Jakub Czarzasty o budowie LM PAY S.A.: Od pioniera finansowania medycznego do lidera rynku

Jak wyglądały pierwsze kroki w budowie LM PAY S.A.? Co Cię zainspirowało do stworzenia systemu finansowania usług medycznych?

Wszystko zaczęło się w 2010 roku podczas konferencji dla implantologów i protetyków stomatologicznych w Jachrance. Z rozmów z obecnymi na wydarzeniu lekarzami i właścicielami klinik wyciągnąłem kluczowy wniosek: implanty zębowe i odbudowa protetyczna oraz inne zaawansowane zabiegi stomatologiczne wiążą się z ogromnymi kosztami. Postanowiłem więc rozwiązać ten problem i stworzyć system finansowania usług medycznych.

Zdobyłem kontakty do najważniejszych osób w branży i jeszcze w tym samym roku powstało Ratalnie.com. Pod tym szyldem zawarliśmy z pacjentami pierwsze umowy pożyczek ratalnych na leczenie implantologiczne. Zaczęliśmy również współpracę z pierwszą kliniką implantologiczną. Początkowo koncentrowaliśmy się przede wszystkim na placówkach stomatologicznych, później doszły m.in. kliniki medycyny estetycznej i chirurgii plastycznej.

Inspiracją była potrzeba. W Polsce nie istniał wówczas taki prosty system finansowania w branży medycznej, który byłby przyjazny zarówno dla klinik, jak i dla pacjentów. Z czasem zainteresowanie naszym rozwiązaniem rosło, a w 2013 roku mieliśmy już 1 000 współpracujących z nami placówek. Rozwijaliśmy naszą usługę pod marką MediRaty.

Jakie były największe wyzwania na początku działalności? Czy był moment, w którym myślałeś o rezygnacji?

Jak wspomniałem, byliśmy pionierami w finansowaniu usług medycznych, ale oznaczało to również, że nikt nas nie znał. I to było największym wyzwaniem. Wszystkiego uczyliśmy się sami, od początku, po części na własnych błędach.

By zdobyć partnerów, trzeba było się najpierw z nimi skontaktować – umówić na rozmowę z właścicielami klinik, wyjaśnić, czym jest nasz produkt, jak może usprawnić ich pracę. Rozwój działalności wymagał przede wszystkim dużo czasu i wysiłku. Czasami było to 8-10 spotkań dziennie, ale mogę śmiało powiedzieć, że nie myślałem o rezygnacji – byłem zdeterminowany i zmotywowany do działania.

W pewnym momencie postanowiłeś ustąpić z funkcji prezesa. Co skłoniło Cię do tej decyzji i co zmieniło Twoje spojrzenie na zarządzanie firmą?

Tak, po 6 latach zrezygnowałem ze stanowiska prezesa i zostałem wiceprezesem. Złożyły się na to dwa czynniki. Z jednej strony chciałem przekazać moje obowiązki komuś bardziej doświadczonemu ode mnie – wydawało mi się to wówczas dobrym rozwiązaniem. Z drugiej zaś – postanowiłem zadbać o rodzinę.

Jako prezes większość dnia przebywałem w pracy, miałem średnio 10 spotkań dziennie. Choć moja żona nigdy się na to nie skarżyła, to w tamtym momencie zdecydowałem się postawić na rodzinę. Urodziły mi się dzieci, chciałem spędzać czas z nimi i moją żoną. Dla mnie żaden biznes nie ma sensu, jeśli życie rodzinne nie działa.

Ta dwuletnia przerwa nauczyła mnie przede wszystkim, że w tym biznesie opartym na finansach i relacjach, w procesie zarządzania firmą, główny akcjonariusz jest niezbędny. To nie tylko osoba, która czuwa nad tym, co dzieje się w przedsiębiorstwie, ale także ktoś, kto jest jego twarzą. To ja jako founder dbam o relacje z podmiotami finansującymi naszą działalność.

W jaki sposób podejmowałeś kluczowe decyzje strategiczne w firmie? Jak balansujesz intuicję z analizą danych?

Opieram te decyzje na potrzebach konsumentów, opłacalności przedsięwzięcia oraz etycznym podejściu do pożyczania pieniędzy.

Jak dobierasz ludzi do zespołu? Na co zwracasz największą uwagę przy rekrutacji kluczowych pracowników?

Zapraszając nowych ludzi do zespołu, szczególną uwagę zwracam na zaangażowanie oraz proaktywne podejście – u nas nie ma miejsca na „nie da się”.

Równie ważna jest wzajemna „chemia” i zrozumienie, które budują dobrą współpracę. Cenię także odwagę w wyrażaniu własnego zdania – szukam osób, które potrafią konstruktywnie kwestionować moje pomysły, zwłaszcza gdy są one oderwane od realiów.

Jak rozpoznajesz pracowników, których zachowanie negatywnie wpływa na atmosferę w firmie i jak podejmujesz trudne decyzje o rozstaniu z nimi?

Miałem w swojej karierze kilka takich momentów, kiedy po prostu musiałem zwolnić pracowników. Gdy stanąłem przed tym wyzwaniem po raz pierwszy – pamiętam, że chodziło wtedy o konieczność pożegnania się z ok. 20 osobami z 41-osobowego zespołu – zapytałem o radę jednego z moich mentorów. Powiedział mi wówczas, że najlepiej rozstać się z malkontentami – tymi, którzy najgłośniej narzekają, zamiast pracować. Tak też zrobiłem i była to bardzo dobra decyzja.

Po 6 miesiącach podwoiliśmy wyniki i to z 11-osobowym zespołem (zespół ten wcześniej liczył 20 osób). Co więcej, atmosfera w firmie się poprawiła. Pracownicy, wśród których nie było już tych ciągle niezadowolonych, byli bardziej zmotywowani, mieli energię do działania i ogólnie lepiej im się pracowało. Od tamtego czasu jestem niezmiennie wierny tej zasadzie.

Decyzje o zwolnieniu pracowników zawsze były i będą trudne, ale są też konieczne. U mnie zwykle wygląda to tak, że przez kilka dni biję się z myślami, a potem… po prostu działam. Nie ma innego wyjścia.

Jak budujesz zaangażowanie zespołu? Czy masz konkretne sposoby na wzmacnianie motywacji w firmie?

Bardzo doceniam mój zespół. Są to profesjonaliści, którzy nie tylko pracują w LM PAY S.A. To oni tworzą tę firmę. Osoby budujące LM PAY S.A. mają świadomość, że mogą do mnie przyjść i wprost powiedzieć, jeśli coś nie działa. Nigdy nie chciałem być prezesem, który tworzy sztuczny bufor między sobą a zespołem.

LM PAY S.A. obsługuje tysiące klinik w Polsce. Czy planujesz ekspansję międzynarodową na większą skalę?

Tak. Nie ukrywam, że naszym następnym krokiem, który zaplanowaliśmy na 2025 rok, będzie wejście na rynek rumuński. Przygotowaliśmy już grunt pod te działania, jesteśmy w kontakcie z osobami decyzyjnymi, złożyliśmy też potrzebną dokumentację w Narodowym Banku Rumunii i czekamy na decyzję. Okazuje się, że rynek ten ma obecnie takie same potrzeby jak nasz rodzimy jeszcze 10 lat temu.

Nie będę na razie zdradzał dalszych planów dotyczących ekspansji międzynarodowej. Cały czas nad nimi pracujemy, ale koncentrujemy się na Polsce, gdzie nadal jest sporo do zrobienia w tej branży.

Jaka była rola badań marketingowych w rozwoju firmy? Na początku byłeś do nich sceptycznie nastawiony – co ostatecznie przekonało Cię do zmiany zdania?

Byłem nastawiony bardzo sceptycznie. A przekonał mnie nasz Dyrektor PR i Marketingu – Paweł Olewiński, który wytrwale podkreślał wartość takich badań wobec nurtującej nas kwestii: dlaczego rozwijamy się tak wolno?

Jestem bardzo wdzięczny Pawłowi, że nie ustawał w tych wysiłkach, ponieważ po zrobieniu badań marketingowych w 2018 roku dostaliśmy bardzo precyzyjną odpowiedź na to pytanie. Po rozmowach z właścicielami klinik, lekarzami, pacjentami korzystającymi z naszych usług i z tymi, którzy do tej pory się wstrzymywali, ale także z asystentkami stomatologicznymi i osobami z recepcji, dowiedzieliśmy się, że pacjenci chcą finansowania za darmo, a jeśli w grę mają wchodzić raty, to koszt nie powinien być wyższy niż 10%.

I właśnie taką ofertę dla nich przygotowaliśmy – pierwsze 30 dni na zwrócenie kosztów leczenia jest darmowe. Ustaliliśmy również 10% oprocentowania, ale w skali nieco krótszej niż rok. Tak powstała marka MediPay, której towarzyszy hasło Care Now Pay Later, nawiązujące do Buy Now Pay Later czyli popularnej usługi „kup teraz, zapłać później”.

Jeśli chodzi o rozwój firmy, zmiana była ogromna – od tamtej pory zaczęło do nas dołączać 100-200 placówek medycznych miesięcznie.

Jakie widzisz największe zmiany w branży płatności medycznych na przestrzeni lat i gdzie, Twoim zdaniem, zmierza ten rynek?

Największa zmiana to przede wszystkim dążenie do jeszcze większej automatyzacji, skracanie czasu pozyskiwania finansowania do minimum oraz zmniejszanie roli obsługi kliniki. Usługobiorcom zależy na tym, by było szybko i sprawnie.

Na samym początku pacjenci podpisywali jeszcze papierowe umowy, dziś wszystko odbywa się za pośrednictwem SMS-a. W przypadku osób, które korzystają z naszych usług po raz kolejny, cała procedura w placówce medycznej trwa mniej niż minutę. U niektórych partnerów wprowadzamy również bramki płatnicze na stronach internetowych. Zmiany są bardzo dynamiczne.

Pracowałeś w pizzerii i w nieruchomościach w Nowym Jorku. Jak te doświadczenia wpłynęły na Twój sposób myślenia o biznesie?

Praca w pizzerii nauczyła mnie przede wszystkim, jak ważne jest porozumienie z ludźmi, z którymi współpracuję – a to jeden z kluczowych aspektów w biznesie, zwłaszcza takim jak LM PAY S.A., gdzie fundamentem jest zaufanie zarówno partnerów, jak i pacjentów. W tym czasie wysłuchałem wielu inspirujących historii, poznałem różne podejścia do życia, sposoby radzenia sobie z trudnościami i rozwiązywania problemów.

Czas spędzony w USA i praca jako rental agent pokazała mi z kolei, że może istnieć inny model biznesowy i kultura pracy niż te, które znałem z Polski. Wtedy właśnie zdecydowałem, że chcę być przedsiębiorcą, ale nie takim, który tworzy przepaść między sobą a pracownikami. Właściwie do dziś są to dwa solidne filary, na których opieram swój biznes.

W jaki sposób dbasz o równowagę między życiem zawodowym a prywatnym? Czy masz rytuały, które pomagają Ci unikać wypalenia?

Nie mam konkretnych rytuałów. Przed wypaleniem chroni mnie przede wszystkim poczucie, że robię swoje, widzę wyniki, zainteresowanie naszymi usługami. To oraz zaangażowanie mojego zespołu napędza mnie wystarczająco, bym codziennie rano wstawał zmotywowany i gotowy do działania.

Mam za to bardzo ściśle ustalony plan tygodnia: 3 dni spędzam w Warszawie, w firmie, omawiając najważniejsze kwestie z moim zespołem; 2 kolejne poświęcam na spotkania offline i online z partnerami, właścicielami klinik oraz inwestorami. Weekend to czas dla rodziny – wspólne wyjazdy, spacery i rozmowy.

Czy jest jakaś konkretna decyzja biznesowa, której dziś byś nie powtórzył?

Wychodzę z założenia, że jeśli kiedyś postąpiłem w określony sposób, to widocznie, ze względu na różne okoliczności, nie mogłem postąpić inaczej. Dotyczy to również decyzji biznesowych, jakie podjąłem w przeszłości. Być może mógłbym częściej słuchać rad mądrych i doświadczonych osób, które spotykałem na swojej drodze. Wtedy prawdopodobnie nie popełniłbym niektórych błędów, ale też nie nauczyłbym się tego, co dziś wiem na temat biznesu.

Jakie są Twoje najważniejsze zasady prowadzenia firmy?

Bycie transparentnym i inwestowanie w kompetencje. Pierwsza zasada odnosi się zarówno do relacji z klientami oraz partnerami, jak i inwestorami. W LM PAY S.A. nie ma drobnych druczków, ukrytych kosztów – wszystko jest jasne już na samym początku współpracy. To podstawa w branży finansowej, by zdobyć zaufanie usługobiorców i zbudować lojalność.

Transparentność jest również kluczowa w zarządzaniu zespołem. Moi pracownicy wiedzą, czego od nich oczekuję, ale ja rozumiem również, jakie mam obowiązki wobec nich. Tylko tak możemy współpracować.

Jeśli zaś chodzi o inwestowanie w kompetencje, to uważam, że nie należy żałować środków na najbardziej wartościowych ludzi w firmie. W LM PAY S.A. tworzę najlepszy możliwy team, bo wiem, że taka inwestycja na pewno się zwróci.

Jaką jedną radę dałbyś przedsiębiorcom, którzy chcą skalować swój biznes, ale boją się podejmować ryzyko?

Myślę, że ryzyko jest częścią biznesu. Każdy przedsiębiorca prędzej czy później będzie musiał je podjąć. Moja rada to: jeśli masz wizję i czujesz, że robisz swój biznes dobrze, to rób go dalej.

Jeśli natomiast brakuje Ci środków, to poproś o nie różne osoby, instytucje czy fundusze – dobre pomysły zawsze się obronią i znajdą chętnych, którzy przyczynią się do wzrostu!