżeli spędzamy czas w mieście, w którym otwieramy oddział z franczyzobiorcą, to wiadomo, przejazdy, hotele itp., co zbiera się w spore kwoty.
Kiedy oddział już działa franczyzobiorca płaci opłaty bieżące od zrealizowanej dostawy. Ponieważ system informatyczny, który udostępniamy, służy przede wszystkim do rozdzielania zadań między kurierów w taki zautomatyzowany sposób, to wiemy też, ile tych dostaw zostało zrobionych, z jakich restauracji i naliczana jest opłata. Ona wynosi ok. złotówki od dostawy.
Im większą skalę ten oddział osiąga, tym większa jest korzyść z tego systemu informatycznego. I w ogóle praca w naszym systemie informatycznym odblokowuje im możliwość przeskoczenia pewnego pułapu. Ta firma z Legnicy, która przeszła do naszej sieci, robiła ok. 100 dostaw dziennie na telefon bez żadnego systemu informatycznego. I to jest pułap, którego nie da się już przeskoczyć, bo to jest 100 telefonów dziennie do odebrania przez dyspozytora, w tym wypadku właściciela oddziału.
I kilkanaście godzin pracy, kilka dni w tygodniu przy telefonie i już tego pułapu nie da się przeskoczyć, nie da się odebrać 200 telefonów w ciągu dnia, bo i tak restauratorzy odbijali się o zajęta linię. I bez jakiegoś zautomatyzowanego systemu informatycznego ciężko jest to przeskoczyć albo trzeba zatrudnić kilku dyspozytorów, tak jak kiedyś było w taksówkach, i tak też część istniejących firm działa, że siedzi ktoś przy komputerze i decyduje, że to zlecenie weźmie Krzysiu, to Janek, to ktoś inny. I to też uniemożliwia przeskoczenie pewnej skali, bo przy pięćdziesięciu zleceniach naraz do rozdzielenia w ten sposób, to ten dyspozytor zaczyna deoptymalizować, zamiast optymalizować.
Jak wyglądał proces powstawania Waszego softu, ile on trwał i czy nadal go rozwijacie?
Historycznie i z gruntu jesteśmy firmą informatyczną. Cały zespół, który pracuje dzisiaj przy Stavie, przeszedł z innego projektu, który rozwijaliśmy. Więc wystartowaliśmy z naprawdę dobrym zespołem bardzo dobrych ludzi, co ułatwiło nam zdecydowanie zadanie, bo nie musieliśmy tego zespołu kompletować od zera.
Natomiast zrobienie tego systemu w takiej formie, w jakiej on jest dzisiaj, zajęło trzy lata i pochłonęło już grubo ponad trzy miliony kapitału, między innymi w wynagrodzeniach programistów, ale też w kosztach prowadzenia oddziałów, zanim nauczyliśmy się robić to w rentowny sposób. I tak jak wspominałem, mówiąc o modelu franczyzowym, my chcemy skupić się głównie na rozwoju narzędzi. Więc zespół programistów jest cały czas tak samo duży, wręcz rośnie i inwestujemy mocno w rozwój tego oprogramowania.
Przed nami są prawdopodobnie integracje do zrobienia z innymi systemami informatycznymi takimi jak POS-y w restauracjach, aby restaurator korzystający z naszej usługi mógł taką dostawę wprowadzić sobie w POS-a, tak jak to robi, i nie musiał jej wprowadzać drugi raz w nasz system. Dzisiaj musi wprowadzić takie zamówienie i tu, i tu osobno.
Być może zintegrujemy się z narzędziami do zamówienia on-line w restauracji – rozmowy trwają, jest to plan rozwoju systemu na najbliższy okres czasu. Tych systemów POS-owych jest naprawdę dużo, więc to zintegrowanie się z kilkoma kluczowymi zajmie trochę czasu.
Jak Stava generuje leady? Które leady pochodzące z jakich działań żrą Wam najbardziej?
Tych kanałów jest kilka. Są katalogi franczyz, są jakieś AdWordsy, jest trochę różnych publikacji, o które zabiegamy, żeby Stava pojawiała się w mediach. Wydaliśmy raport o rynku dowozów jedzenia w 2017 r., który rozszedł się szeroko po mediach, więc dbamy o to, żeby Stava była widoczna. I to przynosi swoje efekty.
Mamy landing page „franczyzastava.pl”, gdzie ściągamy ruch z wielu różnych źródeł. Tam zainteresowani zostawiają kontakt do siebie i później jest cały lejek, przeciąganie ich przez kolejne etapy rekrutacji. Jest wstępna prekwalifikacja, gdzie dzwonimy do takiej osoby, sprawdzamy, z jakiego jest miasta, czy dysponuje odpowiednim kapitałem, bo wystartowanie oddziału w mieście 50-tysięcznym wymaga tego kapitału jednak mniej niż np. w Warszawie czy w Krakowie.
Odpowiadamy też na różne wstępne pytania takiego kandydata, bo czasami ludzie zgłaszają się, jakby nie do końca jeszcze wiedząc, na czym polega prowadzenie takiego biznesu. I po wstępnej prekwalifikacji dochodzi do dalszego etapu, czyli głębszej rozmowy, zaproszenia do oddziału. Cały ten proces trwa kilka tygodni rekrutacji. Natomiast zasilamy to ze wszystkich możliwych źródeł.
Co by było, gdyby zgłosił się do Was człowiek z miasta poniżej 50 tys. mieszkańców i powiedział, że wierzy, że jest na tyle dużo restauracji, że on mógłby działać w swoim mieście? Czy killujecie ten pomysł, czy raczej zachęcacie go, aby spróbował działać i że to może mieć sens?
Na tym etapie raczej wysyłamy go gdzieś tam na sprawdzenie rynku. To jest łatwe do zweryfikowania. Wystarczy wejść na Facebook Places, zobaczyć listę punktów gastronomicznych w tym mieście. I jeżeli nie ma jednego lokalu na tysiąc mieszkańców, to znaczy, że to po prostu nie wypali. I szkoda naszego czasu i zaangażowania, tym bardziej że tak jak wspominałem, ten harmonogram jest dosyć gęsty.
Jeśli mamy poświęcić 10 tygodni na uruchomienie ryzykownego oddziału, który może się nie udać, to wolimy ten czas poświęcić w tym momencie na jedno z miast ok. 150-200 tys. mieszkańców, którzy na to czekają wręcz. Niewykluczone, że spróbujemy w jakimś mniejszym mieście, natomiast to nie jest najlepszy etap, bo będziemy musieli się wtedy troszkę rozpraszać. A dużo ludzi zgłasza się z tych miast, które są na liście tych już zweryfikowanych, które nadają się, więc to jest coś, na co poświęcamy teraz 100% naszego czasu.
Powiedziałeś o swojego rodzaju guidzie, który dajecie franczyzobiorcom. Jak wygląda proces nauki tego wszystkiego? Czy to jest tak, że taki franczyzobiorca dostaje guida w momencie podpisania, czy jak już jest list intencyjny i ma się z tym zaznajomić, potem Wy przepytujecie?
Jaki jest proces uczenia się, bo zakładam, że to nie jest tak, że ktoś ma restaurację albo inny biznes i bardzo szybko jest w stanie przystosować się do Waszej franczyzy? Pewnie macie już model wdrażania franczyzobiorcy.
To jest przede wszystkim praktyka. Z tych dziesięciu tygodni naszego zaangażowania, o których wspominałem, od podpisania umowy franczyzowej do startu oddziału jest tylko tydzień teoretycznych szkoleń, które ten franczyzobiorca spędza po podpisaniu umowy w Opolu, u nas w bazie jest też działający oddział. I to są szkolenia teoretyczne, więc pokazujemy wszystkie elementy systemu, tłumaczymy te podstawowe procesy, którymi będzie zarządzał w swojej firmie, czyli rekrutacja ludzi, sprzedaż usługi, szkolenia kierowców, zarządzanie flotą.
Te wszystkie narzędzia do zarządzania oddziałem, rozliczanie pieniędzy z restauracjami. Te nasze narzędzie ewaluowało już do takiego pełnego systemu ARP do zarządzania całym oddziałem. Tak naprawdę ten franczyzobiorca poza kierowcami nie zatrudnia nikogo do spraw administracyjnych, bo wszystko robi system. I w ciągu tego tygodnia pokazujemy jakby hurtem te wszystkie narzędzia, z góry wiedząc, że nie ma siły, aby po takiej ilości wiedzy naraz ktoś to wszystko zapamiętał i przyswoił, natomiast ma pewien przegląd wszystkiego, czym będzie dysponował i zarządzał w trakcie prowadzenia tej działalności.
Później są szkolenia praktyczne. Ten kandydat spędza też pół dnia jako kierowca w działającym oddziale, aby wiedział, na czym polega praca tych ludzi, których będzie zatrudniał. Jeździ np. z innym doświadczonym kierowcą. Więc poznaje też tę działalność od strony swojego pracownika. Uważamy, że jest to bardzo ważne, bo nie każdy ma takie doświadczenia ze studiów, np. w dorabianiu sobie w tego typu pracy. A żeby czymś zarządzać, trzeba to znać. Ma szkolenia praktyczne ze sprzedaży usługi i odwiedza z nami jakiegoś restauratora, poznaje tę pracę z usługą od strony restauracji, poznaje te wszystkie aplikacje – aplikacja restauracja, aplikacje kuriera. Później jest intensywna praca sprzedaży.
Więc wraca do siebie, umawia spotkania z restauratorami, na które przyjeżdżamy już my, i odbywamy je razem. Czyli ktoś z nas jedzie na te spotkania, w dwójkę wchodzimy, spotykamy się z restauratorami, bo sprzedaż tej usługi to jednak praca przedstawiciela handlowego, czyli od drzwi do drzwi trzeba spotkać się z restauratorami, usiąść przy stoliku i rozmawiać o naszej usłudze. I tych spotkań odbywa dużo. My w tych restauracjach robimy takie audyty, których celem jest zrobienie indywidualnych, dobrych ofert restauratora.
W kolejnym kroku ten franczyzobiorca uczy się prowadzenia tych audytów, robienia ofert, rozmawiania z restauratorami, sprzedawania usługi. I kiedy zbliża się już okres startu oddziału pomagamy mu zorganizować całą bazę, żeby była funkcjonalna.
Kurierzy pobierają wyposażenie, terminale płatnicze, rozliczają się z pieniędzy w sejfie z wrzutnią w bazie, więc organizacja samej bazy też jest przemyślana przez nas. I pomagamy ją zorganizować i prowadzić pierwsze rozmowy rekrutacyjne, pierwsze szkolenia. I w tygodniu, kiedy startuje oddział, zaczynają być realizowane pierwsze dowozy, i też jesteśmy tam na miejscu. I to jest takie intensywne i praktyczne szkolenie tego kandydata.
Jakie są Wasze plany w stosunku do zagranicy? Gdy kiedyś rozmawialiśmy, mówiłeś, że w jakimś stopniu będą Was interesowały inne kraje, a nawet mówiliście, że jakiś czas temu był startup o podobnym modelu działania co Wy, Wasz soft usprawnił w stosunku do i tak dobrych wyników liczbę dostaw per godzina. Jak wygląda Wasze podejście do globalizacji Waszej franczyzy?
Czy jeżeli za jakiś czas zgłosiłby się jakiś duży przedsiębiorca z Czech, Słowacji, który zasięgowo usłyszałby o Was, czy to jest czas, w którym moglibyście wdrożyć np. na Czechy czy na Słowację swój soft, czy to jest raczej tak, że zbieracie po Polsce doświadczenia? Czy nie czujecie jeszcze konieczności wychodzenia zagranicę?
W naszym planie wieloletnim jest rozpisany cały wstępny harmonogram ekspansji na zagranicę, natomiast to nie jest jeszcze ten etap, żebyśmy aktywnie próbowali to robić. Najpierw trzeba skupić się na rynku w Polsce i udowodnić, że to działa.
Kiedy tych oddziałów w Polsce będzie 20-30 i więcej, wtedy może być dobry moment, żeby szukać partnerów biznesowych z zagranicy, którzy na zasadzie masterfranczyzowej licencji, zaczną rozwijać to samo, powielać ten model zagranicą. I takie długoterminowe modele finansowe, które pokazujemy np. inwestorom, uwzględniają ten potencjał zagraniczny, a on jest ogromny.
Dla porównania: jak w Polsce jest 87 miast, to w Niemczech jest 187. Siła nabywcza typowego konsumenta jest dużo wyższa. Średni rachunek jedzenia na dowóz w Niemczech jest ok. 20% wyższy niż w Polsce, natomiast ludzie zarabiają cztery razy więcej. Więc dostępność tej usługi jest nieporównywalna, samych miast jest trzykrotnie więcej i siły nabywczej do tego przyłożonej.
Szacujemy, że rynek niemiecki może być 10 razy większy niż polski. I takich państw w Europie zachodniej, plus Stany Zjednoczone, plus Ameryka Południowa, jest naprawdę dużo. Raczej nie będziemy uderzać w kierunki azjatyckie i wschodnie – może poza Litwą, Łotwą – natomiast to, co nas interesuje, to Europa zachodnia. Azjatyckie rynki są kulturowo tak odległe i tak inne, że raczej nie będziemy do nich startować przynajmniej na tym etapie. I zobaczymy, to jest plan na może za trzy lata.
A kto jest Waszym konkurentem? Czy to jest Pyszne.pl, Uber Eats, czy to zupełnie inny model i te usługi nie konkurują ze sobą?
Nie, raczej nie. Pyszne.pl postrzegamy raczej jako komplementarną usługę niż konkurencję. Dlatego że Pyszne.pl rozwiązuje restauratorom ten problem popytu, wysyła im zamówienia, natomiast to zamówienie wciąż trzeba gdzieś dowieźć albo mieć własnego kierowcę, albo usługę taką jak Stava. My natomiast celowo nie wchodzimy w ten popytowy element biznesu, nie wysyłamy restauracji zamówień, zajmujemy się samą logistyką. Więc najczęściej jest tak, że zamówienia, które spływają do restauracji z Pyszne.pl, wieziemy my. Więc te usługi są komplementarne.
Jeśli chodzi o Uber Eats, to jest to trochę inny model biznesowy. Oni jakby robią jedno i drugie. I wysyłają zamówienia restauracji, i od razu je wiozą.
Czyli jest to wasz konkurent?
W pewnym sensie tak, gdyż on potencjalnie może odbierać zamówienia, które spływają do restauracji z Pyszne.pl, z PizzaPortal. A dzisiaj wciąż w Polsce zamówienia z ulotki przez telefon to 60% tego rynku. Nawet na tak rozwiniętych rynkach jak brytyjski, zamówienia przez telefon to 50% rynku. Uber Eats próbuje podgryzać ten rynek z dwóch stron, dając restauracji i zamówienia, i logistykę.
Natomiast restauracje, które naprawdę poważnie podchodzą do dowozów i opierają na nich swój biznes, pozyskują te zamówienia ze wszystkich źródeł. Czyli mają i Uber Eats, i Pyszne.pl, i PizzęPortal, ulotki oraz telefon, a Uber Eats wiezie tylko, co sam im wyśle, więc i tak, i tak potrzebują takie usługi. Na rynkach rozwiniętych jak brytyjski, gdzie nawet większy od Uber Eats i ważniejszy jest taki startup, który nazywa się Deliveroo, to tego typu usługi razem z Uber Eats i innymi podobnymi mają jakieś 5-8% całego rynku dowozu jedzenia w WB, a to jest jeszcze malutki segment.
Oczywiście obserwujemy to. I nasz pomysł na początku też był taki, żeby zrobić jedno i drugie, wysłać restauracji zamówienia i je zawieźć, natomiast stwierdziliśmy, że to są dwa osobne biznesy. Ta popytowa część to biznes skierowany do konsumentów, konsumencki marketing i zupełnie inna działalność niż B2B i logistyka transportu tej ostatniej mili.
I zdecydowaliśmy się nie robić dwóch biznesów równolegle, tylko skupić się na jednym. A ponieważ Pyszne.pl i PizzaPortal już istniały, były znane i dysponowały dużymi budżetami marketingowymi, to nie chcieliśmy się ścigać na budżety marketingowe z nimi, tym bardziej że mocniejsi czujemy się B2B niż w konsumenckich produktach i usługach.
Jak wygląda skalowalność na wzgląd Waszej usługi? Czy dzięki Waszemu modelowi jesteście w stanie zwiększyć restauratorom wolumen? Bo docelowo Wy nie jesteście dla każdego restauratora, tylko dla Waszego franczyzobiorcy i on musi spinać sobie sieć pozostałych swoich klientów. Czyli ja pytam w stosunku do finalnego konsumenta, czyli Waszego klienta. Czy Wasza usługa jest w stanie zeskalować ten proces?
To nie jest tak, że ten franczyzobiorca chodzi po restauracjach jak popadnie, on dostaje od nas dosyć precyzyjnie zaplanowany proces sprzedaży i jeżeli go realizuje tak, jak on jest przemyślany, to on jest skuteczny. My przede wszystkim chodzimy głównie po restauracjach, które już dzisiaj realizują dowozy i wożą. Przychodzimy do nich z propozycją obniżenia im kosztów w realizacji tej usługi, czyli zaoszczędzenia im pieniędzy i jednocześnie poprawienia jakości tej usługi, czyli czasów dostaw, czasów oczekiwania klientów.
To jest też jedna z rzeczy odróżniająca nas od usług w łączonym modelu B2B z B2C, czyli takich jak Uber Eats, bo one głównie chodzą po restauracjach, które nigdy nie realizowały dowozów, przychodzą do nich z takim valid proposition: nie woziliście, teraz możecie zacząć, podpisujecie jedną umowę i od następnej godziny mogą spływać zamówienia.
Tego typu firmy lubią się chwalić liczbą podpisanych umów, że obsługują 300 restauracji w Warszawie albo 500 w jakimś tam mieście, natomiast to są głównie restauracje, które tych dowozów wcześniej nie robiły. My chodzimy po restauracjach, które już dziś realizują 10, 15 lub 50 dowozów dziennie, więc jedna podpisana restauracja zwiększa nam wolumen od razu o kilkadziesiąt dostaw dziennie.
Wracając do Twojego pytania o to, jak ta usługa pozwala im skalować ten biznes, to są trzy aspekty. Po pierwsze, ponieważ w 95% przypadków oferta, którą składamy restauratorowi, pozwala mu zaoszczędzić kilka tysięcy w miesiącu względem kosztów zatrudnienia własnych kierowców, to odzyskuje kapitał, który może natychmiast zainwestować w marketing z powrotem, chociażby w reklamę na Facebooku albo w regularne ulotkowanie miasta, co zawsze przekłada się na większy wolumen dostaw, na czym i my korzystamy, bo rozliczamy się z restauratorem od zrealizowanej dostawy.
Po drugie, poprawiamy czasy oczekiwania klientów. Klienci czekają krócej. Ta usługa jest stabilniejsza. Rzadko zdarzają się wpadki, zimne jedzenie, bo wozimy w podgrzewanych kufrach. Przekłada się na to część powracających klientów, więc to jest drugi element.
A trzeci element jest taki, że restaurator, który opiera swoje dowozy o własnych kierowców, ma ten problem przy skalowaniu, że jeden kierowca zatrudniony w restauracji, ma pewną ilość dowozów, którą jest w stanie w ciągu dnia zrobić. I to jest ok. 20-25 dowozów dziennie, w zależności od tego, w jak dużej strefie to się odbywa. Taka restauracja, która wozi po całym mieście na 8-10 km dostawy zrobi przy pomocy tego jednego kierowcy 15 dowozów.
Taka restauracja, która wozi w promieniu 2-3 km wokół restauracji, zrobi tych dowozów może 25-30 przy pomocy jednego kierowcy. Ale później przychodzi taki moment, że taka restauracja ma średnio 25 dostaw dziennie, to znaczy, że są takie dni, kiedy ma 10 dostaw dziennie, i ten kierowca kosztuje ich dalej tyle samo, więc ta dostawa jest droga. Ale są też takie dni, kiedy mają 40 dostaw i ten jeden kierowca już nie daje rady.
Wtedy właśnie pojawiają się w restauracjach czasy oczekiwania typu dwie, dwie i pół godziny na dostawę, bo mają jednego kierowcę, bardzo dużo dostaw i to jest trochę za mało, żeby mieć ich dwóch, a zdecydowanie za dużo, by mieć jednego. I restauracje często dobijają do tego pułapu nasycenia jednego kierowcy dostawami i nigdy go nie przeskakują, dlatego że to wymaga zatrudnienia drugiego kierowcy, kupienia drugiego pojazdu, czyli koszty rosną razy dwa, dostaw mamy nie 25, tylko 35, i cała kalkulacja finansowa zaczyna się rozjeżdżać w restauracji.
To, co my im dajemy, to zamieniamy im koszty stałe w koszty zmienne. Czyli jak jest dostawa, to pojawia się koszt naszej usługi. Jak nie ma dostawy, nie ma kosztu. I obojętnie czy robią tych dostaw 25 czy 35, to liniowo rosną im koszty razem z przychodami. To pozwala im przeskoczyć ten sufit jednego czy dwóch kierowców i nie muszą już skokowo zwiększać kosztów, żeby dalej rosnąć, a później gonić z przychodami za podwojonymi kosztami. Więc te trzy aspekty sprawiają, że zdecydowanie ułatwiamy im budowanie biznesu na dowozach.
Poruszyłeś bardzo ciekawy wątek, mianowicie własnych kufrów. Pamiętam, że jak rozmawialiśmy, to okazało się, że nie tylko budujecie software, ale też hardware, czyli te kufry, które są też po części Waszego autorstwa. To prawda?
Tak, to jest coś, czego nie chcieliśmy robić, natomiast zostaliśmy zmuszeni przez rynek, dlatego że przetestowaliśmy wszystkie możliwe kufry do rozwożenia jedzenia dostępne na rynku i to nie tylko w Polsce, ale w całej Europie.
I naprawdę to jest duży problem. Nie było takich kufrów na skutery, które spełniały nasze wymagania, więc zaczęliśmy je konstruować sami. I to też wymagało od nas półtora roku pracy, prób i błędów, żeby wypracować takie rozwiązanie, które pozwolą dzisiaj zachować odpowiednio dużą pojemność ładunkową takiego skutera, co nam ułatwia logistykę, ale jednocześnie sprawić, żeby to jedzenie dojeżdżało ciepłe i w dobrym stanie, nierozwalone. I żeby weszły też do takiego skutera np. pizze pięćdziesiątki, to też jeden z aspektów, którym wygrywamy często z konkurencją.
Wszystkie te znane firmy dowożące jedzenie startupy wożą w podobnych plecakach takich termoizolacyjnych, do którego żadna pizza nie wejdzie. Więc samą tą decyzją wycinałem sobie jakieś 50% tego rynku dowozów jedzenia, bo połowa tego rynku to jest pizza. I to są tego typu aspekty, których na pierwszy rzut oka można nie zauważyć w tym biznesie, natomiast one wszystkie razem sprawiają, że to działa albo nie działa. Produkujemy ten hardware sami i to jest też jedna z rzeczy, którą ten franczyzobiorca dostaje od nas. I pewnie wolelibyśmy kupować gotowce z rynku, ale takich po prostu nie ma.
Ciekawe, że hardware też budujecie. To bardzo niespotykane. O ile software mogą napisać programiści, o tyle do hardware’u potrzeba niesamowitych skilli inżynierskich.
To wymagało właśnie wsparcia konstruktorami, inżynierami, bo choćby zamontowanie tak ciężkiego kufra na skuterze, aby konstrukcja nie łamała się i nie urywała na każdej dziurze, to nie jest prosta sprawa. Więc to jest coś, co sprzedajemy razem z całym know how franczyzobiorcy.
Grzegorz, powiedz na zakończenie, czego Ci życzyć biznesowo w 2018 r.?
Zrealizowania naszego planu na kilkanaście oddziałów pod koniec roku.
W takim razie tego Ci życzę i bardzo dziękuję Ci za poświęcony dzisiaj czas.
Dzięki za zaproszenie, cześć.
Na razie, hej!
Zostaw komentarz